Magma topp logo Til forsiden Econa

Ingen omstilling uten motstand

En mellomstor bedrift i en norsk by. For et halvt århundre siden reiste den seg og ble etterpå stående støtt, som en tilsynelatende trygg arbeidsplass med mange sosiale goder. Her råder lojalitet, tradisjon og stabilitet.

Intervju med Tone Berentsen og Stein Tennebø i konsulentfirmaet Tennebø & Partners

figur

«- Det er svært få lærebøker som tar opp motstand mot endringer som eget tema, og knapt noen utdannelse gjør lederne forberedt på nettopp denne type situasjoner.»Tone Berentsen

figur

«- Vår erfaring er at omstilling alltid vil føre til lavere ytelse i en periode.»Stein Tennebø

«- Motstand mot endringer viser at det er en latent kraft til stede. Jeg sammenligner det med sjalusi, som er kjærlighet på avveie.»Stein Tennebø

Så en dag kommer forandringen inn gjennom fabrikkportene. De gamle gründerne selger livsverket sitt. Nye eiere kjøper, og selger igjen. Ledere kommer og går. Dagens eier krever omstilling og resultater.

Enhver omstilling vil påføre mennesker mer eller mindre smerte. De fleste blir takknemlige for å høre at det er normalt å føle smerte i en slik omstillingsprosess, sier partner Tone Berentsen i Tennebø & Partners.

Administrerende direktør Stein Tennebø velger andre ord, men påpeker det samme:

- Det er alltid tungt når noen med mer makt kommer og gjør noe med deg og din situasjon. Ikke alle vil si at de føler smerte, noen blir bare forbannet.

- Omstillinger vil alltid bli møtt med motstand. Men graden av motstand vil variere fra tilfelle til tilfelle, mener de to.

De har fulgt denne aktuelle bedriften tett gjennom det siste turbulente året. De har gått på kryss og tvers i organisasjonen, snakket med ledere og ansatte på alle nivåer og kartlagt kompetanse og holdninger.

Dette er en bedrift som er blitt flyttet over i en ny økonomisk virkelighet. Dagens eier - et børsnotert norsk konsern - har satt et absolutt krav til avkastning og forlanger omstillinger som fører frem til målet. Ingen hjørner av virksomheten er fredet: kostnader skal kuttes og produkter saneres.

- Ennå har ikke alle de ansatte helt skjønt hva det faktisk innebærer at bedriften er blitt børsnotert. De har ikke forstått at de gamle eierne både har solgt og er døde. Den nye virkeligheten er at de i stedet for å ha eiere som styrer med hjertet, har fått eiere som styrer med lommeboken, sier Tennebø.

FØRSTE SKRITT: FÆRRE FOLK

Ifølge konsulentene i Tennebø & Partners gjennomgår denne bedriften nå mange av de omstillingene som skjer i mange organisasjoner, og er således et typisk eksempel. Typisk fordi kostnadskuttene gjennomføres først, mens andre former for omstilling kommer i neste fase.

Og deres erfaringer tilsier, naturlig nok, at kostnadskutt i form av nedbemanning er den form for omstilling i en organisasjon som møter sterkest motstand. På listen over endringer som skaper motstand, plasserer de også eierskifter høyt oppe. Det rokker ved tradisjoner og kan i seg selv bli oppfattet som truende. Fusjoner og fisjoner står også på denne listen. Slike endringer vil alltid føre til rokeringer i organisasjonen og derfor også bli møtt med motstand. Det mobiliserer dessuten mye motstand når tidligere monopoler løses opp og erstattes av konkurranse. Derfor nevnes de dagsaktuelle endringene i mange offentlige monopoler i denne sammenhengen.

- Første og vanligste reaksjon på omstillinger er frykt for personlige tap. Det gjelder både økonomiske tap og tap av prestisje, fastslår de to.

I den aktuelle bedriften har stabil arbeidskraft tradisjonelt vært et av kjennetegnene. Har noen sluttet, har de - som regel - gjort det med gullklokken for lang og tro tjeneste på armen. Så plutselig en dag er det nedbemanning det dreier seg om. Mennesker må ut av organisasjonen for å tilfredsstille de nye eiernes økonomiske krav. 15-20 prosent av arbeidsstokken er uønsket i bedriften.

- De fleste mennesker er opptatt av stabilitet og trygghet. Tenk deg at du har jobbet et sted og følt at du har fått anerkjennelse for innsatsen din. Så en dag kommer det nye eiere inn og gjør noe med livet ditt. Det er traumatisk, sier Berentsen.

I denne bedriften var tillitsforholdet mellom de ansatte og den nye ledelsen dårlig før nedbemanningen begynte. Det skulle ikke bli bedre av at ledelsen valgte å se bort fra ansiennitetsprinsippet. I samarbeid med de eksterne konsulentene ble kompetanse og personlige egenskaper, utdannelse, erfaringer og resultater kartlagt. Og samtidig med kostnadsfokuset ble det ført en diskusjon om hva slags kompetanse bedriften ville trenge i tiden fremover.

YDMYKHET

Nedbemanningsprogrammet ble satt i gang i 1997. Ved inngangen til 1998 var det gjennomført. Uten oppsigelser. Førtidspensjoneringer og sluttpakker til dem som valgte å gå frivillig, ble løsningen. Men over arbeidsstokken hang hele tiden trusselen om oppsigelser og sosiale goder som kunne bli fjernet.

- En slik prosess må ledelsen gå inn i med ydmykhet. Det er mennesker det dreier seg om; det er deres liv, sier Berentsen.

Den største utfordringen lederne står overfor i en slik situasjon, er de vanskelige samtalene. Møtet ansikt til ansikt med dem det gjelder. Den direkte håndteringen av alt det personlige engasjementet og den motstanden som en slik prosess mobiliserer.

- Der ser vi også den vanligste unnlatelsessynden fra ledernes side. Og det rett og slett fordi de gruer seg så fælt, sier Berentsen. Men hun minner samtidig om hvor dårlig forberedt mange ledere er på akkurat dette: - Det er svært få lærebøker som tar opp motstand mot endringer som eget tema, og knapt noen utdannelse gjør lederne forberedt på nettopp denne type situasjoner.

- Vår erfaring er imidlertid at folk er blitt flinkere til å søke hjelp. De ber om å bli trenet på forhånd, og vi mener at den beste forberedelse er simulering. Ledere bør rett og slett trene på tilsvarende situasjoner på forhånd, mener Berentsen.

MINDRE MOTIVASJON

Like sikkert som at konsulentene venter å finne motstand mot endringer i enhver organisasjon, forventer de også at endringene vil bli etterfulgt av en periode med lav ytelse. Folk føler seg slitne og spør: Hva nå? Motivasjonen er lav. Organisasjonen trenger revitalisering.

- Vår erfaring er at omstilling alltid vil føre til lavere ytelse i en periode, sier Tennebø.

- Er det denne fasen den aktuelle bedriften nå befinner seg i?

- Ja, men det er ikke noe entydig bilde. Det arter seg ulikt i de ulike deler av organisasjonen, og bedriften har begynt å øke inntjeningen igjen.

Han legger vekt på både tid og penger når en bedrift skal gjennom store endringer. Tid til å forberede prosessen på forhånd. Penger til å dekke kostnadene.

- Det er viktig å bruke mye tid på forberedelsene. Jo bedre forberedt man er på potensielle endringer, desto mindre støy blir det underveis. Vi ser at mange starter for sent med store prosesser. Den bedriften vi her forteller om, har satt av mye penger til omstillinger og har på den måten vist at den tar dette alvorlig. Omstillinger koster. Ikke minst vil det være viktig å gi ordentlige sluttpakker til dem som må forlate bedriften, mener Tennebø.

DE BESTE GÅR

- Hvordan har motstanden mot endringer kommet til uttrykk i denne bedriften?

- Den er først og fremst synlig gjennom fagforeningene. Folk som ikke har vært organisert før, melder seg inn i foreningene, og mye tid blir brukt i tillitsmannsapparatet, svarer konsulentene, som også har sett uformell makt i organisasjonen:

- Det finnes folk som ikke har noen formelle posisjoner, men som likevel har mye makt. Omstillinger vil gi økt grunnlag for slik uformell innflytelse, særlig i en tidlig fase. Det kan være viktig for ledelsen å se på dette som en potensiell ressurs. Folk med slik uformell makt, kan flyttes over i posisjoner der de kan spille en konstruktiv rolle.

Når motstand mot endringer ulmer i en organisasjon, er det kanskje den mest ressurssterke medarbeideren som takker for seg og slutter først. Derfor mener rådgiverne i Tennebø & Partners at det er viktig å blinke ut kritisk kompetanse på forhånd, og gi viktige medarbeidere klar beskjed om at bedriften vil satse videre på dem.

- Har dere også sett at motstand mot endringer har gitt ekstreme utslag?

- Vi har hørt ordet «sabotasje»nevnt. Men vi har ikke sett det gjennomført, svarer de.

SOM KJÆRLIGHET PÅ AVVEIE

Da de eksterne konsulentene gikk inn i denne bestemte bedriften og gjorde seg kjent med den fra innsiden, fant de mye stolthet. De befant seg i en produksjonsbedrift som folk var stolte over å jobbe i.

- Kanskje er denne stoltheten bedriftens viktigste verdi, sier de.

- Men kommer man ut på den andre siden av en større omstilling med denne stoltheten i behold?

- I dag er det mange desillusjonerte ansatte ved bedriften, er svaret.

Men motstand mot endringer kan også være et uttrykk for noe av det samme: Folk er opptatt av arbeidsplassen sin, stolte over det de holder på med, og engasjerte. Derfor svarer konsulentene ja på spørsmålet om også motstand mot endringer kan være en verdi for bedriften. Hvis endringer ikke møter motstand, er det uttrykk for apati, mener de.

- Motstand mot endringer viser at det er en latent kraft til stede. Jeg sammenligner det med sjalusi, som er kjærlighet på avveie, sier Tennebø.

DEN ABSOLUTTE FORUTSETNING

Ifølge Tennebø og Berentsen er det én forutsetning som er absolutt for å kunne lykkes med strategiske endringer: Det må skapes en felles forståelse, eller med andre ord en forankring, i organisasjonen.

I den bedriften de her forteller om, er det nylig gjennomført en uravstemning. Den gjaldt spesielle sosiale goder som bedriften opp gjennom årene har gitt til sine ansatte, som ekstra ferieuke og kortere arbeidstid for enkelte grupper.

I uravstemningen sa et flertall av de ansatte nei til å kutte i godene.

- Det er et resultat som viser at det fortsatt ikke er noen felles erkjennelse av krise i bedriften, påpeker konsulentene.

Et argument fagforeningene bruker, er at «krisen»er kunstig, og kun skapt av eiernes krav.

Konsulentenes kartlegging viste at det er store forskjeller i holdninger og verdigrunnlag innad i bedriften. Det er store sprik mellom toppledelse og ansatte, men også ledere på lavere nivåer kan være mer opptatt av sin egen avdeling enn av helheten. Konsulentenes konklusjon er at det er viktig å involvere alle i endringene. Det er ikke nok å informere og så trekke seg tilbake og styre videre fra direktørkontoret.

- Ledelsens jobb er å ensrette mangfoldet. Jeg pleier å si at ledelse ikke er et fag, men en kunst. Kunsten er å ensrette mangfoldet i organisasjonen og målstyre det, sier Tennebø.

Synlig ledelse og målstyring på alle nivåer er noen av stikkordene for det nye arbeidsåret i bedriften. Det var mye negativt fokus på nedbemanning i 1997. Nå skal omstillingen dreie seg om utvikling og forbedring. Fremtiden skal stå i fokus. Bedriften skal gjennomføre ledertrening på alle nivåer, og alle ansatte skal involveres i bedriftens strategi.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS