Magma topp logo Til forsiden Econa

Tor Hernes er professor ved Handelshøyskolen BI i Oslo, hvor han arbeidermed innovasjonsspørsmål, blant annet knyttet til samvirkebedrifter. TorHernes er også redaktør for tidsskriftet Nordiske Organisasjonsstudier.Han har publisert flere bøker og artikler internasjonalt om teori ogorganisasjon.

Rannveig Røste jobber som forsker ved NIFU STEP - Studier av innovasjon,forskning og utdanning. Hun har bakgrunn som statsviter (cand.polit.UiO), og har blant annet studert innovasjonsprosessen for den elektriskebilen Think i forhold til innovasjonspolitikk og betydningen aventreprenørskap.

Innovasjonsprosessers utfordringer og behovet for å arbeide strategisk relasjonelt

Studier av innovasjonsprosesser viser at de er dynamiske og sammensatte, består av mange aktører og er nokså uforutsigbare. Likevel utsettes de for et sett med definerbare kontekster før de når markedet. Fem viktige kontekster er organisasjon, teknologi, kapital, regelverk og marked. Hver kontekst består av sine respektive aktører, ressurser og interesser. Bedrifter har sjelden oversikt over hva som skal til for at innovasjoner skal lykkes i hver av disse kontekstene, fordi hver kontekst innebærer kunnskap og relasjoner som ligger utenfor bedriftens område. Vårt poeng er derfor at bedrifter for å lykkes med innovasjonsprosesser er avhengige av å arbeide på et vis som vi kaller «strategisk relasjonelt». Vi belyser poenget med illustrasjoner fra utviklingen av elbilen Think.

Dette tiårets viktigste begrep innenfor ledelse og organisasjon er kanskje «innovasjon». Den teknologiske utviklingen innenfor informasjonsteknologi og kommunikasjonsteknologi har gitt nye muligheter for teknologisk nyskapning og for produksjon og markeder over geografiske avstander. Samtidig har produksjon og marked blitt mindre nasjonalt avgrenset gjennom en økt andel av transnasjonale bedrifter og liberalisering av handel og kapitalstrømmer. Endringene har ført til hardere konkurranse og økt press på tradisjonell industriproduksjon i høykostland. Evnen til å skape nye konkurransedyktige produkter har slik blitt mer avgjørende for at norske bedrifter skal kunne etableres og overleve enn tidligere.

Evnen til innovasjon bestemmes imidlertid ikke ene og alene av entreprenørens eller bedriftens kunnskap og kompetanse. Forskning vist at innovasjon snarere henger sammen med mulighetene og begrensningene i relasjoner til andre bedrifter, aktører og institusjoner, inkludert markedet. Bedrifter innoverer sjelden alene. De er snarere en del av nettverksøkonomien, slik Manuel Castells (1996) beskriver den. I nettverksøkonomien blir bedriftenes relasjoner med utenomverden mer mangfoldige og skiftende. Konsekvensen er at ledere må bruke mye tid på å lede relasjoner både utad og innad i bedriften. De må bruke mye tid på kartlegging av interesse, kunnskap og kompetanse i markedet og bygging av de strategiske relasjonene.

La oss legge sammen de to foregående poengene. Det første er at næringslivet lever av å tenke nytt og realisere nye løsninger. Det andre er at når man tenker nytt, er fremgangen avhengig av bedriftens evne til å bygge strategiske relasjoner med andre bedrifter, aktører og institusjoner på veien fra idé til marked. Spørsmålet er da hvilke utfordringer dette skaper for bedriften, og hvilken kompetanse som bør utvikles for å møte disse utfordringene.

Hva kjennetegner innovasjonsprosessen?

nnovasjon er når nye eller endrede produkter, tjenester eller metoder forankres i et marked. Før innovasjonen når markedet, har den gått igjennom en prosess hvor man har arbeidet med og utviklet ideen om det nye produktet, tjenesten eller metoden – den såkalte innovasjonsprosessen. De fleste studier av innovasjonsprosessen sammenfaller i prinsippet med hensyn til noen hovedtrekk ved innovasjon. Det gjelder for eksempel Innovasjonsreisenav van de Ven m.fl. (1999) og studier av utviklingen av Kodakkameraet og dieselmotoren av den franske sosiologen Bruno Latour (1987). Noen grunnleggende kjennetegn ved innovasjonsprosesser er for eksempel at:

  • de er uhyre sammensatte
  • de består av multiple aktører
  • de kan gå over lang tid
  • utfallet er i høy grad uforutsigbart
  • de er risikofylte
  • det er umulig å utlede noen fasit for suksess 

En større del av litteraturen er opptatt av selve idéutviklingen og hvordan ledelse og organisasjon legger forholdene til rette for at ideer skal utvikles i bedrifter. Det er klart at noen bedriftskulturer er mer innovasjonsfremmende enn andre. Derfor er dette aspektet helt nødvendig. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å se på bedriftens interne organisering. Selv om grunnlaget for innovasjon legges ved generering og testing av ideer, det være seg for tjenester eller produkter, viser studier at innovasjonen må reise gjennom flere kontekster før den når markedet. Disse kontekstene ligger delvis utenfor bedriften, og de er ofte helt avgjørende for om innovasjonen skal kunne lanseres i markedet.

Vi har identifisert følgende kontekster som enhver innovasjon før eller senere blir konfrontert med:

  • organisasjon
  • teknologi
  • finansiering
  • regelverk
  • marked 

Vi vil her ta for oss hver kontekst for seg, nettopp for å vise at innovasjonsprosesser er sammensatte, uoversiktlige og uforutsigbare. Grunnen til dette er at hver kontekst involverer aktører med hver sine interesser. Aktørene må innlemmes i innovasjonsprosessen, og dermed påvirker de dens videre forløp. Den typen ledelse som passer til slike prosesser, retter seg mot evnen til en arbeidsmåte vi kaller «strategisk relasjonell». Først vil vi imidlertid se litt nærmere på hva de fem kontekstene innebærer.

Organisasjon

I en organisasjon er det til enhver tid flere ideer som konkurrerer om oppmerksomheten og ressursene. For å overleve må organisasjonen ha mekanismer for utvelgelse av det de skal satse på. For hyppig innovasjon er ikke bra, fordi virksomheten er avhengig av å kunne stabilisere aktivitet og ressurser rundt nøkkelsatsninger. Det er nødvendig for å utnytte mulighetene for langsiktig konkurranseevne. Det betyr at man i perioder i stedet for å utvikle noe nytt konsoliderer det man arbeider med, slik at for eksempel enhetsprisen reduseres gjennom smartere satsning på logistikk, markedsføring og produksjon.

I konkurransen om oppmerksomhet er det ikke nødvendigvis de ideene som gir best avkastning på sikt, som vinner frem. De som vinner frem, er de som vinner mest oppslutning i de toneangivende foraene i virksomheten. Det vil ofte si de ideene som passer best inn i status quo. Grunnen er at organisasjoner er grunnleggende stabiliserende systemer som motsetter seg radikale endringer. Samtidig er det slik at det er gjennom de radikale ideene de oppnår langsiktig avkastning og konkurransefortrinn. Dette er et evig paradoks som virksomheter og deres ledere lever med. For å lansere ideer som er radikale i forhold til de som virksomheten er tuftet på, trengs det imidlertid mer enn en god idé. Det trengs innlemming av sentrale aktører som har interesse, kunnskap og kompetanse, og som derfor kan skape oppslutning slik at ideen får gjennomslag.

Ideen om den elektriske bilen Think var nettopp en slik radikal idé som ble unnfanget og etter kort tid lagt til side til fordel for den daglige driften i bedriften. Det var Lars Ringdal som fikk ideen under oljekrisen i 1973–74 1 . Det var på et tidspunkt før Norge flommet over av olje, og det var strenge restriksjoner på bilkjøring i en kort periode. Ringdal tenkte at en elektrisk bil ville tilfredsstille behovet for individuell bilkjøring, fordi den brukte et drivstoff som Norge hadde rikelig av på dette tidspunktet, nemlig elektrisk kraft. Ringdal hadde selv verken bilkompetanse eller kompetanse innenfor elektrisk kraft, men han var bedriftseier av Bakelittfabrikken AS i Aurskog-Høland, som fremstiller produkter i formstøpt plast.2 Ringdal så for seg en videreføring av plastteknologien i karosseriet på bilen. Når oljekrisen var over, glemte folk imidlertid fort restriksjonene som hadde vært lagt på bilkjøringen i denne perioden. Ringdal jobbet videre med ideen sammen med sin sønn Jan Otto en stund, men etter et par år ble ideen lagt fullstendig på is. Det var først femten år senere at sønnen Jan Otto, som nå hadde arvet bedriften etter sin far, fant at miljøbølgen på 1980-tallet kanskje hadde gjort samfunnet mer mottakelig for en elektrisk bil.

Teknologi

Teknologi kan bety en rekke forskjellige ting. Det kan være «teknologisk teknologi», men det kan også være spesialisert kunnskap og kompetanse som blir nedfelt i virksomheten. Utfordringen for mange virksomheter ligger imidlertid i hvordan de kan nyttiggjøre seg teknologi som ligger utenfor deres virkeområde. Den teknologien som en enkelt bedrift har, er ofte ikke nok til å utvikle en ny idé og skape et gjennombrudd i markedet. Ta for eksempel Nidars satsing på innovasjonen Laban seigdamer. Selv om selve seigdamene var utviklet med Nidars egen teknologi, ble emballasjen utviklet i samarbeid med et finsk firma som hadde spesialkompetanse på området. Emballasjen ble betraktet som en viktig salgsfaktor i seg selv. Det er ikke sikkert at Laban med seigdamene bare kan selge ideen om god smak i et spenstig konsept ut fra skandinavisk likestillingstenkning. Selv om virksomheten har en egen teknologi som den har oversikt over, avhenger utviklingen av en rekke tilstøtende teknologier. Flere teknologier henger ofte sammen i utviklingen av en ny idé. I dagens marked er måten de settes sammen på, mer avgjørende enn tidligere. Samtidig har ikke lederne og deres medarbeidere i en virksomhet oversikt over alle mulige andre teknologier som gjør det mulig å utvikle en idé og oppnå gjennomslag i markedet. Det betyr i mange tilfeller at man må arbeide med andre som har dette som ekspertise.

Selv om miljø var et sentralt argument for å skape oppslutning om ideen om den elektriske bilen Think igjen, var den miljøteknologiske siden ved ideen likevel ikke fremtredende i innovasjonsprosessens første fase. Her var det snarere viktig å opprette kontakter med kunnskap om nødvendig teknologi. Ringdal kontaktet Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Forskningsråd (NTNF)3 for å få hjelp til å utvikle ideen. NTNF var nettopp en aktør som hadde oversikt over eksisterende teknologier. NTNF tente på det nye teknologikonseptet ideen representerte, med videreføring av plastteknologien fra Bakelittfabrikken AS i karosseriet og med aluminium i rammen. Dette var to elementer som var utfordrende å kombinere. Samtidig var NTNF skeptisk til tanken om å produsere bil i Norge på grunn av tidligere mislykkede forsøk.4 Det ble videre opprettet kontakter i ABB, Hydro og Statoil. Kontakten med ABB var gjennom en familievenn som hadde drevet AS El-bil. AS El-bil hadde utviklet elektriske lastebiler i 1969, og hadde sammen med Lars Ringdal planer om å benytte sin kunnskap om henholdsvis elektronikk og plast i utviklingen av en elektrisk bil. Sønnene videreførte kontakten også etter at AS El-bil ble kjøpt opp av ABB.5 Ringdal var spesielt interessert i kontakt med Hydro på grunn av deres kompetanse innenfor aluminium og med Statoil på grunn av deres kompetanse innenfor petrokjemi, herunder plast. Kontakten med disse bedriftene var samtidig interessant på grunn av distribusjonsnettverket deres, bensinstasjonene. Ringdal så her for seg en løsere bruk som veistasjoner, hvor elektriske kjøretøy også kunne få nødvendig service og lade batteriene, med leie og kjøp av elektriske kjøretøy. Hydro Automotive Structures fant kombinasjonen av aluminium og plast spennende og ønsket å bidra ved å produsere aluminiumrammen. Kontakten med Statoil utviklet seg i all vesentlighet i form av økonomisk støtte. Tidlig i innovasjonsprosessen fikk Ringdal også tilknyttet kompetanse fra Sveits og Østerrike gjennom et europeisk forskningsprogram med kompetanse innenfor sikkerhet i små biler, eksperimentell testing og bilengineering.

Historien om Think viser at det er helt avgjørende å arbeide eksternt med teknologiske løsninger. Områder som bilengineering, infrastruktur for lading og teknologi for aluminiumkonstruksjon var helt utenfor rekkevidden til organisasjonen som stod bak innovasjonen. Det er også på det rene at samarbeidet ikke bare var nødvendig, men det måtte være av en kvalitet som gjorde det mulig å oppnå gode og varige løsninger. På disse så vel som andre områder kunne svikt med en samarbeidspartner ha ført til sammenbrudd i innovasjonsprosessen.

Finansiering

Studier av innovasjonsprosessen peker klart mot tre faktorer når det gjelder finansiering. Det første er at innovasjonsprosessen avhenger helt og holdent av finansiering. Listen er lang over innovasjonsprosesser som strander fordi de økonomiske ressursene tørker inn, eller det ikke finnes noen kilder til kapitaltilføring som er villige til å satse på innovasjonen. Det andre er at finansiering synes å være en kritisk suksessfaktor for innovasjonsprosesser fordi innovasjonsprosesser ofte er svært kostbare. Det tredje er at finansiering ofte trekker tunge aktører inn i prosessen som har interesse av å påvirke innovasjonen.

Kapital sikrer tilgang til ressurser på forskjellig vis. Bedriften må ha ressurser i form av tid, teknologi og arbeidskraft. Når vi ser på hele innovasjonsprosessen samlet, er dette vanligvis en relativt beskjeden del av finansieringen. Videre i prosessen benyttes finansieringskilder til ting som beskyttelse, utvikling av varemerke, teknologisk videreutvikling og markedstilgang. Her snakker vi gjerne om tung finansiering, med tunge aktører. Her er innovasjonen eksponert for aktører som setter krav, og som vil være med og påvirke innovasjonen. Det hender ofte at finansielle aktører har en annen prioritering enn de aktørene som i utgangspunktet stod for innovasjonen. For eksempel kan de være mer opptatt av korttidsavkastning enn «innovatørene». Konflikter kan dessuten også oppstå fordi dette er et stadium i innovasjonsprosessen da eierforhold ofte skal avklares.

Historien om Think viser nettopp hvor sentral finansieringen er for fremdriften i innovasjonsprosessen, og at behovet for langsiktig finansiering blir mer tydelig jo nærmere ideen kommer markedet. En rekke private bedrifter, offentlige institusjoner og politiske aktører bidrog med kapital til innovasjonsprosessen, og Ringdal var også selv en sentral bidragsyter. Tidlig i prosessen kom finansiell støtte fra de samme aktørene som bidrog til den teknologiske utviklingen: NTNF, ABB og Statoil. Offentlig finansiering var fra begynnelsen helt fremtredende og kom tidlig i prosessen fra Samferdselsdepartementet, Olje- og energidepartementet og Industrifondet, i tillegg til NTNF. Ringdal kom her i kontakt med statsrådene i departementene gjennom en erfaren stortingspolitiker som han kjente. Denne kontakten viste seg også å være utslagsgivende for den økonomiske støtten Ringdal, eller rettere sagt bedriften PIVCO6, kort tid etter fikk fra Industrifondet.7 Industrifondet avslo nemlig PIVCOs søknad om OFU-kontrakt,8 men PIVCO hadde søkt om et så høyt beløp at Næringsdepartementet hadde den endelige avgjørelsen. Dette var et rent strategisk trekk fra Ringdals side. Situasjonen var nemlig spesiell på det tidspunktet fordi statsråden i Næringsdepartementet var samme person som var statsråd i Olje- og energidepartementet,9og PIVCO hadde også andre kontakter i Næringsdepartementet. Denne kontakten ble oppfattet som veldig viktig i og med at ideen om en elektrisk bil var så radikal, og det derfor var en fordel at den fikk modne slik at det helhetlige i ideen kunne forstås. Næringsdepartementet endret innstillingen og innvilget OFU-kontrakten. OFU-kontrakten brakte inn Oslo Energi, som på det tidspunktet var heleid av Oslo kommune, som den offentlige aktøren i kontrakten.

Nettopp det radikale i ideen førte også til at det var vanskelig å knytte til seg private investorer. Mye av årsaken ligger selvsagt i manglende bilindustrielle aktører i Norge, men også i de negative holdningene som eksisterer i markedet til utvikling og produksjon av bil i Norge. Potensielle investorer hadde ingen tro på ideen fordi tidligere forsøk på å utvikle biler i Norge hadde vist seg mislykket. Ringdal klarte imidlertid å overbevise en rekke private bedrifter om å bidra med kapital for en kortere periode etter at han hadde vist at det faktisk var mulig å utvikle ideen. Det viste han under de olympiske lekene på Lillehammer i 1994, da den første kjørbare prototypen ble benyttet av OL-sponsorene Statoil, Posten og Televerket. Det førte også til at PIVCO fikk innvilget økonomisk støtte fra Statens nærings- og distriktsutviklingsfond (SND), og det økonomiske grunnlaget for å videreutvikle prototypen ble derfor vurdert som relativt sterkt.

PIVCO fikk imidlertid etter hvert behov for mer kapital. Samarbeidet med blant annet bilkonsulentene i LOTUS ble kostbart, og utviklingen av aluminiumrammen og sikkerhetstestingen tok lengre tid enn først antatt. Det var imidlertid vanskelig å få de involverte private bedriftene og investorene til å bidra med mer kapital, og forsøkene på å skaffe nye investorer mislyktes. Det kan være flere årsaker til at det var vanskelig å skaffe kapital på dette tidspunktet. For det første betegnes det industrielle og finansielle miljøet i Norge som generelt lite, og for en bilrelatert innovasjonsprosess er muligheten for å finne støttespillere, kompetansepartnere og finansaktører nærmest fraværende. Holdningene til bilproduksjon forsterket dessuten de allerede sterkt avgrensede mulighetene for PIVCO til å skape relasjoner, og finanspressen og bilpressen minnet stadig om dette i artikler der de nærmest syntes å være fiendtlig innstilt til innovasjonsprosessen for Think. I tillegg var dette et tidspunkt da markedet endret seg i forbindelse med Asia-krisen. Interessen for miljøvennlige biler så også ut til å endre seg på dette tidspunktet, og gikk fra elektriske til brenselcelledrevne.

Alle odds ser med andre ord ut til å ha vært imot muligheten for å utvikle en elektrisk bil i Norge. Samtidig innebar innovasjonsprosessen en rekke muligheter for utvikling av kompetanse på områder der det fantes industrielle aktører i Norge, blant annet plast, aluminium og elektronikk. Likevel var PIVCO avhengig av kontakt med bilbransjen for å få de rette kanalene ut til markedet. Bilbransjen var imidlertid ikke interessert før PIVCO hadde et ferdig utviklet produkt å vise til. Det var først etter at PIVCO hadde gått konkurs, og kun som et resultat av at han nektet å gi opp, at Ringdal klarte å overbevise Ford Motor Company om å kjøpe seg inn i prosjektet. Overtalelsen skjedde først etter at Fords toppsjef ble trukket direkte inn i prosjektet og fikk fremlagt viktigheten av å opprettholde kontinuum i prosessen. I ettertid kan det riktignok diskuteres hvorvidt det faktisk var interesse for produktet Think som brakte Ford til denne avgjørelsen, eller om det var nødvendigheten av å ha et miljøvennlig produkt å vise til i porteføljen.10

Regelverk

Regelverket har to prinsipielle innvirkninger på innovasjonsprosessen. Den ene er som begrensning. Både nasjonale og internasjonale regelverk er skapt for å beskytte brukerne innenfor miljø, helse og sikkerhet. Det kan også være at regelverket styrer markedstilgangen. For eksempel starter Tine produksjon av Jarlsbergost i Irland for å sikre markedstilgang i EU. Normene kan være forskjellige og til dels motsigende, og fortolkningen krever egen kompetanse. Når produkter eller tjenester skal lanseres internasjonalt, er det noen ganger nødvendig å benytte seg av kompetanse i det eller de landene det gjelder. Regelverket er imidlertid ikke bare begrensende, det kan også virke som en ressurs for å gi innovasjonsprosessen både retning og energi. Dette gjelder særlig patentering og merkevarebeskyttelse, som er strategisk arbeid med å definere og beskytte innovasjonen i forhold til konkurrenter. Slikt arbeid egner seg godt for å definere innovasjonens grunnleggende egenskaper. Ikke minst må man kartlegge hva som finnes av eksisterende teknologi, for ikke å trå eksisterende løsninger på tærne. Dette arbeidet kan igjen føre til at ideene man jobber med, blir tilspisset eller endret. Arbeidet med merkevarebeskyttelse tvinger frem de trekkene ved innovasjonen som vil være viktige for kunder og forbrukere, og de trenger ikke å være de samme som dem «innovatørene» hadde tenkt seg i utgangspunktet.

Det er imidlertid også et arbeid som krever en type kompetanse som virksomheten gjerne ikke besitter selv, og det betyr at kompetansen noen ganger må skaffes eller leies inn utenfra. Arbeidet kan også være kostbart og tidkrevende. Et eksempel fra utlandet er da bedriften 3M skulle få godkjent teknologi for en kunstig øreinnsats hos det amerikanske næringsmiddeltilsynet FDA (Food and Drug Administration). Teknologien var da så revolusjonerende at 3M måtte bidra med betydelig ekstra forskningsinnsats for å bistå FDA i arbeidet. Dette var uforutsett fra 3Ms side, det ble svært kostbart, og det forsinket arbeidet med godkjenningen betraktelig (Van de Ven m.fl. 1999).

Regelverket kan også ha helt særskilte effekter for bestemte innovasjonsprosesser. Innovasjonsprosessen for Think ble nettopp støttet av at et sett med nye regler ble innført for å fremme bruk av miljøvennlige biler i Norge: fritak for engangsavgift, årsavgift, bompengeavgift og parkeringsavgift på offentlig grunn. Senere ble også elektriske biler fritatt fra momsavgiften, og det ble nokså nylig tillatt å kjøre dem i kollektivfeltene. Forskriftene oppstod for å fremme kjøp og bruk av miljøvennlige biler generelt, men en tiltenkt sideeffekt kan i like stor grad ha vært å fremme innovasjonsprosessen til den norske elektriske bilen Think. Reglene vokste nemlig frem nettopp i en periode da entusiasmen for og oppslutningen om Think var på topp. Think ble også konkret nevnt i diskusjonen om etableringen av de nye reglene.

Mens nasjonale regelverk er bestemmende for innovasjonsprosesser, kan utenlandske også spille inn, i den grad de faktisk åpner opp for lansering. Under OL hadde Ringdal kommet i kontakt med lederen av CALSTART. CALSTART er et konsortium bestående av høyteknologibedrifter i USA som arbeider for å fremme miljøvennlige løsninger. CALSTART var interessert i å benytte Ringdals elektriske bil i et prosjekt i San Francisco for å teste om det var mulig å konstruere hensiktsmessige transportnett av kollektivtransport og utslippsfrie kjøretøy. Prosjektet var delvis en test av hvordan kravet om «Zero Emission Vehicles» fungerte i praksis. Dette kravet er en del av et offentlig program i California som innebærer at et gitt antall biler som selges hvert år, skal ha nullutslipp. CALSTART og Ringdal kom frem til en leieavtale for 40 biler som ble sendt til USA. Eksemplet fra California viser hvordan uante og uventede muligheter kan skapes av regelverket. I og med at det åpnet for Think, lukket det muligheter for andre. Dermed skapte det i utgangspunktet et mulighetenes vindu for Think-prosjektet. Dette understreker poenget om uforutsette faktorer og hendelser i innovasjonsprosessen. Men det illustrerer også hvor viktig det er å kunne arbeide relasjonelt når mulighetene byr seg. I dette tilfellet var det en av støttespillerne for innovasjonsprosessen, en ansatt i Oslo kommune, som formidlet kontakten mellom Ringdal og lederen av CALSTART. Lederen av CALSTART var i Oslo for å holde et foredrag, og Ringdals kontakt i kommunen sørget for at de to tvillingsjelene fikk hilse på hverandre. Dette var i forbindelse med Lillehammer-OL, og lederen av CALSTART fikk slik se at ideen fungerte i praksis.

Marked

Markedet er den endelige og viktigste indikasjonen på om en innovasjon er liv laga. Mens innovasjoner generelt er skapt ut fra ideen om teknologisk fortreffelighet og følelsen av at de er ønsket, kan møtet med markedet vise at det er andre krefter som rår over mulighetene for suksess. Merkevarebygging er ett eksempel på renommeets betydning. Igjen er det avgjørende å arbeide strategisk relasjonelt. På den ene siden kan samarbeid med andre aktører gi større muligheter for markedsrealisering. På den andre siden gir samarbeid muligheter for å lære av markedet før innovasjonen lanseres. Selv om markedet på mange måter ses på som det siste stadiet, viser undersøkelser at mange innovasjoner springer ut fra markedsrettet samarbeid. Kontakt med markedet kan også gi viktige signaler som endrer innovasjonsprosjektet radikalt. Ett eksempel er Thinks problem med batteriteknologien. I forhold til Oslo kommune var det for eksempel reaksjoner som signaliserte svært forskjellige holdninger til Think.

På den ene siden var stemningen i markedet høy i forhold til lansering av Think. Statoil og Oslo Energi foretok en utleie- og brukerundersøkelse der Oslo Energi bygde opp ladestasjoner, Statoil leide ut CityBee,11 og brukerne fylte ut spørreskjemaer. Interessen var overveldende, og Statoil hadde lange ventelister. Kommunepolitikerne i Oslo uttalte seg svært positivt og sa at når de kommunale bensinbilene ble for gamle, ville de erstatte dem med elektriske biler. I denne voksende entusiasmen bestemte Ringdal seg for å videreutvikle modellen til et kjøretøy for det kommersielle markedet.

På den andre siden var den mest sentrale innvendingen at batteriteknologien var for dårlig i batteriets rekkevidde, og at elektriske biler er for dyre i innkjøp sammenlignet med andre småbiler. Batteriproblemet har vist seg å være en enorm hemsko for utviklingen av elektriske biler generelt. Dersom vi skrur tiden tilbake til 1980-årene, kan vi tenke oss et optimistisk scenario som tilsier at det vil bli utviklet batterier med tilstrekkelig kapasitet i forhold til vekt og pris. Dette viser hvordan man i innovasjonsprosesser er tvunget til å ta stilling til fremtidig utvikling og ditto markedsreaksjoner. Det viser hvordan man ved optimistisk tenkning kan se bort fra problemene ved å anta at de løser seg selv. Det viser også hvordan pragmatisk tenkning kan gjøre at innovasjonen tar en radikalt annen retning enn opprinnelig antatt. Sist men ikke minst viser det hvor viktig det er å arbeide med kompetanse som kan skissere realistiske scenarier. Slik kompetanse ligger mange ganger utenfor ens egen bedrift.

Behovet for å arbeide strategisk relasjonelt

De fem kontekstene som vi har diskutert, er avgjørende for innovasjonsprosessen på minst tre forskjellige vis:

  • De er bestemmende for om innovasjonsprosessen skal nå frem. Hvis innovasjonsprosessen strander i en av disse kontekstene, har den liten sjanse til å nå frem til markedet.
  • De påvirker hva som skal bli innovasjonens form og innhold (enten det er produkter, tjenester eller nye metoder). De består alle av aktører som har sine interesser, men også sine måter å se verden på. De vil søke å påvirke innovasjonen slik at det passer deres interesser, men også slik at det passer det de ser på som mest hensiktsmessig med hensyn til form og innhold.
  • De påvirker eierskapet av innovasjonen. Innovasjoner åpner opp muligheter for kontroll og inntjening som ikke har vært til stede før. Ergo påvirker de hvilke aktører som kan påvirke dem, og med hvilke midler de kan påvirke.

Hvis vi fokuserer på ledelse, er spørsmålet hva slags ledelse som er tilpasset slike sammensatte prosesser. Thomas Alva Edison var både leder og oppfinner. En vanlig forklaring er nok at han rett og slett fant på noe som beviselig var bedre enn det som konkurrentene presterte. Hvis det var slik, ville ledelsesoppgaven hans være relativt enkel fordi den bare ville dreie seg om å vise oppfinnelsens uovertreffelighet. Beretningen om Edison viser imidlertid, i likhet med beretninger om andre store oppfinnelser som dieselmotoren og Kodakkameraet, at det ikke er oppfinnelsens fortreffelighet som gjør at den får et gjennombrudd. Fortreffelighet er nødvendig men ikke tilstrekkelig for at man skal nå markedet med noe nyskapende.

Mer overbevisende forklaringer ligger i entreprenørens og bedriftens evne til å mobilisere andre aktører i realiseringen av innovasjonen. Det var det Edison var flink til: Han var i stand til å knytte strategisk viktige aktører til innovasjonene sine. Vi kan på en måte si at han var politiker, forretningsmann og oppfinner. Vår studie av innovasjonsprosessen for Think viser at også entreprenøren Ringdal spilte disse ulike rollene, og at disse rollene ble utspilt med aktører innenfor minst fem sentrale kontekster. Innovasjonsprosessen for Think viser imidlertid også hvordan sammenbrudd i én av disse kontekstene kan ha radikale virkninger for innovasjonsprosessen som helhet. Det kan være at noen aktører i én kontekst, for eksempel i egen organisasjon, er overbevist om ideens fortreffelighet. Det kan også tenkes at personer i teknologimiljøet er overbevist. Det er imidlertid ikke nok til å oppnå et gjennombrudd i markedet. Dersom ikke aktører med kapital har samme entusiasme for ideen, kan den bli historie – sammen med de mange andre oppfinnelser som aldri nådde markedsrealisering.

Mye er skrevet om behovet for å arbeide kreativt i egen organisasjon for å kunne lykkes med innovasjoner. Dette betinger igjen mellommenneskelig tillit. Tillit er selve grunnlaget for å lykkes i ledelse, spesielt når man står overfor risikofylte oppgaver hvor utgangen er uviss. Vi har her henledet oppmerksomheten på det vi kaller det strategisk relasjonelle. Det betyr ikke at vi undervurderer behovet for tillitsbygging. Men det betyr at utover å bygge tillit må innovasjonsledelsen også være strategisk relasjonelt. Det betyr at man ikke bare arbeider med mennesker, men også med interesser, som må bearbeides og innlemmes i prosessen.

Den franske sosiologen Bruno Latour har utført inngående studier av store og tunge innovasjonsprosesser, inkludert Kodakkameraet og dieselmotoren. Ikke bare tok det flere år før disse innovasjonene ble realisert, men forskjellige aktører har arbeidet i mange år etterpå for å styrke disse innovasjonenes stilling i markedet. Latours studier viser at innovasjon handler om nettverksbygging, hvor man arbeider gjennom andre og skaper oppslutning om innovasjonen og tro på at den faktisk kan lykkes. I et slikt perspektiv blir innovasjon til prosesser hvor aktører innlemmes og engasjeres for å nå et felles mål. Det betyr imidlertid ikke at alle som er i berøring med innovasjonsprosessen, har et felles mål. Alle er ikke nødvendigvis engasjert og involvert i innovasjonsprosessen for å fremme en vellykket innovasjon i markedet, de kan også være knyttet til innovasjonsprosessen fordi de er interessert i mål som oppnås underveis. I innovasjonsprosessen for Think kan slike delmål for eksempel ha vært den teknologiske utviklingen som ligger i kombinasjonen av plast og aluminium, eller å fremme nye områder for bruk av elektrisk kraft og bruk av miljøvennlige biler.

 

figur

Figur 1. Elementer i strategisk relasjonelt arbeid iinnovasjonsprosessen

Entreprenøren eller bedriftslederen alene kan ikke ha oversikt over hva som skal til for at innovasjonen skal lykkes i hver av de kontekstene som vi har beskrevet ovenfor, fordi hver kontekst innebærer kunnskap og relasjoner som ligger utenfor entreprenørens og bedriftens virkeområde. Vårt poeng er derfor at entreprenører og bedriftsledere for å lykkes med innovasjonsprosessen er avhengige av å arbeide på et vis som vi kaller «strategisk relasjonelt». Hvordan entreprenøren og bedriftslederen faktisk kan arbeide strategisk relasjonelt, vil vi her til slutt skissere i tabellform. Tabell 1 er ment å være en liste over stikkord for strategisk ledelse basert på de fire hovedelementene som Bruno Latour skisserer i sine studier av innovasjonsprosesser (se Latour 1987, 1999). Tabellen tar utgangspunkt i hvordan aktører innlemmes i innovasjonsprosessen. Aktører vil i så henseende si alle individer, bedrifter og institusjoner som kan tenkes å ha innvirkning på innovasjonsprosessen. Alle aktører har sine eksisterende interesser. Når interessene til aktørene er sammenfallende med entreprenørens, kan innovasjonsprosessen bli en suksess. Utfordringen ligger imidlertid i å få aktørene til å se at deres interesser er sammenfallende, eller at de har sentrale sammenfallende delmål som kan styrkes dersom de samarbeider underveis. Samtidig har aktørene andre interesser, og for å sikre deres aktive deltakelse er det nødvendig å skape og opprettholde bevegelse. Bevegelse skapes ved dynamikk i forholdet mellom aktørene og lederen av innovasjonsprosessen men er samtidig også avhengig av at forpliktelser opprettes mellom aktørene, for eksempel planer eller avtaler. Det fjerde elementet er eierskap, som på forskjellig vis kan få aktørene til å føle behov og interesse for medvirkning til innovasjonen.

Tabell 1 viser de fire punktene, som relateres til aktører, interesse, bevegelse og eierskap. Vi foreslår noen stikkord som er relevante for det strategiske arbeidet med å innlemme aktører:

Avslutning

I denne artikkelen har vi vist at innovasjonsprosesser er komplekse prosesser – ikke bare å forstå, men også å lede. Innovasjonsprosesser foregår innenfor et sammensatt system der det ofte kan være vanskelig å få oversikt over og redegjøre for hvordan ulike forhold påvirker hverandre. Innovasjonsprosessen er et resultat av en lang rekke ulike forhold hvor det ofte er vanskelig å si helt konkret at det for eksempel var nettopp mangelen på tilgang til teknologi som førte til at det var liten interesse i markedet, som igjen førte til liten tilgang til finansiering og så videre. Samtidig viser nettopp studier av konkrete innovasjonsprosesser oss at det ikke bare er systemet av kontekster i seg selv som bestemmer utfallet. Selv om systemet i utgangspunktet kan se ut til å mangle de nødvendige teknologiene, markedspotensialet og finansieringen, kan innovasjonsprosessen likevel resultere i tilsynelatende suksessfulle produkter, tjenester eller metoder. Innovasjonsprosessen kan slik sett komme langt med en leder som har strategisk evne til å finne frem til den nødvendige kompetansen, markedsmulighetene og finansieringen, men på den annen side kan innovasjonsprosesser uten slike ledere være dømt til å mislykkes selv om mulighetene for at å lykkes er de beste i konteksten – for eksempel når man har generelt god tilgang på finansiering og en godt utviklet industri med kompetanse på området.

Utfordringen for så vel bedriftene som for Norge som helhet kan slik sies å være tredelt. For det første er det et spørsmål om muligheter for å forbedre innovasjonspotensialet i innovasjonssystemet som helhet, innenfor de fem kontekstene: organisasjon, teknologi, finansiering, regelverk og marked. Dette er relasjonelle og systemiske forhold som både påvirkes av det industrielle miljøet som av de politiske handlingsvalgene. Vårt poeng her er imidlertid snarere to andre utfordringer: en generell bedring av ledernes evne til å arbeide strategisk relasjonelt og politikernes ansvar for utforming av en helhetlig innovasjonspolitikk. Våre stikkord for et strategisk relasjonelt lederskap kan på den ene siden fungere som en huskeliste og opplæringsliste for ledere i bedrifter. Samtidig viser de at strategisk lederskap er krevende, og at det derfor må legges til rette fra statlig hold for å bidra til å øke innovasjonsevnen, med for eksempel bedriftsrådgivning, hjelp til å forstå regelverket og hjelp til å finne mulige samarbeidspartnere og kapital innenfor det komplekse hele.

Noter

  • 1: OPEC landene krevde at Israel skulle trekk seg ut av de Palestinske som de okkuperte, og stoppet oljeproduksjonen for en fem neders periode, noe som førte til oljemangel og skyhøye priser.
  • 2: Bedriften ble grunnlagt i 1947, og er spesielt kjent for produksjonen avplastjollen Pionéer.
  • 3: NTNF var en av fem fagrelaterte forskningsråd som ble erstattet avetableringen av Norges Forskningsråd i 1993.
  • 4: spesielt med Troll i 1950-årene, men også en rekke andre mislykkedeforsøk på å skape norsk bilhistore, se for eksempel Kvamme 1999
  • 5: ble etter hvert mer interessert i hybridbiler og startet bedriften Elektroniske AS i 1994.
  • 6: Bedriftsnavnet var et akronym for Personal Independent VehicleCOmpany.
  • 7: Industrifondet var et av flere offentlige fond som ble omorganisert til i 1993, og som igjen ble reorganisert til Innovasjon Norge i januari 2004.
  • 8: En OFU-kontrakt er en forskning og utviklingskontrakt mellom en bedrift en offentlig etat der etaten har et behov som ikke er dekket på marked. Kontrakten finansieres av de tre aktørene: SND, den etaten og bedriften selv.
  • 9: for Olje- og energidepartementet tok over etter avgang av den statsråden i Næringsdepartementet i september 1992 og ledetbegge departementene ut året. Disse to departementene ble endret fra1.1.1993 til Nærings- og energidepartementet.
  • 10: Ford trakk seg ut av Think-prosjektet i august 2002. Think ble på nyttkjøpt opp i februar 2003 av det sveitsiske firmaet KamkorpMicroelectronics. Den nye eieren er i ferd med å utvikle en ny modell,så Think-eventyret kan fremdeles ta nye veier.
  • 11: den andre kjørbare prototypen av Think.
  • Castells, Manuel (1996): The Rise of the Network . Oxford: Blackwells
  • Kvamme, P. (1999): Trollmenn og askeladder.Norges kuriøse bilproduksjon. Oslo: Det Norske
  • Latour, Bruno (1987): Science in Action. Cambridge,Mass.: Harvard University Press
  • Latour, Bruno (1999a): Pandora’s Hope - Essays on the Reality Science Studies. Cambridge, Mass.: HarvardUniversity Press
  • van de Ven, Andrew, Douglas Polley, Raghu Garud og SankaranVenkatamaran (1999): The Innovation Journey. NewYork: Oxford University Press. Part 1. (400 s.)

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS