Magma topp logo Til forsiden Econa

Internasjonal jobbsuksess – eller fiasko

figur-author

– Suksessfaktoren norske selskaper glemmer

Vi hører ofte om arbeidstakere som skal «ta noen år i utlandet». Vi ser for oss folk som jobber og bor på eksotiske steder, har høy lønn, bor i luksuriøse hus og leiligheter, i tillegg til at de allerede her hjemme har blitt båret fram som faglig dyktig, pålitelig – en kommende stjerne i bedriften. Så hvorfor ender nesten halvparten av disse eventyrene i avbrutte opphold? Resultatet er ofte mangfoldige millioner tapt for selskapet og et personlig nederlag for den ansatte.

Norske bedrifter har i dag 5–6000 utstasjonerte arbeidstakere i ulike land i verden. Internasjonalisering kommer til å øke drastisk i årene fremover. Samtidig er det stadig vanskeligere å rekruttere kompetent personell som er villig til å reise utenlands. Hele 20–50 prosent av arbeidstakere som er utstasjonert i utlandet, avbryter oppholdet før kontraktens utløp. Kulturelle tilpasningsvansker er nevnt som en av de viktigste årsakene til så vel avbrutte utenlandsopphold som for vegring til å reise ut i det hele tatt.

En enkelt utstasjonering koster arbeidsgiver mellom to til åtte millioner kroner årlig, eller cirka to til ti ganger norsk lønn. Avbrutte opphold er ekstremt kostbare. For organisasjonen innebærer dette tapte investeringer, tapte forretningsmuligheter og forretningsrelasjoner, og svekket renommé. For expat (og familie) innebærer det tap av selvtillit / manglende mestringstro, opplevelse av å mislykkes, svekkede karrieremuligheter og økonomisk utrygghet.

Cartis (2014, 2016) avdekket at norske expat-organisasjoner vet og anerkjenner at tilpasningsvansker er årsak til manglende produktivitet eller for tidlig avbrutte oppdrag, og at det er nødvendig å tilby grundig opplæring for å øke expatens (og familiens) kulturelle kompetanse og tilpasningsevne. De er også vel vitende om den organisatoriske, og ikke minst økonomiske risikoen forbundet med ansettelse av feil person til sine expat-oppdrag. Hvorfor gjør de ikke noe med det?

Kulturell kompetanse er det aller viktigste kriteriet for internasjonal suksess. Kulturell kompetanse gjenspeiler individers evne til å forstå og tilpasse seg en ny kultur – dette kan trenes opp og videreutvikles. Mangelfull kunnskap om utfordringer knyttet til tilpasning til ny kultur, og en undervurdering av hvor kompleks og krevende en utstasjonering faktisk er, medfører mangler knyttet til seleksjon, forberedelser og oppfølging underveis i oppholdet, samt etter endt opphold. Slik utvikles en mismatch mellom forventninger til oppholdet og behov underveis i oppholdet, hvilket kan få fatale konsekvenser for trivsel, produktivitet, lojalitet og ikke minst – evne og vilje til å fullføre oppdraget.

Så hva skal til for å oppnå en vellykket utstasjoneringsprosess?

Det er avgjørende at selskaper som planlegger utstasjonering av ansatte, utarbeider hjelpemidler, systematikk og rutiner knyttet til hver enkelt aktør i hver enkelt fase av utstasjoneringsprosessen. Et tett samarbeid mellom expat, HR og leder for den utstasjonerte er avgjørende for å kunne sikre at alle handlinger og grep er i tråd med organisasjonens intensjon og målsetting (forankring).

Utstasjoneringsprosesser gjennomgår fem ulike faser som alle er kritiske for å oppnå suksess for alle involverte i prosessen.

Fase 1. Forberedelse/utforming av internasjonal stilling

Internasjonale arbeidstakere eksponeres for en svært kompleks kulturell kontekst, og forberedelser før kandidatutvelgelse og utsendelse forutsetter at HR/leder har god forståelse for hva som faktisk kreves av internasjonale arbeidstakere (eksempelvis tilpasningsprosess), i kombinasjon med innsikt i de spesifikke utfordringer som følger det aktuelle oppdraget. Denne innsikten er nødvendig for å utarbeide en god jobbeskrivelse og finne riktige seleksjonskriterier.

Fase 2. Seleksjon

Faglig og teknisk kunnskap og ferdigheter må alltid tillegges stor vekt i kandidatutvelgelsen. Likevel – forskning viser at kulturell kompetanse og kulturell sensitivitet er selve nøkkelen til effektiv utnyttelse av faglig kunnskap og ferdigheter, og til produktivt samarbeid med mennesker fra andre kulturer. Kulturell kompetanse er definert som individets evne til å gjenkjenne et mangfold av kulturelle verdier og forstå hvordan og hvorfor disse verdiene uttrykkes gjennom ulike typer atferd. I praksis handler dette om evne og vilje til å akseptere annerledes atferd og til å justere egen atferd der situasjonen krever det.

Fase 3. Forberedelser før avreise

Å lede en utstasjonert medarbeider kan i seg selv by på utfordringer. Eksempelvis kan geografisk avstand, tidsforskjell, manglende kjennskap til kulturelle særtrekk, til formelle og uformelle strukturer, og til relasjoner og arbeidsmetodikk ved vertsorganisasjonen påvirke leders evne til å forstå hvilke problemstillinger den utstasjonerte faktisk står overfor. Det er derfor avgjørende at man i forberedelsesfasen etablerer gode rutiner for kommunikasjon og rapportering, samt foretar grundige avklaringer rundt roller, ansvar og forventninger.

Det er også svært viktig at partner og barn involveres i forberedelsene før avreise. Det anbefales på det sterkeste å gjennomføre kartlegging av alle familiemedlemmers kulturelle kompetanse. For eksempel er det slik at jo større gapet er mellom ektefellers resultater på Global Competency Inventory-profilen (GCI, måler 16 unike globale kompetanser), jo mer sannsynlig er forekomst av tilpasnings- og ekteskapsproblematikk. GCI-profilen gir direkte føringer for hvilke områder og på hvilken måte man kan trene opp sin egen individuelle kulturelle kompetanse. Kunnskap og forståelse omkring de 16 ulike globale kompetansene, og særlig sett i lys av egne resultater, er en effektiv innfallsvinkel til å forstå hvordan familiemedlemmer kan hjelpe seg selv og hverandre til å takle kulturelle utfordringer, og til å motivere for videreutvikling av disse kompetansene.

Fase 4. Oppfølging underveis i oppdraget

Selve tilpasningsprosessen har sine egne faser, kalt a) Honeymoon-fasen (0–2 mnd.), b) Hangover-fasen (2–6 mnd.), c) Flow-fasen (6 mnd. +), og d) før og etter hjemkomst-fasen (hhv. 6–4 mnd. før avreise og 0–2 år etter retur).

Hver av disse fasene byr på spesielle utfordringer for den utstasjonerte og hans/hennes familie. En av de viktigste årsaker til avbrutte opphold er at den utstasjonerte føler seg glemt av arbeidsgiver. Ytterligere en årsak er at partner mistrives. Følelser som anger, hjemlengsel, ensomhet, fortvilelse, sorg og depresjon er svært vanlige blant utstasjonerte. Selv om disse følelsene kommer i ulik grad og styrke, vil det alltid være krefter som kan ha negativ innvirkning på den utstasjonertes arbeidssituasjon og på familiens evne og vilje til å tilpasse seg og trives i nytt miljø. Forebygging av slike negative krefter krever systematisk oppfølging både på jobb og på privat arena.

Fase 5. Planlegging og oppfølging før og etter hjemreise

Å reise tilbake til hjemlandet kan være vel så krevende som å reise ut. Et stort problem er ofte at tidligere stillinger blir «for små» for den hjemvendte, nettopp fordi man har tilegnet seg en betydelig tilleggskompetanse i kraft av å arbeide og bo i et internasjonalt miljø. Dette er en viktig årsak til at så mange hjemvendte utstasjonerte avvikler sitt arbeidsforhold kort tid etter hjemkomst. Kolleger viser lite interesse for hva de har opplevd, og/eller de kjeder seg fordi stillingen ikke er tilstrekkelig utfordrende. Slik renner verdifull global kompetanse ut av organisasjonen sammen med den kompetente medarbeideren som slutter.

Tiltak rettet mot problemstillingene som er nevnt over – med en tydelig rød tråd som involverer alle aktører gjennom hele utstasjoneringsprosessen – vil effektivisere prosessen betydelig. På denne måten kan selskaper bidra til økt lønnsomhet ved utstasjoneringer fordi man reduserer risiko for feilansettelser, man øker sannsynlighet for trivsel og produktivitet blant de utstasjonerte og deres familier, og tilrettelegger for at den hjemvendte får delt og videreutviklet sin globale kompetanse, og derfor blir værende i organisasjonen etter hjemkomst.

Enkle, men kunnskaps- og erfaringsbaserte grep kan gjøre en stor forskjell.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS