Magma topp logo Til forsiden Econa

Øystein D. Fjeldstad er professor i internasjonal strategi og ledelse (Telenor-professoratet) ved Institutt for strategi og logistikk, Handelshøyskolen BI.

Innovasjon i et verdinettverksperspektiv

Innovasjon er kilde til konkurransefortrinn og vekst og har derfor en sentral rolle i strategien til enhver bedrift 1. Det er vanlig å skille mellom innovasjon som skapende og spredende prosesser og innovasjon som formålstjenlige resultater, for eksempel en ny teknologi, en ny prosess eller et nytt produkt. Ledere må forholde seg til og treffe kritiske valg med hensyn til begge fortolkninger.

Innovasjoner kan bidra til å forbedre og forsterke etablerte virksomhetsmodeller, men også endre dem radikalt. Når ledere gjør valg, baserer de seg mer eller mindre bevisst på teori og antakelser om betingede årsak–virkningssammenhenger. Dessverre finnes det få oppskrifter som virker i alle sammenhenger2,3, og derfor må man sortere virkeligheten i hensiktsmessige kategorier.

I denne artikkelen tar jeg utgangspunkt i en teori om verdiskaping som min kollega Charles Stabell og jeg utviklet på begynnelsen av nittitallet. Med henvisning til Thompsons (1967) klassiske bok Organizations in Actionargumenterte vi for at Michael Porters (1985) verdikjede representerte én av tre grunnleggende virksomhetsmodeller, og vi introduserte de to komplementære modellene «The Value Network» (verdinettverket) og «The Value Shop» (verdiverkstedet) (Stabell og Fjeldstad 1998).

Verdinettverksmodellen er en teori om hvordan virksomheter, som fasiliterer sine kunders samhandling, skaper verdi og oppnår konkurransefortrinn4. Telekommunikasjonsbedrifter, finansinstitusjoner, post- og pakkeleveranseselskaper, organisatorer av nettsamfunn og ulike former for internettransaksjoner er eksempler på denne type virksomhet.

Verdiverkstedsmodellen er en teori om virksomhet som løser sine kunders unike problemer. Arkitekter utformer bygg som er tilpasset i funksjon og form, sykehus behandler pasienter i den grad det er mulig ut fra tilgjengelige ressurser, og konsulenter organiseres i team tilpasset klientoppdrag. Fjeldstad og Haanæs (2001) utviklet sammenhengen mellom virksomhetsmodell og utforsking og utnyttelse i organisasjoner (March 1991).

Det finnes et godt utviklet begrepsapparat for å beskrive og måle innovasjon i en «verdikjedevirksomhet», men dette kan dessverre verken direkte eller enkelt overføres til organisasjoner med annen virksomhetslogikk. Nedenfor går jeg derfor først igjennom noen sentrale egenskaper ved utforsking og utnyttelse og deretter spesifikt om innovasjon i nettverksvirksomheter5.

Utforske og utnytte

Med innovasjon menes en signifikant endring i kunnskap eller fremgangsmåte, det vil si utforskende virksomhet som utvikler nye ferdigheter, fremgangsmåter, teknologier, tjenester eller produkter i en bedrift (Greve og Taylor 2000: 55). Organisasjoner skaper nye produkter, prosesser og ressurser for å oppnå konkurransefordeler. Det finnes to vanlige misforståelser om innovasjon, nemlig at innovasjoner hovedsakelig er av teknisk art, og at produktutvikling som regel fører til innovasjoner. Innovasjoner er mer enn bare tekniske innretninger, og produktutvikling fører ikke alltid (sjelden) til innovasjoner.

Mens ordet innovasjon ofte blir smalt tolket, har begrepet utforsking et bredere innhold. Utforsking skjer på mange ulike måter og omfatter søking, variasjon, risikotaking, eksperimentering, lek, fleksibilitet og oppdagelse (March 1991). Innovasjonskildene befinner seg ikke alltid (sjelden) innenfor en enkelt organisasjon, men ofte i rommet som utgjøres av bedrifter, universiteter, forskningslaboratorier, leverandører og kunder (Powell 1990; Powell, Koput mfl. 1996). Bedrifter skaper noe nytt når de gjennomfører og deltar i utforskende virksomhet innenfor og utenfor grensene til egen organisasjon eller adopterer nye måter å gjøre ting på fra omgivelsene (Cohen og Levinthal 1990).

Utnyttelse er aktivitet som har til hensikt å trekke veksler på gevinsten fra utforsking. Organisasjoner er strukturert slik at de kan utnytte egen kompetanse (Greve og Taylor 2000). Utnyttelse omfatter foredling, valg, produksjon, effektivitet, utvalg og implementering (March 1991). Målet for en del produktutvikling er utnyttelse gjennom å modifisere resultatene fra utforskingsaktiviteter. Dette gjøres ved at de tilpasses et gitt marked eller ved forbedringer som har til hensikt å overgå konkurrentenes løsninger.

Over tid må organisasjoner drive med både utforsking og utnyttelse. Utforsking er en spire til å utvikle konkurransefordeler, mens utnyttelse innebærer at man omdanner konkurransefordeler til forretningsmessig gode resultater. Hvordan utforskingen foregår, og hvilken balanse det er mellom utforsking og utnyttelse, avhenger av type virksomhet, av betingelser i bedriftens omgivelser og av timing. Sted, form og tidspunkt for utforskende aktivitet vil altså variere fra organisasjon til organisasjon. Dette er en utfordring for måling og evaluering av innovativ aktivitet. Det er nesten trivielt å måle input til klassisk, internt organisert forsknings- og utviklingsaktivitet. Denne typen måling samsvarer imidlertid dårlig med utforsking, fordi den sjelden inkluderer import av nye fremgangsmåter utenfra. Dessuten blander denne type måling utforsking (forskning) med utnyttelse (utvikling) og overser utforsking innen ikke-tekniske områder, slik som utvikling av nye forretningsmodeller og inntreden på nye markeder. Derfor utgjør den bare en begrenset del av organisasjonens innovasjon eller utforsking, særlig fordi mange organisasjoner har både avansert og bredt spredt kunnskap innen områder som utvikler seg raskt. I bransjer der kunnskap er kritisk, må bedriftene være eksperter både i bedriftsintern forskning og utforsking i samarbeid med universiteter, kunder, konkurrenter og bedrifter for å utfylle egen verdiskaping (Powell, Koput mfl. 1996).

Utforsking i nettverkstjenestebransjer

Aktivitetene i nettverksfasiliterende virksomhet representeres ved verdinettverksmodellen. Denne består av tre simultane aktivitetskategorier: markedsføring og kontraktstyring, tjenesteytelse og infrastrukturdrift. Figur 1 viser verdinettverksmodellen for en mobiloperatør. Organisasjoner med en verdinettverkskonfigurasjon samproduserer (Ramirez 1999) verdi i et horisontalt sammenknyttet og vertikalt lagdelt verdisystem (Stabell og Fjeldstad 1998), se eksemplet i figur 2. Systemet omgis av aktører som oppnår forenklet samhandling, for eksempel sluttbrukerkunder og innholdsskapere, og inkluderer leverandører av maskiner og programmer til både operatører/tjenesteleverandører og sluttbrukere (se Andersen og Fjeldstad 2003). Etterfølgende drøfting av innovasjon refererer både til enkeltbedrifters aktivitetsmodell og til verdiskapingssystemet de inngår i.

figur

Figur 1:The Value Network configuration for a mobile operator – basert på Andersen og Fjeldstad, 2003.

figur

Figur 2: Exemplified Value Network Value System – degree of layering varies between markets and represent strategic choices.

Verdien av nettverksfasiliterende tjenester er sterkt påvirket av nettverkseffekter (Katz og Shapiro 1985) knyttet til eksisterende og/eller potensielle relasjoner mellom kundene. Begrepet nettverkseffekt brukes når verdien av et produkt er avhengig av størrelsen eller sammensetning av produktets brukere, det vil si hvem de andre kundene er (Rohlfs 1974; Stabell og Fjeldstad 1998). Forenklet kan vi skille mellom innovasjoner som øker «konnektiviteten» innen et nettverk, det vil si hvem man kan komme i kontakt med via en tjeneste, «konduktiviteten» i et nettverk, det vil si hva som kan utveksles via en tjeneste, og andre innovasjoner som øker viljen til å betale for en tjeneste eller senker kostnaden forbundet med å yte tjenesten, for eksempel et bedre brukergrensesnitt eller en mer effektiv prosess.

Nettverkseffekter er svært viktige for å kunne skape og oppnå verdi ved en lang rekke transaksjonstjenester (Rohlfs 1974; Economides 1993; Economides 1996; Encaoua, Moreaux mfl. 1996). Derfor er problemstillingene knyttet til investering i nettverkseffekter og evnen til å skape fortjeneste fra slike investeringer analoge med problemstillingene knyttet til investering i teknologisk utvikling og patentering (Katz og Shapiro 1985: 439). Utforsking av mer effektive måter å spre nye nettverk på, det vil si forbedrede fremgangsmåter for rekruttering av kunder og lansering av fysiske, menneskelige og programvaremessige infrastrukturer eller oppgradering av eksisterende nettverk, er altså kjernen i utforskende aktivitet for telekommunikasjonsbedrifter og andre leverandører av transaksjonstjenester. Slike innovasjoner bidrar til å øke «konnektiviteten» i det nettverket som betjenes. Bedrifter bruker mange ulike strategier for å opprette en kritisk masse innen målbrukergruppene. Noen av disse omfatter «gi bort»-strategier og «trojanske hester» – et produkt med et fremtidig potensial som terminal for nettverkstilgang og egenskaper som gjør at tjenesten kan spres, for eksempel gjennom egeninstallering. Spredningen av PC-en var uavhengig av sitt fremtidige potensial som internetterminal, men dette bidro i stor grad til spredningen av internett (Fjeldstad og Haanæs 2001).

Produkt- og prosessinnovasjoner

Bedrifter som leverer nettverkstjenester, driver selvsagt også med andre former for utforskende aktivitet. De gjennomfører klassiske, teknologisk rettede forsknings- og utviklingsaktiviteter. Det er vanlig å skille mellom produkt- og prosessinnovasjoner (Wheelwright og Clark 1992). Gjennom produktinnovasjoner forbedres egenskapene til det produktet som kunden kjøper, mens prosessteknologier forbedrer de prosessene som fører til at produktet blir skapt og levert. I tjenesteytende bransjer er forskjellen mellom produkt og prosess uklar, og man burde forvente en større andel prosessinnovasjoner. Dette er vanligvis ikke et område for tradisjonell forsknings- og utviklingsaktivitet. En del prosessinnovasjoner i tilknytning til utvikling av IT-systemer, endring av forretningsprosesser og liknende blir ofte gjort ved hjelp av eksterne konsulenter.

Noen teknologiske innovasjoner bidrar direkte til å øke «konnektivitet». Disse er ofte knyttet til forbindelsen mellom en nettverkstjeneste og en annen, for eksempel en bro mellom e-post og tekstmeldinger (SMS). Teknologiske innovasjoner som øker «konduktivitet», det vil si hva som kan overføres, og hvordan det kan overføres, for eksempel kapasitet og sikkerhet, blir verdifulle for kundene bare hvis spredningen av slike innovasjoner gir kundene kontakt med et tilstrekkelig antall andre relevante kunder. I den teknologiske innovasjonsprosessen må man derfor også vurdere spredningsprosessen nøye, samt hvorvidt produktet har egenskaper som muliggjør spredning. Suksessen til det internettbaserte telefonsystemet Skype skyldes i stor grad at det i tillegg til å ha god brukervennlighet er lett å spre og lett å ta i bruk. For en enkelt bruker er det nok at bare én annen bruker som han eller hun er interessert i å kommunisere med, også bruker Skype. Gjennom SkypeOut-forbindelsen har selskapet i betydelig grad økt tjenestens «konnektivitet» utover nettverket av Skype-brukere.

Bedre grensesnitt og nye typer innhold er eksempler på innovasjoner som ikke nødvendigvis forbedrer nettverkets forbindelses- eller ledningsevne. De forbedrer den grunnleggende viljen til å betale for en tjeneste, uavhengig av om andre brukere tar den i bruk. Utnyttelse av slike innovasjoner kan imidlertid komme enten direkte fra kundenes økte vilje til å betale for tjenesten eller kanskje i større grad fra gevinsten av hvor effektivt en tjeneste av typen beskrevet ovenfor, kan spres. De strategiske valgene om målet for slik utvikling, som drøftet ovenfor, og prissettingen av resultatene i markedet er derfor svært viktige.

Innovasjoner i organisasjoners grenseland

Nettverkstjenester er grunnleggende infrastrukturer i samfunnet. De skaper virtuelle rom for flyt i moderne global økonomi (Castells 1996). Verdien økes når tjenesten kan brukes til å gjennomføre en ny type transaksjoner. Derfor finnes det også to andre viktige former for innovasjoner i tilknytning til nettverkstjenester. Den første er innovasjoner som forbedrer andre nettverkstjenesters mulighet til å bruke en mer grunnleggende tjeneste, for eksempel mobil datakommunikasjon, som infrastruktur. Eksempler er innovasjoner som setter banker, eiendomsmeglere, billettkontorer og andre i stand til å forenkle og forbedre sine transaksjoner ved bruk av mobilnettet. Slike vertikale innovasjoner fremmer utviklingen av nettverk på flere nivå (Fjeldstad 1999) og er viktige for den grunnleggende tjenestens verdi. For det andre finnes det bruker-lokaliserte innovasjoner som forbedrer brukernes evne til å bruke tjenestene til å utføre transaksjoner. Eksempler på denne kategorien er innovasjoner innen telemedisin på sykehus og klinikker for å tilpasse utstyret og prosessene deres til ulike typer nettverkstjenester. Begge disse formene for innovasjoner finner sted i samhandling med andre organisasjoner. De må selvsagt utføres gjennom en eller annen form for samarbeid med komplementære leverandører eller konkurrenter hvor målet er å skape et tilstrekkelig stort kombinert nettverk og et tilstrekkelig antall kunder.

De utforskingsegenskapene som er beskrevet ovenfor, er en direkte anskueliggjøring av innovasjoner innen telekommunikasjon og andre nettverkstjenester. Innovasjoner skjer i teknologien, i forretningsmodellene og i de tjenestene som utgår fra teknologien og forretningsmodellene. Teknologisk utforskning inngår av og til i utforskningen av markeder, men disse kan også utforskes hver for seg. For det andre blir utforskning av markedet noen ganger gjort en gang, et eller annet sted i verden. Deretter blir innovasjonene importert og tatt i bruk et annet sted. Dette er mulig fordi tjenester som øker gjennomsnittsbrukerens evne til å betale, ikke kan beskyttes like lett som teknologiske innovasjoner. Det kan til og med være lønnsomt for alle bedrifter som deltar i utforskingen, at de gjenbrukes, fordi innovasjoner som er rettet mot å øke kundenes betalingsvilje, representer fremskritt for både bedriftene og kundene, selv når de spres til alle konkurrentene og derfor ikke endrer balansen i konkurransesituasjonen. For det tredje blir noen innovasjoner i markedsområdet utviklet i fellesskap med bestemte brukere. Deltakerne deler kostnadene ved å utvikle disse innovasjonene, men for tjenesteleverandøren utgjør de allikevel betydelig utforsking. Lag av nettverkstjenester på flere nivå er eksempler på slike innovasjoner.

Utforskende aktivitet er altså avhengig av virksomhetsmodell. Den foregår på mange ulike måter, langt utover klassisk forsknings- og utviklingsaktivitet, og involverer et stort antall forskjellige typer aktører. I nettverkstjenester er innovasjoner særlig knyttet til teknologier, prosesser, fremgangsmåter og kompetanser som øker nettverkets «konnektivitet» og «konduktivitet», det vil si hvem/hva som kan nås, og hva som kan utveksles. Slike innovasjoner er kjernen i utforsking knyttet til telekommunikasjons- og andre nettverkstjenester. Innovasjonene utnyttes gjennom kunders økte vilje til å betale for medlemskap/abonnement og gjennom transaksjonsvolum og transaksjonspriser. Telenor, for eksempel, har en betydelig kompetanse i å rulle ut og rekruttere opp nettverk og i å spre tjenester som fører til omfattende nettverksbruk. Denne kompetansen utforskes og utnyttes globalt.

Noter

  • 1. Takk til professor Henrich R. Greve, BI, og dr. Knut B. Haanæs, Boston Consulting Group, for svært nyttige kommentarer.
  • 2. For en utdyping av dette resonnementet se Christensen og Raynor, 2003: 12 i Christensen, C. M. og M. E. Raynor (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successfull Growth. Boston, MA, Harvard Business School Press.
  • 3. Lesere som er interessert i praktisk anvendelse av «Chain, Shop, Network»-typologien som basis for virksomhetsmodeller (Business Models), henvises til Afuah, A. og C.L. Tucci (2000). Internet Business Models and Strategies, McGraw-Hill Irwin, Harris, J.G. og R.J. Burgman (2005). Chains, Shops and Networks: The Logic of Organizational Value. Chicago, Accenture Institute for High Performance Business: 1–9, Christensen, C.M., M. Horn, mfl. (2008). Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York, Christensen, C.M., J. Grossman, mfl. (kommer september 2008). The Innovator's Prescription. New York, McGraw Hill.
  • 4. Analogt til hvordan verdikjedemodellen er en teori som forklarer virksomhet basert på en trinnvis verdiøkende prosess. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. New York, The Free Press.
  • 5. Artikkelen er i stor grad basert på en artikkel i Telektronikk 1/2008. Jeg takker Professor Henrich R. Greve, INSEAD og dr. Knut B. Haanæs Boston Consulting Group for verdifulle innspill til den tidligere versjonen.

Litteratur

  • Afuah, A. og C.L. Tucci (2000). Internet Business Models and Strategies, McGraw-Hill Irwin.
  • Andersen, E. og Ø.D. Fjeldstad (2003). Understanding inter-firm relations in mediation industries with special reference to the Nordic Mobile Communication Industry. Industrial Marketing Management 32: 397–408.
  • Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society. Oxford, Blackwell.
  • Christensen, C.M., J. Grossman mfl. (kommer september 2008). The Innovator's Prescription. New York, McGraw Hill.
  • Christensen, C.M., M. Horn, mfl. (2008). Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York.
  • Christensen, C.M. og M.E. Raynor (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successfull Growth. Boston, MA, Harvard Business School Press.
  • Cohen, W.M. og D.A. Levinthal (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly 35(1): 128–152.
  • Economides, N. (1993). Network Economics with Application to Finance. Financial Markets, Institutions & Instruments 2(5): 89–97.
  • Economides, N. (1996). The Economics of Networks. International Journal of Industrial Organization 14(6): 673–699.
  • Encaoua, D., M. Moreaux, mfl. (1996). Compatibility and competition in airlines Demand side network effects. International Journal of Industrial Organization 14(6): 701–726.
  • Fjeldstad, Ø.D. (1999). The Value System in Telecommunication. Liberalising Eurpoean Telecommunication. K. Eliassen og M. Sjøvaag. London, Routledge: 238–256.
  • Fjeldstad, Ø.D. og K.B. Haanæs (2001). Strategy Tradeoffs in the Knowledge and Network Economy. Business Strategy Review 12(1): 1–10.
  • Greve, H.R. og A. Taylor (2000). Innovations as Catalysts for Organizational Change: Shifts in Organizational Cognition and Search. Administrative Science Quarterly 45(1): 54–80.
  • Harris, J.G. og R.J. Burgman (2005). Chains, Shops and Networks: The Logic of Organizational Value. Chicago, Accenture Institute for High Performance Business: 1–9.
  • Katz, M.L. og C. Shapiro (1985). Network Externalities, Competition and Compatibility. American Economic Review 75(3): 424–441.
  • March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science: A Journal of the Institute of Management Sciences, INFORMS: Institute for Operations Research. 2: 71–87.
  • Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. New York, The Free Press.
  • Powell, W.W. (1990). Neither Market nor hierarchy: Network forms of organization. Research in Organizational Behavior. B. M. Staw og L. L. Cummings. 12: 295–336.
  • Powell, W.W., K.W. Koput, mfl. (1996). Interorganizational collaboration and the locus of innovation: Networks of learning in Biotechnology. Administrative Science Quarterly 41(1): 116–145.
  • Ramirez, R. (1999). Value co-production: Intellectual origins and implications for practice and research. Strategic Management Journal 20(1): 49–65.
  • Rohlfs, J. (1974). A Theory of Interdependent Demand for a Communication Service. Bell Journal of Economics and Management Science 5 (Spring): 16–37.
  • Stabell, C.B. og Ø.D. Fjeldstad (1998). Configuring value for competitive advantage: On chains, shops, and networks. Strategic Management Journal 19(5): 413–437.
  • Thompson, J.D. (1967). Organizations in Action. New York, McGraw-Hill.
  • Wheelwright, S.C. og K. Clark (1992). Revoulutionizing Product Development. New York, The Free Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS