Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Innbilte effekter av coaching?

Sist vår avsluttet jeg en longitudinell studie hvor vi undersøkte effekter av et coachingprogram for ledere som varte i seks måneder. I juni publiserte jeg resultatene, og de ble førstesideoppslag iDagens Næringsliv med overskriften «Innbilte effekter av coaching». Resultatene viste nemlig at selv om lederne i stor grad mente de hadde endret atferd som følge av coachingprogrammet (f.eks. oppga 40 % bedre kommunikasjon med sine medarbeidere), så registrerte medarbeiderne ingen endringer.

Samtidig publiserte Konsulentguiden kommentarer fra en profesjonell coach som deltok i prosjektet, og som oppsummerte resultatene på følgende måte:

Undersøkelsen viser jo helt klart det motsatte. Når 80 % (av lederne som deltok i programmet) mente de i stor grad oppnådde det de selv ønsket med coachingen, er det meget positive tall. Bedre kommunikasjon med medarbeidere var ikke noe mål for dette lederutviklingsprogrammet uansett.

Begge vurderingene er i samsvar med våre resultater fra undersøkelsen. De illustrerer også et par vanlige problemer i forskningen på ledelse. For det første er det sjelden at forskningen på et så typisk praksisfelt viser entydige resultater. For det andre er det svært vanlig at resultater blir tolket entydig selv om de ikke er det. Fremdeles har folk flest en overdreven tro på at forskningen kan finne frem til sannheter som er uomtvistelige. For det tredje er det svært ofte slik at hva resultatene faktisk viser, er avhengig av hvem som tolker dem. I dette tilfellet hadde DN og coachen to helt ulike agendaer og plukket selv ut resultater som støtter akkurat deres agendaer.

To hovedforklaringer

Men allikevel er det jo et faktum at coachingprosjektets resultater var tvetydige. Og spørsmålet er: Hvordan tolker vi som forskere slike resultater? Som regel er empiriske prosjekter basert på nokså gjennomtenkte antakelser eller teorier vi bygger undersøkelsene på. Disse antakelsene kan være basert på resultater fra tidligere forskning, forundersøkelser eller relevante teorier. I tråd med de klassiske kriteriene for vitenskapelige studier skal metoden i en undersøkelse være så streng at vi tester våre antakelser gjennom å prøve å falsifisere dem heller enn å verifisere dem. Vanligvis er det slik at når våre data stemmer overens med våre antakelser, altså at vi får støtte for våre hypoteser, anses kriteriene for strenghet i testen å være tilstrekkelig begrunnelse for at vi kan si at hypotesene stemmer (uten at vi dermed vil hevde at vi har funnet en sannhet). Hvis dataene ikke stemmer med hypotesene derimot, underkastes som regel studien en mye nøyere undersøkelse. Vi prøver å forstå hvorfor vi ikke fikk støtte for hypotesene. Vi opererer med to hovedforklaringer på hvorfor empiriske resultater ikke er i samsvar med teori:

Den første forklaringen går ut på at teorien eller våre hypoteser var feil, og at dataene våre stemmer. Hvis vi har testet en veletablert teori som har vært testet mange ganger før, kan dette være vanskelig å akseptere. Vanligvis prøver vi da å finne egenskaper ved den spesifikke situasjonen vår studie har vært gjennomført i, som kan gjøre at våre resultater ble annerledes enn ved tidligere tester. Hvis undersøkelsen er basert på nyere og mindre velutviklede teorier, vil en vanlig konklusjon være at mere empiri trengs for å vurdere teoriens sannhetsgehalt. Det er sjelden at en teori forkastes totalt på grunnlag av én studie som viser manglende støtte til den. Når det gjelder coaching, finnes det svært lite teori og enda mindre empiri som gir klare, testbare hypoteser. I vår studie undersøkte vi derfor en lang rekke effekter, som alle har blitt nevnt og/eller dokumentert i tidligere studier, selv om disse ikke har vært metodisk sterke. Antakelsen var at hvis bare en liten prosent av de effektene som det hevdes coaching har, er reelle, ville vi finne dem. Videre kan man anvende denne undersøkelsen til å bygge videre på en mulig teori om coaching, som igjen kan testes i andre sammenhenger.

Den andre forklaringen går ut på at hypotesene og teorien er riktig, men at vår metode var for dårlig til å påvise de sammenhengene som faktisk finnes der. Det vil si at vi ikke stoler på resultatene våre. Ofte er metoder og datagrunnlag for tynt til å trekke solide konklusjoner. Igjen: Hvis teorien som var utgangspunktet for vår studie er veletablert og har fått støtte i empiriske studier før, har vi en sterkere tendens til å anta at de manglende resultatene kan skyldes dårlige testmetoder. Vi har vanskelig for å betvile en veletablert teori. Generelt sett er ikke forskningen så objektiv som vi av og til ønsker å fremstille den som. Mange teorier har fått solid feste innenfor ledelsesforskningen uten at empiriske funn har understøttet teoriene i særlig grad. Dette gjelder for eksempel en del av forskningen på lederstiler. Spørsmålet i vårt tilfelle er derfor: Kan det tenkes at det finnes reelle effekter av coaching, bare at vi ikke klarte å finne dem?

I vår undersøkelse vil jeg si at begge forklaringene kan bidra til at resultatene ble såpass tvetydige. Dette er også typisk for ledelsesforskningen og ikke minst når det gjelder lederutvikling, det er som sagt sjelden at forskerne finner entydige resultater. Men man har allikevel en tendens til å overvurdere resultater som støtter utgangsteoriene, og undervurdere data som viser manglende støtte. Denne problematikken viser at forskning også i stor grad er et spørsmål om tro og overbevisende argumentasjon.

Viktige resultater

For min del var jeg overrasket over at vi fant såpass få effekter av coaching, særlig siden coachingen ble gjennomført over et så langt tidsrom som seks måneder. I hovedsak kan vi oppsummere resultatene slik:

  • En overveiende del av lederne (80 %) mente de hadde oppnådd målene sine med coachingen. Ca. 20 % hadde ikke fått noe ut av coachingen eller var misfornøyde.
  • De mente også at de hadde endret atferd på flere områder, men det varierte mellom lederne hvilke områder de hadde endret seg på.
  • Det var ingen signifikante forskjeller mellom den gruppen ledere som deltok i prosjektet, og en kontrollgruppe av ledere i samme organisasjoner som ikke deltok i prosjektet. De manglende resultatene her kan skyldes et svært lite utvalg.
  • Vi hadde data fra gjennomsnittlig fire medarbeidere under hver leder, også lederne i kontrollgruppen (til sammen rundt 140 personer). Medarbeiderne rapporterte ingen endringer på noen områder, verken i lederens holdninger eller atferd, egne holdninger eller atferd eller resultater for organisasjonen.

En plausibel tolkning av disse resultatene vil være at coaching av ledere først og fremst bidrar til at lederen mestrer sin egen rolle bedre. Dette kan handle om å streve mindre med å ta beslutninger, bedre takle stressede situasjoner, jobbe mer målrettet og effektivt eller en hel rekke andre ting. Videre kan vi anta at hvis coaching skal ha effekter i organisasjonen, utover ledernes egne opplevelser, må coachingen faktisk være direkte rettet mot dette.

Men kanskje den viktigste konklusjonen er at man ikke kan være nøye nok når man skal evaluere effekter av lederutviklingsprogrammer. Hvis man måler noe annet enn det som var formålet med programmet, vil man i alle fall ikke finne effekter. Og samtidig: Hvis man bare måler de subjektive oppfatningene av både mål og effekter, vil man helt sikkert finne positive effekter, noe jeg opplever at mange leverandører av slike programmer gjør. Derfor bør dokumentasjon av utviklingsprogrammer følge de samme retningslinjene som forskningen gjør. For det første må man basere undersøkelsene på teori eller hypoteser som utvikles før programmet settes i gang: Hva antar/ønsker vi at programmet skal føre til, og hvordan kan vi underbygge disse antakelsene? For det andre må målemetodene være stringente og basere seg på flere kilder. Jeg er helt sikker på at hvis jeg fikk coaching i seks måneder og selv kunne bestemme målet med coachingen, ville jeg oppleve gode resultater av denne coachingen, for min egen del. Men spørsmålet er jo om organisasjonen rundt disse lederne også skulle ønske seg noen resultater. Det er vel ikke usannsynlig?


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS