Magma topp logo Til forsiden Econa

Truls Erikson er førstelektor ved Høgskolen i Harstad. Han underviser hovedsakelig i bedriftsøkonomiske fag.

Intellektuell kapital: Hvilke grep må til?

Denne kommentaren tar fatt i Dave Ulrichs (1998) artikkel i Sloan Management Review, hvor han definerer intellektuell kapital (IK) som produktet av kompetanse og et forpliktende engasjement. IK handler altså om kompetanse - og det at man anvender denne kompetansen i riktig retning. Dette perspektivet på IK er anvendbart i de fleste sammenhenger, og burde kunne ha har stor betydning for beslutningstakere.

Uansett hvordan man definerer IK, så handler det om at folk har kompetanse, og om at man bør bruke denne kompetansen. Roos & Roos (1998) redegjorde for de ulike sidene ved IK, både den menneskelige og den strukturelle siden. La meg derfor kort få utdype den menneskelige siden fra et noe annerledes perspektiv - nemlig Ulrichs perspektiv.

IK kan ifølge Ulrich (1998) defineres som produktet av kompetanse og et forpliktende engasjement. IK defineres altså som en multiplikativ funksjon - og ikke som en additiv funksjon - av kompetanse og et forpliktende engasjement. Med andre ord vil et høyt kompetansenivå ikke ha så stor verdi hvis engasjementet samtidig er lavt. Poenget er at IK erproduktet av disse to komponentene.

Tenk deg gründeren for eksempel, som har mistet interessen for den nystartede virksomheten midt under selve lanseringen av denne, eller professoren som gjør alt annet enn å tenke på arbeidet. Tilsvarende gjelder den andre veien. Et høyt personlig engasjement kombinert med et lavt kompetansenivå er ikke bare uheldig, men kan i mange tilfeller være ubehagelig og direkte farlig. Tenk deg for eksempel en helaften som spoleres av den ivrige, men ellers så slurvete kelneren. Et annet illustrerende eksempel er den ivrige, men ufaglærte rørleggeren som legger opp vannrør på det nye digitale kontoret ditt. Man kan bare tenke seg hvilke konsekvenser slike mangelfulle tjenester kan få for leverandøren av slike tjenester på lang sikt.

En stor fordel med Ulrichs konsept er at man kan anvende det på ulike nivåer. For eksempel på det individuelle plan, eller på team- og organisasjonsnivå. Man kan også anvende konseptet på regionalt og nasjonalt nivå. President Kennedys romfartsprogram er et godt eksempel på det siste. OL på Lillehammer er et annet eksempel på nasjonalt nivå - som også kan anvendes på det regionale planet.

IK er for øvrig kanskje også det eneste aktiva som ikke forringes ved forbruk. IK bare øker ved forbruk. Dette hovedsakelig på grunn av at man skaffer seg ytterligere erfaring - som virker slik at den øker realkompetansen. Andre aktiva forringes ved bruk og avskrives normalt deretter.

Hvordan kan man øke en virksomhets intellektuelle kapital? Begge komponentene lar seg påvirke. Som allerede nevnt kan erfaring bidra til å øke realkompetansen. Bandura (1997) har vist at direkte og indirekte erfaringer i kombinasjon med sosial interaksjon er de sterkeste faktorene med hensyn til å øke realkompetansen blant folk flest.

Ifølge Ulrich (1998) kan man øke kompetansen på fem ulike måter: Man kan(a) kjøpe opp kompetanse i markedet,(b) bygge den ved å satse på kompetanseoppbygging og(c) låne den gjennom partnerskapsløsninger. Man kan også(d) kvitte seg med kompetanse som ikke direkte relateres til kjernevirksomheten, eller(e) søke å binde kompetansen til virksomheten gjennom ulike ordninger. La oss se litt nærmere på disse fem punktene.

  • Man kan kjøpe kompetanse. Et godt eksempel på dette er en nyansettelse etter et aktivt søk på nye medarbeidere, eller ganske enkelt en virksomhetsoppkjøp av andre virksomheter med det formål å skaffe til veie ytterligere kompetanse. Amerikanske Microsoft er for eksempel svært aktive på dette området for å skaffe seg de absolutt beste folkene. Dette bekreftes når Steve Ballmer i Dagens Næringsliv (1998:13) uttaler at«hyrer du de aller beste folkene, så får du etterhvert de aller beste produktene». Med andre ord: Kompetansefortrinn gir konkurransefortrinn. Det er heller ikke uten grunn at Bill Gates i Microsoft ser det som sin viktigste oppgave å overbevise de mest talentfulle og kompetanserike kandidatene om at de bør begynne i Microsoft (Bartlett & Ghoshal 1998:9).
  • Man kan bygge kompetanse. De fleste ledere forstår betydningen av riktig kompetanse. Problemet er ofte hvordan man skal kunne gi medarbeiderne tid til å videreutvikle denne. Én variant er å inngå avtaler med opplæringsinstitusjoner om spesielt tilrettelagte programmer. Opplæring er også effektivisering. Andre alternativer kan være å nyttiggjøre seg de mulighetene som i dag eksisterer gjennom fjernundervisning og Internett. Kompetanse kan også bygges gjennom utveksling av informasjon og gjennom å kombinere ressurser på nye måter. Nahapiet & Ghoshal (1998) hevder at sosial kapital - blant annet sosial interaksjon - er den viktigste determinanten av IK. Ressursene i sosiale nettverk må derfor ikke undervurderes. Gjennom å dele innsikt og kunnskap med andre skaper man som regel også synergieffekter. Mulighetene som ligger i sterke og svake nettverksbånd (Greve 1998; Liabø & Greve 1998) er derfor viktige å merke seg.
  • Man kan låne kompetanse. Man kan sørge for kompetanseoverføring ved å anvende konsulenter bevisst i en slik sammenheng. La ikke bare konsulentene gjøre jobben for deg - sørg også for at organisasjonen lærer de viktigste grepene selv. En slik kompetanseoverføring krever organisering. Da er vi inne på den strukturelle siden av IK. En annen mulighet er å inngå et bevisst partnerskap med kunder og leverandører. Et godt eksempel på dette er de nye kunnskapsbedriftene. Mange av disse tilbyr sine kunder et partnerskap der kompetanseoverføringen går begge veier, og på denne måten sørger man for å være kundeorienterte - hele tiden. Kundene får samtidig løst sine problemer. De profesjonelle utdanningsinstitusjonene opererer ofte med partnerbedrifter hvor erfaringsutvekslingen går begge veier. Et eksempel her er etter- og videreutdanningsmarkedet. Slik fanger utdanningsinstitusjonene opp omgivelsenes og kundenes behov, og kan således skreddersy nye pakker - til nytte for alle parter.
  • Man kan kvitte seg med overflødig kompetanse.Den minst populære måten er kanskje å skjære ned på arbeidsstokken. Men noen ganger må man også gjøre det. Kunsten er å gjøre det på den riktige måten. Man kan redusere på de områdene som ikke direkte bidrar til å øke kjernekompetansen. Et praktisk eksempel her kan være outsourcing av IT. Saga Petroleums outsourcing av IT-avdelingen er et godt eksempel på dette. Et annet eksempel kan være at man selger unna en enhet eller divisjon, slik at enheten kan bestå - men med andre eiere. Kværner er trolig et godt eksempel på en virksomhet som må selge unna divisjoner for å øke den intellektuelle kapitalen.
  • Man kan binde kompetanse til virksomheten. Det gjelder som oftest å holde på de som har den høyeste kompetansen - og de største visjonene. Helst gjennom positive incitamentordninger, siden plikt verken skaper glede, motivasjon eller engasjement. Relasjonsbygging er stikkordet. Siden den intellektuelle kapitalen er svært mobil, bør man sette i verk en del tiltak for å holde på denne kapitalen. En måte å gjøre det på er å bygge relasjoner gjennom teamarbeid. Man kan også prøve å legge til rette for et bedre og rikere arbeidsliv. Spesielt siden de mest ressurssterke faktisk må betraktes somfrivillig arbeidskraft (Quinn 1992). De mest kompetanserike kan på mange måter velge hvor de ønsker å jobbe, og hvilke arbeidsoppgaver de ønsker å jobbe med. Det viktigste for disse blir ikke i så stor grad lønnsforhold, men snarere mulighetene til å fokusere på de viktige tingene her i livet - de tingene de selv ønsker å jobbe med.

Disse fem komponentene utgjør i korte trekk Ulrichs fem B'er(buy, build, borrow, bounce & bind). En kombinasjon av disse er nok det mest optimale virkemidlet for de aller fleste virksomhetene. Naturligvis må det hele tilpasses de rammebetingelsene man til enhver tid arbeider under.

På toppen av dette kommer de mulighetene som ligger i den sosiale kapitalen. Det er tidligere påvist at sosial interaksjon med andre bidrar til å øke realkompetansen (Bandura 1997; Erikson 1998). En kombinasjon av Ulrichs perspektiv og Nahapiet & Ghoshals sosiale kapital synes derfor å ha mye for seg. I tillegg til Ulrichs fem B'er kan med andre ord den sosiale kapitalen nyttes for å øke kompetansen - også det forpliktende engasjementet.

Kompetanse alene holder sjelden - den må sysselsettes. Hvis den ikke sysselsettes fornuftig, blir det som å rekruttere «drømmelaget» - bare de beste spillerne - uten tanke for hvordan de spiller som etlag. Man må derfor også skape et felles forpliktende engasjement. Å bygge et forpliktende engasjement krever både emosjonell energi og oppmerksomhet, og da særlig mot virksomhetens strategi og visjoner. Utfordringen blir altså å motivere medarbeiderne til felles innsats, forsøke å skape en felles tilhørighet samt prøve å tegne et bilde om en lovende fremtid sammen.

Ulrich foreslår at et forpliktende engasjement kan utvikles ved å(a) redusere kravene i virksomheten,(b)øke ressursene og/eller(c) gjøre krav om til ressurser. For store krav til den enkelte kan over lang tid ofte føre til utbrenthet om ikke ressursene tilpasses deretter. Urealistisk høye krav kan også medføre et manglende personlig engasjement. Et godt arbeidsmiljø er viktig, men en overflod av ressurser kan lett gi en negativ effekt. - Hvorfor skal man stå på når man allikevel har «alt»? Kravene i en organisasjon må derfornivelleres med ressursene, og øker kravene til den enkelte, må også de tilgjengelige ressursene økes og vice versa. Dette vil kunne gi optimal ytelse på sikt.

  • Man kanredusere kravene ved å prioritere eller fokusere bedre. Bedre prioriteringer sørger for at de viktigste tingene blir gjort først. For å få til dette kreves det en klar strategi eller visjon. En annen måte å redusere kravene på er å gjøre tingene annerledes enn tidligere. Man kan for eksempel gjøre om arbeidsoppgavene eller arbeidsinstruksen til de det gjelder.
  • Man kanøke ressursene ved å la de ansatte delta i kontroll- og evalueringsarbeidet. Deltakelse i egenkontroll og selvevaluering kan bidra til å heve læringskurven. Andre tiltak kan være at man prøver å gjøre arbeidet mer utfordrende og utvikle bedre arbeidskultur, samt at man i større grad prøver å dele godene. Opsjonsordninger for de ansatte er her gode incitamentordninger. Dessverre er ikke denne ordningen like god i dag som den en gang var. Medvirkning i utformingen av virksomhetens strategi er også viktig i forhold til tilhørigheten på en arbeidsplass. Lar man medarbeiderne delta i strategiarbeidet og beslutningsprosessen, gjør man dem delaktig i en prosess som medfører at de yter noe mer.
  • Krav kan gjøres om til ressurser. Introduksjon av ny teknologi oppfattes ofte som et krav for de aller fleste arbeidstakere. Anvendelsen av denne teknologien kan utgjøre en ressurs om man adopterer teknologien raskere enn konkurrentene. Ulike belønningsordninger må således på plass når slik teknologi skal innføres. For eksempel kan krav om møte- og kursdeltakelse gjøres om til en ressurs ved at slik deltakelse blir til en weekendtur for hele familien. Det hele dreier seg om å få fornøyde medarbeidere. For fornøyde medarbeidere utfordrer omgivelsene i større grad enn andre; de bidrar med det lille ekstra som skal til for å utgjøre forskjellen.

Som vi har sett, har Ulrichs perspektiv direkte praktiske implikasjoner for beslutningstakere. Ulrichs bidrag ser ut til å være det som skal til for at beslutningstakere med noen få grep kan begynne å praktisere IK - i språk og handling.

Litteratur

  • Bandura, Albert (1997):Self-efficacy: The Exercise of Control. W.H. Freeman & Company.
  • Bartlett, Christopher A. & Ghoshal, Sumantra (1998): «Play the right card to get the aces in the pack».Management & Technology, s. 9. Financial Times 28.07.1998.
  • Greve, Arent (1998): «Betydningen av svake og sterke bånd i sosiale nettverk».Magma1-2, s. 42-52. Fagbokforlaget.
  • Dagens Næringsliv 12.10.1998, s. 13: «Telenor jobber med Microsoft».
  • Erikson, Truls (1998):Entrepreneurial Capital: The Emerging New Venture's Most Important Asset and Competitive Advantage. IntEnt98 Proceeding, Germany. (Kan lastes ned fra www.g-forum.de/intent/former/intent98.htm.)
  • Liabø, Bård & Greve, Arent (1998): «Styrken i de svake bånd».Magma 1-2, s. 53-59. Fagbokforlaget.
  • Nahapiet, Janine & Ghoshal, Sumantra (1998): «Social Capital, Intellectual Capital and the Organsitional Advantage».Academy of Management Review, vol. 23, no. 2, s. 242-266.
  • Quinn, James Brian (1992):Intelligent Enterprise. New York. NY: Free Press, s. 151.
  • Roos, Johan & Roos, Göran (1998): «Intellektuell kapital: Den neste generasjon».Magma 1-1, s. 83-94. Fagbokforlaget.
  • Tsai, Wenpin & Ghoshal, Sumantra (1998): «Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Networks».Academy of Management Journal, vol. 41, no. 4, s. 464-476.
  • Ulrich, Dave (1998): «Intellectual Capital = Competence x Commitment».Sloan Management Review, Winter, s. 15-27.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS