Magma topp logo Til forsiden Econa

Knut Haanæs er Ph. D. fra Handelshøjskolen i København og siviløkonom fra NHH. Han er førsteamanuensis i strategi ved Handelshøyskolen BI. For tiden er han gjesteforsker ved Stanford University i USA.

Innovasjon som strategisk utfordring

Denne artikkelen tar for seg innovasjon som en utfordring i etablerte bedrifter. Først defineres innovasjon og innovasjon innebærer for bedriften. Deretter gjennomgås de ulike utfordringene en bedrift som ønsker å satse på innovasjon står overfor, og hvordan bedriften bør takle disse. Til slutt diskuteres den strategiske betydningen av innovasjon for en bedrift.

«Det holder ikke at et prosjekt isolert sett er fornuftig; det må være fornuftig også når man ser på summen av alle prosjektene.»

«Det er når omgivelsene forandrer seg, at det er mest fornuftig å satse på innovasjon.»

«Det er ikke de naturgitte mulighetene som er knappe - men snarere menneskers evner til å se og utnytte disse.»

DEN NORSKE UTFORDRINGEN!

Hva er norsk næringslivs totalt sett største utfordring? Produktutvikling og innovasjon bør komme høyt på listen i de fleste bedrifter. Som alle bedriftsledere vet, er innovasjon enkelt i teorien, men vanskelig å få til i virkeligheten. Mye av den akademiske strategitenkingen er ikke opptatt av innovasjon. Innovasjon tas for gitt, og man er mer opptatt av hvordan bedrifter skal posisjonere seg i et etablert «spill». Det er synd fordi strategi også innebærer å skape nye spill og nye spilleregler, ikke bare å forholde seg til de eksisterende! I denne artikkelen ønsker jeg å se kritisk på hva som er de viktigste strategiske utfordringene relatert til innovasjon. Målet er å vise at man kan - og bør - tenke strategisk rundt bedrifters innovasjonsprosesser. Fokus her er på innovasjon i etablerte bedrifter. Innovasjon i nystartede foretak innebærer andre avveininger. 1

HVA ER INNOVASJON?

La oss først definere begrepet. Innovasjon består av bådenyskaping (m.a.o. å komme opp med nye teknologier, produkter, tjenester eller måter å arbeide på) ogkommersialisering (å finne en måte å tjene penger på eller skape annen verdi med nyskapingen). For å kunne kalle seg innovative må bedrifter kontinuerlig klare både å utvikle noe nytt og å utvikle et marked for dette nye. Ofte fokuseres det bare på nyskapingen: «Vi har kommet opp med en genial teknisk løsning!», og så overser man hvor viktig det er å finne betalende kunder. 1 Den kommersielle utfordringen er like stor som - og av og til større enn - den tekniske eller idémessige som gikk forut.

Vi kjenner alle til historier om fantastiske innovasjoner som ikke førte til noen kommersiell suksess for opphavsbedriften: Simonsen Elektro hadde de mest teknisk avanserte mobiltelefonene på 1980 tallet, Autodisplay hadde unektelig en fascinerende og visjonær løsning på fremtidens dashbord i biler, og Xerox utviklet tidlige prototyper på Internett, laserprinteren, telefaksen og dagens brukergrensesnitt på PC (som først ble kopiert av Apple, senere av Microsoft). 1 Problemet Xerox, Simonsen og Autodisplay hadde til felles, var at de ikke selv klarte å kommersialisere disse fantastisk oppfinnelsene. Kort sagt: Ved å utforske nye løsninger uten å klare å ta disse til markedet skapte disse bedriftene verdi for andre! Det så lenge ut til at norske PIVCO skulle gå i produktutviklingsfellen også: «Alt vi kan skaffe av midler, skal gå til å utvikle et bedre produkt,» ble det sagt, og dermed overså man viktigheten av å definere en strategi for å utvikle markedet. 1 Gjennom inngåelsen av et samarbeid med Ford vil nok fokus dreies mot hvordan man skal kommersialisere et (for tiden) godt nok produkt.

KARAKTERISTIKA VED INNOVASJON

Grunnleggende sett er innovasjon å sette sammen eksisterende elementer på nye måter. Lenge trodde økonomer at mulighetene som var gitt av naturen, var knappe, og at hver gang en ny mulighet ble oppdaget, åpnet det for økonomisk gevinst. Dette synet er i dag snudd på hodet. Nyere økonomisk teori argumenterer for at det ikke er de naturgitte mulighetene som er knappe - det finnes uendelig mange muligheter - men snarere menneskers evner til å se og utnytte disse. Jeg tenker da spesielt på Paul Romers arbeid med internt generert økonomisk vekst (se Romer 1998), som viser at de virkelig knappe faktorene i verdiskaping er kunnskap og kreativitet.

Grunnleggende innovasjon skaper nye bransjer. Ofte kommer helt ny innovasjon fra outsidere som ikke kjenner «spillereglene» i den etablerte bransjen, og som ikke har noe å tape på at spillet omdefineres. Det har de etablerte spillerne (Utterback 1994). De har bundet seg til teknologi, gjennomført investeringer i produksjonsfasiliteter og utviklet kompetanser og systemer. Disse mister verdien sin når det kommer en grunnleggende innovasjon (sveitsisk urindustri ble midlertidig utradert da Japan introduserte kvartsklokker; typografene mistet grepet sitt med introduksjonen av desktop publishing). Henderson og Clark (1990) har vist at etablerte bedrifter ikke klarer å forvare seg mot innovasjoner som krever en helt ny «arkitektur», men at de klarer å utnytte mer spesifikk innovasjon. Haanæs og Fjeldstad (1999) har vist at de forskjellige fasene i en bransjes utvikling krever forskjellige kompetanser og relasjoner, og at det derfor ikke er riktig for bedrifter å være med «hele veien» gjennom en bransjes livsløp.

Det å utvikle innovasjon innebærer både risiko (vi vet ikke hva vi vil ende opp med) og langsiktighet (vi vil ikke få inntektene - hvis de kommer - før om en stund). Det finnes tre typer risiko relatert til innovasjon. For det første vet man per definisjon ikke hva utfallet vil bli. Ofte vet man ikke engang om det man prøver å få til, er mulig. Det er langt sikrere å forsette med det man gjør i dag. For det andre risikerer man å utvikle noe som ikke passer inn i egen virksomhet, dvs. man mangler kompetanser eller andre ressurser til å utvikle markedet. For det tredje er det en stor risiko for at innovasjonsaktiviteter stjeler tid, oppmerksomhet og andre ressurser fra dagens utfordringer. Dette vil gjøre bedriften mindre konkurransedyktig på kort sikt.

Innovasjon må også ses i forhold til bedriftens tidshorisont. Jo lengre tidsperspektiv man har, desto mer rasjonelt er det å satse på innovasjon. På kort sikt er det to grunner til at det ikke er fornuftig å drive nyskaping. For det første tar det tid før man ser avkastning, og for det andre er den fremtidige avkastningen usikker fordi de fleste nye ideer ikke er gode (March 1994), i hvert fall ikke kommersielt sett for bedriften. På kort sikt er det heller ikke mulig å skille gale ideer fra geniale ideer - de ser identiske ut! Man må prøve ut en idé en stund for å finne ut hva som er en «diamant», og hva som er en «gråstein». Det betyr at man må være villig til å akseptere at man også prøver noen idiotiske ideer hvis man vil ha grunnleggende innovasjon. På kort sikt vil det alltid være bedre å fortsette å gjøre det man gjorde i går, og heller fokusere på gradvis forbedring. Og om nå ideen skulle være god, vil det ta lang tid før man kan sende den første fakturaen! På lang nok sikt er det derimot omvendt: Da er det lavere risiko og høyere avkastning knyttet til å satse på innovasjon.

KOMMERSIELLE UTFORDRINGER VED INNOVASJON

Detekniske utfordringene ved innovasjon inkluderer å mestre usikkerhet, akseptere risiko og tiltrekke seg og mobilisere forskjellige typer kunnskap. Noen av de viktigstekommersielle utfordringene er listet opp nedenfor:

  • Man bør balansere utforskning (exploration) og utnyttelse (exploitation) for å få til utvikling. James March introduserte begrepene «exploration» og «exploitation» for å vise at den fundamentale utfordringen relatert til læring i organisasjoner er å finne en balanse mellom disse (March 1991). «Exploitation» (her kalt utnyttelse) innebærer å gjøre mer av det man gjør i dag: utnytte eksisterende ideer, kunnskaper og teknologier. «Exploration» (her kalt utforskning) betyr å søke i ukjent farvann etter teknologiske og kommersielle nyheter. Det er relativt enkelt for en bedrift å satse fullt og helt enten på nyskaping eller på utnyttelse av eksisterende produkter og markeder. Kunsten er å balansere disse to for å skape utvikling (som vist i figuren nedenfor). Ingen bedrift kan leve i ytterpunktene. En bedrift som ikke skaper noe nytt, vil en dag utkonkurreres av en bedre teknologi eller en bedre prosess, og en bedrift som bare utforsker (uten å ta seg betalt), vil en dag mangle ressurser til å fortsette. Den reelle strategiske utfordringen er dermed å forstå når man skal satse på utforskning, og når man skal satse på effektivitet. For å konkurrere med avanserte produkter eller tjenester trenger man ikke å innovere selv. Ofte kan det være bedre å lære av andre, f.eks. ved å kopiere, lisensiere eller kjøpe kunnskap.
  • Man bør trekke ut verdien man skaper. Incentiver driver innovasjon både på bedrifts- og samfunnsnivå. Det må være mulig å få noe igjen for innsatsen! Mange innovasjoner er dyre å fremskaffe og kan kopieres for en rimelig penge av konkurrenter. Dette gjelder spesielt informasjonsgoder (alt som kan digitaliseres), hvor de faste kostnadene ved å utvikle noe nytt er store, mens reproduksjons- og distribusjonskostnadene er tilnærmet null! Dette er en viktig grunn til at man har patenter, varemerker osv. Unik kompetanse kan også være en effektiv beskyttelse mot at andre klarer å kopiere ens innovasjon. Bedrifter som driver utvikling av nye innovasjoner, må ha en eller annen form for beskyttelse som gjør dem i stand til å trekke ut verdien selv.
figur

Figur 1: Aspekter ved innovasjon

  • Man bør satse på prosjekter som passer med bedriftens kompetanser. Det er klart at bedrifter har forskjellige kompetanseprofiler. Noen bedrifter har kompetanser (og bedriftskultur) som egner seg godt til å eksperimentere og komme opp med nye, kreative ideer. Slike bedrifter bør legge seg relativt høyt opp mot utforskning (se figuren) og passe på at de ikke lar seg friste til selv å bygge ut egen produksjon og distribusjon av alle de nye ideene som oppstår. Snarere bør de selge ideene sine til bedrifter som kan utvikle markeder. Kommersialisering for utforskningsbedrifter innebærer salg av ideer og patenter, eller lisensiering. Andre bedrifter har kompetanser som gjør dem effektive og godt egnet til å produsere høy kvalitet til en konkurransedyktig pris. Slike bedrifter bør kanskje ikke utelukkende skape nye innovasjoner selv. De bør bli flinke til å overvåke markedet for å sikre seg interessante produktideer utenfra.
  • Man bør se alle innovasjonsprosjekter som en portefølje. Det er fristende å etablere mange prosjekter for å utvikle nye produkter og tjenester. Faktisk har forskere funnet ut at mange bedrifter har langt flere utviklingsprosjekter enn de kan takle på en fornuftig måte. Clark og Wheelwright (1995) så at mange av bedriftene de studerte, etablerte prosjekter som hver for seg var rasjonelle, men som samlet sett (i form av tid og ressurser) ofte var helt urealistiske. Grunnen til at dette skjer, er at man etablerer prosjekter løpende når det dukker opp interessante ideer. Det skjer ved jevne mellomrom, og man glemmer hvilke utviklingsforpliktelser man allerede har inngått. Det er lett å trekke på ressurser som allerede er disponert: «Kari kan sikkert lede det prosjektet også. Hun er god!» Måten å takle dette på er å vurdere alle prosjektene under ett som enportefølje. Dermed holder det ikke at et prosjekt isolert sett er fornuftig; det må være fornuftig også når man ser på summen avalle prosjektene. Alle med litt erfaring vet at hvert utviklingsprosjekt krever mer enn man regnet med på forhånd, og at det er en utfordring å gi prosjekter nok oppmerksomhet og ressurser. Innovasjon er en type aktivitet hvor «mindre er mer!» (færre prosjekter gir bedre resultat). En annen grunn til at en porteføljevurdering er fornuftig, er at man trenger en mekanisme for å sanere og stoppe utviklingsprosjekter som ikke vil lykkes. Det er ikke alle prosjekter som har livets rett, men som vi har sett, tar det tid å sile de idiotiske ideene fra de geniale.
  • Man bør tenke tidslinjer av produkter eller tjenester. Som nevnt ovenfor er innovasjon en investering i fremtiden. Vi får inntektene fra utviklingen i morgen, men vi betaler for den i dag. Derfor er strategi nært knyttet til valg av innovasjonsaktiviteter. Her avgjør man hva bedriften skal leve av i fremtiden. Det hjelper å se hver av aktivitetene som en «generasjon» (Clark og Wheelwright 1995). Alle innovasjonsaktiviteter bør stå i forhold til både eksisterende og påfølgende produkter og tjenester. Intel er et godt eksempel. Ved utviklingsstart visste man ikke bare hvilken mikroprosessor Pentium III skulle erstatte, men også hva som senere skulle erstatte den, og når! (Det samme gjelder Sony med deres nye generasjoner av Walk Man). Det hjelper å definere hva man egentlig holder på å utvikle. Er det en forbedring av et produkt man har i dag (dette blir ofte oversett), eller er det noe helt nytt? Det hjelper å gi klare svar på slike spørsmål.

Totalt sett bør ledelsen kunne svare på en serie med viktige spørsmål: Hvordan ser hele innovasjonsporteføljen ut? Passer den vår strategi? Når vil resultatene komme fra de forskjellige prosjektene? Hvilke prosjekter vil vi kommersialisere selv, og hvilke bør vi selge, lisensiere - eller kort og godt stoppe? Hvor mye (og hvilke) ressurser binder vi i utvikling, totalt sett? Har vi satt i gang prosjekter for å forbedre eksisterende produkter og tjenester? Og til slutt det viktigste spørsmålet av dem alle: Bruker vi riktige mennesker på de viktigste prosjektene?

NÅR BØR VI SATSE PÅ INNOVASJON?

Ikke alle bedrifter bør satse på egendrevet innovasjon, fordi dette på kort sikt innebærer økt risiko og tap av inntekter. På den annen side vil ikke bedrifter som ikke fornyer seg, være konkurransedyktige på lang sikt. For å vurdere i hvilken grad din bedrift bør satse på innovasjon, evaluer følgende utsagn:

  • Det går galt hvis vi ikke utvikler nye produkter og tjenester. Bedriften konkurrerer i en bransje hvor utviklingen går raskt, og hvor konkurrentene satser mye på nyskaping (ASK er et godt eksempel). Hvis det er tilfelle, eller hvis man ser at det kommer en teknologisk nyvinning som vil ta knekken på ens egen virksomhet, bør man satse mye på innovasjon.
  • Vi har et langsiktig perspektiv. På lang sikt må alle bedrifter (uansett bransje) forandre seg. Bedrifter som har en langsiktig horisont, bør ha en klar strategi for hva de ønsker å utvikle i fremtiden. Ikke alle bedrifter har et slikt tidsperspektiv.
  • Våre utviklingsprosjekter gir kontinuerlig og pålitelig feedback. Øvelse gjør mester. Fotballag spiller treningskamper for å finne «sin» stil før sesongen. Barn lærer å lese og skrive gjennom kontinuerlig tilbakemelding fra lærere og foreldre. Det er rasjonelt å etablere utforskningsprosjekter når man kan vurdere og justere resultatene fortløpende. Noen prosjekter er langsiktige, risikofylte og diffuse. Man kan godt satse på slike prosjekter, men man bør verken basere seg på eller investere sin siste krone i dem!
  • Risikoen vi løper ved å utforske og utvikle, er lav. Det er opplagt at man bør prioritere utforskningsprosjekter hvis de har stort positivt potensiale, og hvis man løper en lav risiko i tilfelle de feiler (la oss ikke glemme at mange av prosjektenevil feile). Mange prosjekter forplikter bedriften mer enn den er klar over. Man gjør seg lett avhengig av at innovasjonsprosjekter lykkes. Det er ikke noen god strategi, for slike prosjekter er usikre og uforutsigbare av natur. Hvis et prosjekt kan velte hele bedriften, skal det gode argumenter til for å sette i gang!
  • Vi har kompetanser og kan trekke ut verdien av nye innovasjoner. Konkurrerende bedrifter vil ikke så lett kunne kopiere en innovasjon som er bygd på unike kompetanser, eller som er beskyttet ved patenter e.l. Kompetanser er vanskelige å kopiere fordi de er sosialt komplekse, bygd over tid, og fordi konkurrenter ikke vet hva det faktisk er de skal kopiere (Barney 1995; Haanæs 1998).

Når bør så bedriften satse på å utnytte eksisterende markeder - i motsetning til mer grunnleggende innovasjon? For det første er det klart at man ikke bør satse på innovasjon når det tar lang tid å eksperimentere, og når utfallene er uklare og upålitelige. Man ønsker ikke å satse tid og penger på noe som ikke kommer til å kaste av seg på lenge, særlig hvis man ikke engang underveis vil få klare signaler på om det lar seg gjøre! Dette kan man overlate til universiteter og andre forskningsinstitusjoner. Videre bør ikke bedrifter med kortsiktig tidshorisont satse på innovasjon. Kortsiktigheten kan skyldes at bedriften har en ad hoc-oppgave, og at den deretter skal oppløses, eller at den har presserende problemer som gjør at dens videre eksistens er usikker. Man bør heller ikke satse på innovasjoner som vil kreve andre ressurser enn de bedriften selv har. I så fall er det sannsynlig at bedriften «subsidierer» andre bedrifter. På samme måte kan man argumentere for at bedrifter ikke bør satse på innovasjon når de lettere kan kopiere og forbedre konkurrenters innovasjoner. Hvis man selv kan tjene mer penger enn konkurrenten på noede har brukt tid og penger på å utvikle, bør man heller gjøre det enn å utvikle noe liknende på egen hånd!

Til slutt kan man argumentere for at bedrifter bør satse mindre på egen innovasjon når omgivelsene er stabile. Da er man kanskje bedre tjent med å raffinere de kompetansene, produktene og tjenestene man har. Det er når omgivelsene forandrer seg, at det er mest fornuftig å satse på innovasjon. Ofte skyldes ekstern forandring at konkurrenter innoverer, eller at det blir etablert substitutter. Da må man forstå hva som skjer, og tilpasse egne kompetanser, produkter og tjenester til endringene.

VI VIL BLI MER INNOVATIVE - HVA KAN VI GJØRE?

Innovative bedrifter kjennetegnes ved at de konkurrerer på en måte som balanserer utforskning og utnyttelse. Med andre ord: De klarer å ha en portefølje av nye ting samtidig som de ikke mister fokus på det de lever av i dag. Videre klarer de å se helheten av utviklingsprosjekter og forstå hvordan hvert av prosjektene - samt hele porteføljen - passer inn i bedriftens strategi. De klarer å kople innovasjon til bedriftens kjernekompetanser. 1

Det finnes mange vellykkede innovasjonsbedrifter. Av norske bedrifter kan nevnes ASK, Tomra, Håg, Dynal, Tandberg og Ulstein. Av internasjonale bedrifter har vi Sony, Ericsson, Nokia, America Online, DHL, Astra, Virgin, IKEA, 3M, Amazon.com og Microsoft, for å nevne noen. De fleste av disse er relativt store og velkjente. I tillegg finnes det et hav av mindre bedrifter som er minst like innovative (bl.a fordi de har knappere ressurser). Det finnes ikke noen «resept» på hvordan man skal bli bedre på innovasjon, ei heller kan man påstå at alle vellykkede innovasjonsbedrifter gjør det samme. Likevel er det mulig å identifisere visse likhetstrekk ved mange av de bedriftene som klarer å være innovative over tid.

Timing - Bedrifter som er gode på innovasjon, har en strategi fornår de skal bevege seg. Det betyr ikke nødvendigvis at de alltid er først ute med nyskapninger, eller at de selv leder an i utforskningen av nye ideer (Montgomery og Lierberman 1988). I noen bransjer må man imidlertid være tidlig ute. Det gjelder særlig i to tilfeller: (1) i bransjer hvor patenter er viktige (som legemidler), og (2) i informasjonsbransjer hvor førstemann «tar alt» (Shapiro og Varian 1998). 1 I andre bransjer vil det ofte være en fordel å være tidlig ute, men ikke nødvendigvis først. Da kan man lære av førstemanns feil og dermed redusere både utviklingskostnader og risiko. Videre kan man la den rene innovatøren få ta seg av kompetanseutviklingen og deretter rekruttere de beste. Microsoft har vært meget gode til å komme relativt sent - men godt!

Team - Innovasjon er ikke noe individuelt spill. Utforskning og utvikling krever mange typer kunnskaper og erfaringer samt forskjellige perspektiver. Bedrifter får til nytenking i spenningsfeltet mellom konflikt og kompetanse (som Schumpeter viste tidlig på 1900-tallet). Tverrfaglige team er byggestenen i organisasjoner som ønsker å tenke nytt!

Talent - Gode innovasjonsbedrifter bruker utforskning og utvikling til å «utdanne» fremtidige ledere. GEs toppsjef Jack Welch har uttalt at de primært bruker nye prosjekter til å teste og utvikle talent. Det er ikke så farlig om de genererer penger! 1 Det er typisk for slike bedrifter at de lar folk leve med de kommersielle sidene av egne ideer. I 3M har strategien vært at man skal vokse nedenfra. Hvis en person har en god idé, kan han eller hun få finansiering til å sette opp en intern forretningsenhet. Hvis denne vokser, vokser personens jobb. Dette systemet er kopiert av mange bedrifter, bl.a. Lucent Labs (tidligere AT&T).

Tiltrekning - Kommersiell innovasjon er drevet av at man får noe igjen for det selv. Innovative bedrifter er opptatt av incentiver. Det kan være karrieremuligheter, aksjeopsjoner, oppmerksomhet og opplæring. Det viktige er at det finnes «gulrøtter» som lokker til å tenke nytt. De innovative bedriftene må også være tolerante når man ikke lykkes. 3Ms første sjef, Bill McKnight, institusjonaliserte begrepet «velmente feil». Det er nødvendig fordi man ikke kan treffe på all utforskning! Slår man hardt ned på feil, er det ingen som vil tørre å satse på nye ideer.

Totalovervåking - Innovatører er flinke til å vite når de skal utforske selv, og når de bedre kan skaffe seg relevant nyskaping i markedet. Det krever overvåking, noe som igjen krever kunnskap. Legemiddelselskaper er her et godt eksempel. De gjør ikke lenger mesteparten av grunnforskningen selv. Det overlater de til bioteknologiselskaper og forskningsinstitutter. Disse er ofte mindre og mer kreative. Men de store legemiddelselskapene som Merck, Roche, Pfizer, Sandoz, Novartis og Glaxo overvåker kontinuerlig markedet for å finne ideer som passer inn i deres «system». Deretter tar de seg av godkjennelse (som kan ta mange år), distribusjon og markedsføring. Dette er optimalt for begge parter. Bioteknologiselskapene har ikke nok ressurser til å kommersialisere på global basis (Haanæs og Fjeldstad 1999). Legemiddelselskaper kan neppe vært like kreative (det finnes her betydelige «smådriftsfordeler»), og de kan ikke diktere hva man skal finne ut i egne laboratorier. Gjør de alt selv, risikerer de å satse milliarder på forskning som ikke resulterer i «passende» produkter (ref. Hafslund-Nycomeds problemer med å finne nye kontrastmidler på 1980-tallet). Legemiddelselskapene driver noe grunnforskning selv. Det er primært fordi man ikke kan overvåke et marked hvis man ikke har kunnskap til å identifisere muligheter bedre enn konkurrentene. Cohen og Levinthal (1990) har vist at bedrifter lærer og forstår nye problemstillinger raskere hvis de allerede har relatert kunnskap.

Tålmodighet - Vi har tidligere sett at det ikke er lett å skille gode og mindre gode ideer på et tidlig tidspunkt. Det tar tid. Derfor er innovasjon også et spørsmål om tålmodighet. Bedriften kan ikke umiddelbart vite hvilke satsninger som faktisk vil bli suksesser. Mange produktsuksesser har sett ut som om de skulle feile i tidlige faser.

STRATEGISKE UTFORDRINGER RELATERT TIL INNOVASJON

Denne artikkelen har vist at innovasjon er av stor strategisk viktighet. Bedrifters fundamentale strategiske utfordring er åskape mest mulig verdi med minst mulig ressurser. Innovasjon er et av områdene hvor dette vises spesielt godt. Man må klare å balansere utnyttelse og utforskning for å skape utvikling, og man må utforske de riktige områdene. Man må også balansere hvor mye ressurser man putter i utviklingsprosjekter. De mest vellykkede innovasjonsprosjektene har «rimelig» med ressurser (ikke for mye, ikke for lite). Dette har to viktige implikasjoner. For det første: Lar man et prosjekt få for lite ressurser, vil produktutviklingsgruppen ikke lett klare å utvikle noe nytt; allokerer man for mye ressurser, vil den lett miste fokus. For det andre: Setter toppledelsen for høye avkastningskrav til sine mellomledere, vil disse optimere resultatene i dag og ikke levere nyskaping. Hvis man derimot setter for lave avkastningskrav (og dermed lar det ligge igjen mye «fri kontantstrøm» i forretningsenhetene), vil utfallet ofte bli ukontrollert og lite strategisk innovasjon (Jensen 1986). Innovasjon er balansekunst langs mange dimensjoner!

Den klassiske «produktutvikleren» synes aldri at produktet blir godt nok, og vil i ettertid si at konkurrentens produkt - som etablerte selve markedet - ikke var like godt!

For en diskusjon av begrepet kjernekompetanse, se MAGMA nr. 1 1998.

Argumentet her er som følger: Den som er først ute med et informasjonsgode, kan gi bort produktene «gratis». Slike produkter er erfaringsgoder: Man må prøve dem før man velger å kjøpe dem. Gratis prøving vil kunne føre til et stort antall brukere, som igjen vil skape nettverkseffekter (hvor kundene er med på å skape verdi, og hvor det lønner seg å ha flest kunder). Dette vil kunne «låse inn» kundene og gi «førstemann alt».

Se Harvard Business School case study «General Electric, 1984».

  • 1: De største forskjellene mellom innovasjon i eksisterende og nystartede bedrifter er at nystartede bedrifter (1) må trekke enda mer på eksterne ressurser enn de etablerte, at de (2) ikke bør se på innovasjonsaktiviteter som en portefølje (de bør rett og slett satse alt på én innovasjon!), og at de (3) må hindre at større konkurrenter beveger seg inn i deres nisje (de må m.a.o. ikke lage for mye «støy»).
  • 2: Som vi skal se senere, finnes det mange måter å kommersialisere innovasjon på. Man kan selge ideen, lisensiere den, inngå et samarbeid eller utvikle egen distribusjon. Kort sagt: Man må ikke gjøre alt selv.
  • 3: Steven Jobs, grunnleggeren av Apple, har uttalt at han fikk ideen til Apple-computeren på en omvisning hos Xerox Parc i California. Der så han både brukergrensesnittet og musen. Problemet for Xerox var at de ikke forsto at det var et marked for dette!
  • Barney, J. (1995). Looking Inside for Competitive Advantage.Academy of Management Executive, 9(4), s. 49-61.
  • Clark, K. og S.C. Wheelwright (1995). Leading Product Development: The Senior Manager's Guide to Creating and Shaping the Enterprise. New York: The Free Press.
  • Cohen, W.M. og D.A. Levinthal (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation.Administrative Science Quarterly, 35(1), s. 128-152.
  • Haanæs, K. (1998). Hvordan forbedre bedrifters mobilisering av egne ressurser?.Praktisk Økonomi og Ledelse, 1, s. 94-101.
  • Haanæs, K. og Ø. Fjeldstad (1999). The Strategic Link Between Competition and Competences. I Sanchez, R. and A. Heene (red.):Formulating Competence-Based Strategy. JAI Press.
  • Henderson, R.M. og K.B. Clark (1990). Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms.Administrative Science Quarterly, 35, s. 9-30.
  • Jensen, M. (1986). Agency Cost of Free Cash Flow.American Economic Review, May, s. 323-329.
  • March, J.G. (1994).A Primer on Decision Making. New York: The Free Press.
  • March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning.Organization Science, 2, s. 71-87.
  • Montgomery, D.B. og M.B. Lierberman (1988). First-mover advantages.Strategic Management Journal (Special Issue), 9, s. 41-58.
  • Romer, P. (1998). It's All in Your Head.Outlook, 1, s. 9-12.
  • Utterback, J. (1994).Mastering the Dynamics of Innovation. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS