Magma topp logo Til forsiden Econa

Morten Eikeland, konsulent ved AFF

Intervju med Morten Eikeland: Rettferdig ledelse

Når ledere må fatte vanskelige beslutninger i nedgangstider, kan de negative konsekvensene minimeres om man legger til grunn prinsippene i ledelsesteorien «Rettferdighetsledelse». Men det betinger at ledere må se på seg selv i et nytt perspektiv.

Det er konklusjonen til Morten Eikeland, konsulent ved AFF. Han viser til forskning på begrepet «Rettferdighetsledelse», eller organisatorisk rettferdighet, som kan defineres som den subjektive opplevelsen av om lederen handler på en moralsk og etisk måte.

- I disse tider vil god ledelse virkelig gjøre en forskjell. Å bruke rettferdighetsledelse som et verktøy når ledere står under press til å kutte kostnader, nedbemanne og omstille vil være et konkurransefortrinn. Det er utfordrende, både for lederen og for ansatte i organisasjonen, sier Eikeland.

- Når en bruker 40-60 timer i uka på jobb er det viktig for oss å vite hvilket forhold vi har til arbeidsgiveren vår. Den formelle kontrakten gir noen plikter og rettigheter. Men den uformelle eller psykologiske kontrakten er vel så viktig som den formelle. Den refererer til den uskrevne, subjektive, resiprositeten mellom leder og medarbeider, som utvikler seg over tid. Rettferdighet - og ikke minst urettferdighet - er en måte å evaluere hvordan disse kontraktene opprettholdes eller brytes.

Når ansatte opplever rettferdighet eller urettferdighet påvirker det reaksjonene deres til jobben og til lederens beslutninger. Når ledelse blir sett på som en sosial relasjon påvirkes muligheten til å gjennomføre endringer effektivt av de ansattes reaksjoner. Derfor bør ledere være opptatt av å lede rettferdig både i oppgang og nedgangstider, er Eikelands oppsummering.

Hva innebærer rettferdighetsledelse?

- Antakelsen bak rettferdighetsledelse er at ansatte tror at hvis de opplever jobbrettferdighet, vil de få et bedre materielt og relasjonelt utbytte. Denne forskningstradisjonen er opptatt av den subjektive opplevelsen av rettferdighet, og ikke av hva som er rettferdig og urettferdig i seg selv. Opplevelsen bestemmes av den som rammes av handlingene. For å vite hva som er rettferdig eller ikke, sammenligner vedkommende seg med naturlige andre.

Eikeland deler veien til rettferdighetsledelse inn i tre rettferdighetsdimensjoner:

Fordelingsrettferdighet: Hvordan de ansatte opplever utfallet av beslutningene lederne tar

Prosessrettferdighet: Hvordan de ansatte opplever hvilken fremgangsmåte lederne har brukt for å ta beslutningen

Relasjonsrettferdighet: Hvordan de ansatte opplever lederen som ærlig og anstendig i sine handlinger

Fordelingsrettferdighet handler om hvordan de ansatte opplever utfallet av de beslutningene lederne tar.

- Vi vet at ikke alle blir behandlet likt i arbeidslivet, sier Eikeland. Noen får bedre lønn eller mer ressurser enn andre. Noen får være med på prestisjeprosjektene, mens andre får være med på prosjekter som har mindre status. Men ansatte kan føle rettferdig fordeling på tross av å bli gitt lavere lønn enn sammenliknbare kolleger. Det er tilfellet når kollegene oppleves å jobbe mer eller hardere enn andre.

- Hvordan skal lederen opprettholde fordelingsrettferdighet nå som det er nedgangstider?

- I nedgangstider får noen ansatte færre goder, mens andre blir permitterte. Dette er upopulære beslutninger som ledere må fatte for å redde bedriften. En leder kan nesten ikke unngå at medarbeiderne føler at fordelingen er urettferdig i dårlige tider. Men selv om de opplever urettferdig fordeling, kan ansatte akseptere mindre lønn og mindre ressurser. Blant annet har vi sett at ansatte i flere virksomheter aksepterer 20 % mindre lønn eller går ned til fire dagers arbeidsuke.

Men hvordan fremstille vanskelige situasjoner som nedbemanning, kostnadskutt og reduksjoner som rettferdige?

Eikeland mener svaret ligger i prosessen frem til beslutningene tas og hvordan man kommuniserer når de gjennomføres. Forskning som har blitt gjort av professor Joel Brockner viser at ledere som viser prosessrettferdighet reduserer de negative effektene ved nedskjæringer.

Prosessen er avgjørende

Noen viktige aspekter som ledere bør være opptatt av når de skal ta beslutninger er: (1) Er ansatte blitt hørt i beslutningsprosessen? Har lederne tatt ansattes synspunkter på alvor? (2) Hvordan er beslutningene er tatt og blitt implementert? Er de basert på redelig informasjon? Er de så konsistente og så upartiske som mulig? Er de transparente og etiske? (3) Hvilken atferd viser lederne i møte med ansatte? Forklarer de hvorfor beslutninger ble tatt? Lytter de empatisk til ansatte? Behandler de ansatte med respekt og anstendighet? Det siste kalles relasjonsrettferdighet.

- Nedgangstider gir mulighet for å effektivisere og restrukturere for å skape en sunnere virksomhet. Forskning viser derimot at de aller fleste omstillinger og nedbemanningsprosesser er ineffektive. Virksomheter sliter i årevis og må igjennom nye endringer kontinuerlig. Kanskje er det ikke så rart når studier viser at de aller fleste ledere foretrekker å planlegge og å implementere kostnadskutt og endringer kjapt, slik at ansatte slipper å vente i uvisshet på hva som skal skje. Ansatte opplever ikke å være en del av prosessen og yter motstand. Kontinuerlige omstillinger og nedskjæringer gjør at ansatte mister tillit til lederne og blir mer ineffektive. Ansatte bruker mer tid på konflikter som oppstår enn å støtte ledelsen i implementeringen, beskriver Eikeland.

Forskning viser at organisasjoner som gjennomgår en gradvis omstilling og nedbemanning - og kobler prosessene opp mot strategiprosesser - har større sjanse for å få til vellykkete endringer. Når lederne gjennomfører rettferdige prosesser, bruker de ansatte som en ressurs i endringsprosessen. De som blir igjen må få støtte hvis de endrer stilling eller får mer å gjøre på grunn av færre ansatte. Trening til å mestre dette skaper engasjement og tilhørighet til organisasjonen. Å bruke nedgangstider som en revurdering av strategiarbeidet, som ansatte er med på, gjør at ansatte både ser for seg fremtiden og deltar i å skape den sammen med ledelsen. I den globale finanskrisen forstår de fleste at det ikke bare er lederne som har skylden. Mange ansatte forstår at virksomheten må gjennom store endringer for å være konkurransedyktig. Derfor kan fordelingen i større grad aksepteres, hvis prosessen er rettferdig.

Rettferdighet lønner seg

Selv om prosessene Eikeland skisserer er omfattende og tidkrevende, er hans konklusjon klar: Den tiden lønner det seg å ta.

Forskning viser at medarbeidere som opplever rettferdighet på jobb i nedgangstider, har sterkere motivasjon, økt effektivitet, større tillit og lojalitet til lederne sine, og er mer villige til å ta i et ekstra tak i turbulente tider. Føler man seg derimot urettferdig behandlet, bruker ansatte mer tid på motstand, konflikter og uenigheter som reduserer villigheten til å jobbe med endringene. I verste fall øker faktorer som tyveri på arbeidsplassen, sabotasje og arbeidsrettssaker. I tillegg vil urettferdig behandling av ansatte være med på å bryte ned organisasjonens omdømme, fordi folk stadig vil snakke nedsettende om arbeidsplassen sin.

Må bli en del av organismen

- Lederen setter seg ofte utenfor organisasjonen og oppfatter seg som mer objektiv enn sine ansatte, sier Eikeland. For å kunne gjennomføre rettferdige prosesser, må lederen tenke på seg selv som en del av en levende organisme. Man må gå bort fra den tradisjonelle, hierarkiske modellen med å tenke at jeg som leder står i en posisjon hvor jeg har mer informasjon enn ansatte og dermed kan analysere hva som foregår på en mer objektiv måte.

Kjernen til forståelse av rettferdighetsledelsesprinsippet ligger i erkjennelsen av at jeg som leder er en del av det jeg ser, og min posisjon gir meg en annen (men ikke mer) informasjon enn den ansatte har fra sin posisjon.

- Organisasjoner kan ikke handle - det er mennesker som handler; det er de som har og tar ansvar. Dermed må lederne, ansatte og i større grad styret, dele sine perspektiver og ta på alvor det som vokser frem i de dialogene og prosessene som gjennomføres. Slik oppfattes dialoger og erfaringsutveksling som ekte og oppriktig. Uten denne dimensjonen er det vanskelig å få folk til å føle at prosessen er rettferdig, sier Eikeland.

Rettferdighet er ikke en statisk tilstand. Opplevelsen av rettferdighet er avhengig av hvor man befinner seg, og den endrer seg raskt.

- Det er ikke uvanlig at beslutninger som virker fornuftig i noen posisjoner, for eksempel i ledergruppen, skaper en sterk følelse av urettferdighet lenger nede i organisasjonen. Det underbygger viktigheten av å sette seg i en mental posisjon der man er en del av hele organisasjonen - ikke sitte i en lederposisjon og observere fra utsiden, oppsummerer Eikeland, og fortsetter:

- Som leder må man kjenne handlingsrommet sitt. De ansattes opplevelse av rettferdighet er en følge av den sosiale relasjonen som ledere og ansatte er en del av.

Mellomledere er oversettere

Eikeland tror denne tankegangen kan være særlig nyttig for mellomledere, som ofte er oversettere av beslutninger som er fattet på toppen.

- I mellomlederposisjoner har man mindre grad av kontroll over beslutningene som tas, men blir satt til å gjennomføre beslutninger som er fattet av andre. Da er prosessen rundt kommunikasjon og gjennomføring særlig viktig. Som mellomleder må man dessuten forholde seg til den organisasjonen som står igjen etter at endringene er foretatt. Jo mer ansatte og andre opplever seg rettferdig behandlet, jo mer motivert er de til å yte videre, oppsummerer han.

Vanskelig å lede i krisetider

Det er vanskelig å være leder - en god leder - i krisetider. Man presses fra mange hold, ofte til å gjennomføre omfattende endringer på kort tid.

- Når det blåser som verst, blir ledere gjort ansvarlig i stor grad. Det kan oppleves som vanskelig. Men det er viktig å huske at det tillatt for ledere å vise sårbarhet. Det er tillitsvekkende å være oppriktig om hvordan det oppfattes å sitte i lederjobben, minner Eikeland, som likevel råder ledere til å tenke seg nøye om når de skal velge hvilke sårbare sider de viser omverden.

Ved å vise sårbarhet kan en få omsorg fra organisasjonen, omsorg en ofte trenger som leder når jobben er tøff.

- Når ansatte har tillit til lederen, påtar ansatte seg mer ansvar. De er mer villig til å ta et ekstra tak, og være med på å gi lederen omsorg. En slik måte å tenke på gir en kultur som også er med på å gjøre det enklere å lede rettferdig.

Nyttig ved norske forhold

Prinsippene i denne ledelsesfilosofien er allmenngyldige, men kan kanskje i særlig grad sies å være gyldige i Norge. Et bredt organisasjonsdemokrati, der ansatte har stort krav på innsyn i beslutninger, for eksempel gjennom styrerepresentasjon og fagforeningssamarbeid, gjør at informasjonskravet er stort i norske bedrifter.

Livet i norske bedrifter er preget av liten distanse mellom ledere og ansatte. I nedgangstider blir beslutningsprosesser i en større grad sentralisert. Da opplever ledere mer kontroll, mens ansatte og avdelingene mister kontroll over egen fremtid. Sentraliseringen kan fort oppleves som urettferdig.

- Med de utfordringene som ligger foran oss den nærmeste tiden, kan rettferdighetsledelse være et godt verktøy til øke sannsynligheten for å komme styrket ut av nedgangstidene. Tenk på at prosessen og relasjonen skal oppleves rettferdig. Da vil flere ansatte akseptere i større grad negative belønning og organisasjonen vil stå bedre rustet etter omstillingene. Det er lønnsomt å sikre at prosser gjennomføres på en slik måte at både ansatte og andre opplever handlingene som rettferdige. I etterkant av prosessen kanaliseres energien i organisasjonen til handlinger som øker effektiviteten - ikke det motsatte, oppsummerer Eikeland.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS