Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjell Grønhaug er professor ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøyskole.

Bjørn Johs. Kolltveit er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI.

IS-prosjekter: implementering og prosjektsuksess

Hensikten med å initiere og gjennomføre store IS-prosjekter (informasjonssystem) er å bedre effektiviteten og konkurranseevnen til bedrifter og andre organisasjoner. Store IS-prosjekter er ressurskrevende, komplekse og beheftet med uvisshet. Slike prosjekter har likhetstrekk med såkalte «systemiske innovasjoner», det vil si at prosjektet (innovasjonen) og brukerorganisasjonen gjensidig må tilpasses hverandre. Dette tilsier at slike prosjekter først kan sies å ha vært en suksess når det nye systemet er implementert, akseptert, tatt i bruk og fungerer slik som forutsatt – og følgelig bidrar til forbedret effektivitet og konkurranseevne.

Implementering er ressurskrevende og vanskelig, ikke minst fordi nye systemer gjerne krever endring i struktur og prosedyrer, tilegnelse av nye kunnskaper og ferdigheter – og nye oppfatninger og tenkemåter. Det blir her påvist at systemutviklere og andre varierer i oppfatningen av viktige sider ved implementering av nye løsninger fra IS-prosjekter. Det blir også påvist rom for forbedringer i så måte. Implikasjoner for IS-prosjekter diskuteres.

Innledning

Bedrifter så vel som andre organisasjoner initierer prosjekter av mange slag. Hensikten er gjerne å forbedre og fremme effektivitet og konkurranseevne. Store prosjekter er ressurskrevende og bærer ofte preg av å være irreversible investeringer – mislykkede prosjekter innebærer tap. Dette tilsier at prosjektsuksess er viktig. Hva er så prosjektsuksess? Tradisjonelt er et prosjekt sett på som en oppgave som skal gjennomføres til avtalt kvalitet innen en gitt tids- og ressursramme. I prosjektlitteraturen betegnes dette som oppgaveperspektivet («task»). Et vellykket prosjekt er i henhold til dette perspektivet nettopp at oppgaven er blitt gjennomført som planlagt innen den gitte tids- og ressursrammen. Eksempler på vellykkede prosjekter er utbygging av en sidevei eller reparasjon av et naust som gjennomføres som forutsatt, og hvor man også holder seg innenfor budsjettramme og planlagt tidsfrist. I prosjektlitteraturen finner vi flere perspektiver anvendt på prosjektarbeid, eksempelvis prosessperspektivet, hvor fokus er på prosessen i arbeidet med prosjekter og interessentperspektivet («stakeholder»), som særlig retter oppmerksomheten mot dem prosjektet berører (se for eksempel Meredith og Mantel 2003; Kolltveit og Reve 2002; Kolltveit et al. 2005). Til tross for forskjeller i de ulike prosjektperspektiver har de likevel det til felles at oppmerksomheten er rettet mot det avgrensede prosjektet.

Prosjektsuksess slik som forstått ut fra oppgaveperspektivet, kan – etter forfatternes mening – både være feilaktig og misvisende for enkelte typer av prosjekter. I denne artikkel retter vi oppmerksomheten mot IS-prosjekter (informasjonssystem). Andelen av store IS-prosjekter som mislykkes, er alarmerende høy. Eksempelvis rapporterer Case (2000) at kun 25 prosent av alle IS-prosjekter kan oppfattes som suksess, og en studie gjennomført av Simula Research viser at om lag halvparten av alle store norske IS-prosjekter sprekker på tid eller kostnad (Solli 2005). Årsakene til de mange fiaskoer kan være flere, så som utilstrekkelige ressurser, manglende aksept og dårlig implementering (se for eksempel Clemons et al. 1995, Alson 2001, Gottschalk 2004). Etter vår mening er det viktig å avklare hvordan suksess bør oppfattes for slike prosjekter, og hva som må til for å oppnå dette.

Resten av artikkelen er lagt opp som følger: I neste avsnitt ser vi nærmere på viktige trekk ved IS-prosjekter. Vi gjør dette nettopp for å forstå hva som kan/bør oppfattes som suksess for slike prosjekter, og for å forstå hva som må til for å oppnå suksess. Etter dette rapporterer vi funn fra en undersøkelse foretatt blant systemutvikler og andre både for å vinne innsikt i og belyse våre synspunkter. Avslutningsvis trekker vi konklusjoner og diskuterer implikasjoner.

IS-prosjekter

S-prosjekter har en rekke særtrekk som til dels skiller dem fra mange andre prosjekter. Selve teknologien oppfattes gjerne som abstrakt. For mange er det også vanskelig å se muligheter og konsekvenser ved nye systemer. IS-prosjekter er oftest komplekse og representerer noe nytt. Et nytt IS-prosjekt kan derfor betraktes som en innovasjon, og som innovasjoner flest, er det beheftet med usikkerhet. Dette gjør det vanskelig – for ikke å si umulig – å spesifisere aktiviteter og krav til systemet i detalj når prosjektet starter opp.

Et IS-prosjekt kan videre oppfattes som en «systemisk» innovasjon, det vil si en innovasjon som skal tilpasses og inngå i et større hele, noe som tilsier at innovasjonen ikke kan sees på og utvikles isolert, som såkalte autonome innovasjoner (Chesbrough og Teece 1996).

Formålet med å utvikle og ta i bruk nye informasjonssystemer er å fremme effektiviteten til bedriften. Ved innføring av nye IS-systemer er det ikke bare systemet som må tilpasses organisasjonen og dens brukere. Også organisasjonen og dens medarbeidere må på sin side tilpasse seg situasjonen det nye systemet skaper. Dette betyr organisasjonsmessige endringer – og ny læring. Eksempelvis må ofte eksisterende struktur, rutiner og prosedyrer endres. Slike endringer kan være «smertefulle». Jobber kan bli borte, nye oppgaver og fremgangsmåter må læres og mestres, og personlige interesser kan bli sterkt berørt. Dette tilsier at suksess ikke bare avhenger av at selve systemet teknisk sett er vellykket, men også at det blir akseptert, implementert og brukt på en slik måte at det fremmer organisasjonens/bedriftens yteevne som ønsket. Dette krever effektiv implementering. Det å implementere et nytt system er en krevende oppgave, og det betinger ressurser. Mange er av den oppfatning at IS-prosjekter ofte mislykkes blant annet nettopp på grunn av manglende aksept (Statskonsult 1998) og dårlig implementering (Alson 2001). God implementering betinger ikke bare tilpasning av prosedyrer og rutiner. For å få til den ønskede endringen må organisasjonens medarbeidere lære seg systemet og nye oppgaver og fremgangsmåter. Dette krever også at tenkemåter – eller «mentale modeller», det vil si mentale «veikart» som er styrende for måter å gjøre ting på – må endres (Johnson-Laird (1993). Det gjelder ikke bare for den enkelte, men for organisasjonen kollektivt, med andre ord må det skapes fellesforståelse. Dette er på ingen måte lett. Det er vel kjent at man har en tendens til å holde fast ved det kjente og veletablerte. Dette gjør at avlæring, som gjerne er en forutsetning for innføring av nye arbeidsmåter, er vanskelig. Dette forsterkes ytterligere ved at den enkelte har en tendens til å fokusere på de oppgaver som hun eller han er involvert i. Slike forhold kan vanskeliggjøre den ønskede fellesforståelse (Dearborn og Simon 1958). I Figur 1 har vi oppsummert hovedelementer fra diskusjonen ovenfor.

figur

Figur 1 er å forstå på følgende måte: IS-prosjekter initieres, planlegges og starter med utgangspunkt i ønsket om en forbedring. Teknisk prosjektsuksess er ikke tilstrekkelig for å lykkes. Det nye systemet må også aksepteres og bli tatt i bruk i henhold til intensjonene. Dette tilsier at selve implementeringen spiller en vesentlig rolle. Selve implementeringen kan være vesentlig mer kostbar enn selve utviklingen (anskaffelsen) av det nye systemet. I et større opplagt prosjekt fant eksempelvis Grønhaug og Ims (1990) at bedrifter sterkt undervurderte kostnadene ved å ta i bruk nye informasjonssystemer. I enkelte tilfeller hadde bedriftene kun kalkulert med 25 prosent av de reelle kostnader fordi de hadde oversett tilpasnings- og opplæringskostnadene.

Ser vi nærmere på Figur 1, merker vi oss følgende: Slik vi tidligere i artikkelen forklarte prosjektsuksess fra et oppgaveperspektiv, er suksess knyttet til selve gjennomføringen, med andre ord del 1 i figuren. Skal IS-prosjekter kunne betegnes som suksess, må de også være implementert – på en slik måte at de virkelig fremmer den ønskede organisasjonsmessige effektivitet. Dette tilsier at for å betegne IS-prosjekter som suksess, må også del 2 i figuren være oppfylt. Dette tilsier at suksess for IS-prosjekter kan sees på som en funksjon av prosjektkvalitet, aksept i mottakerorganisasjonen samt implementering.

Oppfatninger om implementering av IS-prosjekter

Hvordan oppleves så implementering av IS-prosjekter i praksis? For å belyse dette ble det gjennomført en undersøkelse blant personer som er involvert i utvikling av informasjonssystemer, og blant brukere (som ikke er involvert i utviklingen). Grunnen for å inkludere to grupper er nettopp tilbøyeligheten til å se på problemer og utfordringer ut fra eget ståsted (Dearborn og Simon 1958). Vi har her samlet inn perseptuelle data knyttet til hvordan respondentene opplever forhold knyttet til implementering av nye systemer. Grunnen til hvordan ting oppleves, representerer den enkeltes realitet. Dataene ble innhentet ved hjelp av et postalt spørreskjema. Svarene ble gitt på skalaer med endepunkt 1 = I høy grad/svært bra og 5 = I for liten grad/dårlig. Vedlegg A viser variabelbetegnelsene og hvordan disse er operasjonalisert. Spørsmålene reflekterer sider ved det som er diskutert foran, så som om implementering av det nye systemet var avklart og diskutert tidlig i prosjektutviklingen, om de nødvendige organisasjonsmessige endringer i brukerorganisasjonen blir gitt tilstrekkelig prioritet, og om prosjekteiere aksepterer de nødvendige organisasjonsmessige endringer som må gjøres. Nedenfor har vi rapportert de viktigste funn fra undersøkelsen.

Oppfatninger blant systemutviklere og andre

Som tidligere nevnt ble data innhentet fra systemutviklere og andre.

figur

I Tabell 1 er vist gjennomsnittsskårer med hensyn til oppfatninger blant de to gruppene, kolonne (1) og (3). Tallene i kolonne (2) og (4) viser standardavvikene for de to gruppene. Ser vi nærmere på kolonne (1) og (2) merker vi oss at systemutviklerne har lavere skårer, og derved mener at de ulike sider er bedre ivaretatt, enn brukerne når det gjelder diskusjoner med hensyn til implementering (IMPLDISK), nødvendige organisasjonsmessige endringer prioritert (ORGPRIO), organisasjonsmessige endringer akseptert (ORGAKSEPT), om organisasjonsmessige endringer settes i gang tidlig (PROAKT), om prosjekter fører til bedre arbeidsmønster (FORBEDR), om årsakene til prosjektet har vært godt formidlet (FORMIDL), og om implementering av systemer bidrar til måloppnåelse (OPPNÅELSE). Vi merker også at systemutviklere i mindre grad enn brukerne hevder at feil implementering (IMPLFEIL) har resultert til uheldige prosjektresultat. Av kolonne (5) ser vi at kun én av differansene mellom de to gruppene er statistisk signifikant. Hva er så sannsynligheten for at systemutvikler er mer positivt innstilt enn andre for alle de åtte spørsmålene? Hvis vi er villige til – om vel urealistisk – å anta at svar på det enkelte spørsmål var ukorrelert med svar på de andre spørsmål, ville sannsynligheten ha vært P(B = 8) = .0039, p = 15, n = 8, med andre ord en svært liten sannsynlighet. Ser vi på standardavvikene for de to gruppene, kolonne (2) og (4), merker vi oss at alle disse er større enn null, noe som tilsier at det også er variasjoner i oppfatningene innen de to gruppene.

Samvariasjoner

For å belyse mulige samvariasjoner mellom variablene foretok vi vanlig korrelasjonsanalyse.

figur

I analysen ble to faktorer trukket ut (eigenvalue ≤ 1). Såkalt varimaks rotasjon ble benyttet, det vil si at faktorene er ortigonale. h2 = kommunaliteter og viser andelen av variansen av de opprinnelige variabler som er tatt vare på i faktorløsningen. Tallene under de to uttrukne faktorer, her betegnet som «Kommunikasjon» og «Prioritering», er såkalte faktorskårer og kan sees på som korrelasjoner mellom opprinnelige variabler og underliggende uobserverbare faktorer.

Går vi ned til nest nederste linje, ser vi at de to uttrukne faktorer fanger opp 57,4 prosent av den uttrukne variansen. «Trace» i nederste linje betegner den uttrukkede variansen. Vi ser at den første faktoren, «Kommunikasjon» står for 77,6 prosent av den uttrukne variansen, mens «Prioritering» står for de resterende 22,4 prosent.

Ser vi nærmere på de to faktorene, merker vi oss at diskusjon av implementering (IMPLDISK), bedre forståelse og arbeidsmønster (FORBEDR), formidling (FORMIDL) og måloppnåelse (OPPNÅELSE) alle «lader» på denne faktoren. Denne faktoren reflekterer, som betegnelsen sier, kommunikasjon og interaksjon av sentral betydning for fellesforståelse, nødvendig for å koordinere aktiviteter og opptre hensiktsmessig.

Variablene prioritering (ORGPRIO), aksept av nødvendige endringer (ORGAKSEPT), aktiv igangsetting (PROAKT) og feil håndtering av implementering (IMPLFEIL) lader på faktoren «Prioritering». Det at faktorskåren for IMPLFEIL har negativt fortegn, skyldes spørsmålsformuleringen, som nevnt ovenfor. Denne faktoren reflekterer prioritering av prosjekter og nødvendige tilpasninger. Samlet sett reflekterer Tabell 3 det samme bildet som den bivariate analysen (Tabell 2).

Underliggende dimensjoner

For å undersøke om de opprinnelige variablene(dimensjonene) kunne reduseres til noen få (færre) underliggendedimensjoner, foretok vi eksplorerende faktoranalyse.

figur

I analysen ble to faktorer trukket ut (eigenvalue ≤ 1).Såkalt varimaks rotasjon ble benyttet, det vil si at faktorene erortigonale. = kommunaliteter og viser andelen av variansen avde opprinnelige variabler som er tatt vare på i faktorløsningen. Talleneunder de to uttrukne faktorer, her betegnet som «Kommunikasjon» og«Prioritering», er såkalte faktorskårer og kan sees på som korrelasjonermellom opprinnelige variabler og underliggende uobserverbare faktorer.

Går vi ned til nest nederste linje, ser vi at de touttrukne faktorer fanger opp 57,4 prosent av den uttrukne variansen. «Trace»i nederste linje betegner den uttrukkede variansen. Vi ser at den førstefaktoren, «Kommunikasjon» står for 77,6 prosent av den uttrukne variansen,mens «Prioritering» står for de resterende 22,4 prosent.

Ser vi nærmere på de to faktorene, merker vi oss atdiskusjon av implementering (IMPLDISK), bedre forståelse og arbeidsmønster(FORBEDR), formidling (FORMIDL) og måloppnåelse (OPPNÅELSE) alle «lader» pådenne faktoren. Denne faktoren reflekterer, som betegnelsen sier,kommunikasjon og interaksjon av sentral betydning for fellesforståelse,nødvendig for å koordinere aktiviteter og opptre hensiktsmessig.

Variablene prioritering (ORGPRIO), aksept av nødvendigeendringer (ORGAKSEPT), aktiv igangsetting (PROAKT) og feil håndtering avimplementering (IMPLFEIL) lader på faktoren «Prioritering». Det atfaktorskåren for IMPLFEIL har negativt fortegn, skyldesspørsmålsformuleringen, som nevnt ovenfor. Denne faktoren reflektererprioritering av prosjekter og nødvendige tilpasninger. Samlet settreflekterer Tabell 3 det samme bildet som den bivariate analysen(Tabell 2).

Diskusjon

I vår diskusjon ovenfor påpekte vi særtrekk ved IS-prosjekter hvor vi foruten å hevde at disse har fellestrekk med komplekse systemiske innovasjoner også viste til at de er beheftet med uvisshet. Vi fremholdt også spesielt at formålet med slike prosjekter er å fremme mottakerorganisasjonens effektivitet. Videre påviste vi at prosjektsuksess ikke kan vurderes ved å se på IS-prosjektet isolert, men at også implementeringen måtte gjennomføres slik at den tilsiktede måloppnåelse, det vil si det nye systemet, fungerer og brukes slik som tilsiktet. Skal et nytt system bli en suksess, er det ikke nok at det forstås. Det må også aksepteres fullt ut og brukes på en riktig måte. Dette tilsier at selve implementeringsfasen blir sentral. Det er en vanskelig og utfordrende oppgave, ikke minst fordi implementering av det nye systemet betinger endring i aktiviteter og tenkemåte. Endringer er krevende både for ledelse og medarbeidere, og det kan også oppstå motstand. En rekke studier viser at berørte parter gjerne er lite motivert til å ta et nytt system i bruk hvis de ikke får være med å påvirke utformingen av dette (se for eksempel Peters 2000). Dette tilsier at involvering og motivering av medarbeidere og eventuelt andre som berøres, blir viktig.

Vanligvis tenker man på implementering som den siste fasen i en prosjektprosess, med andre ord at iverksetting først starter etter at det endelige produktet fra prosjektet er ferdigutviklet. Etter vår mening bør implementering starte langt tidligere. Ideelt bør implementeringsprosessen initieres på det tidspunkt hvor det er fattet en beslutning om å skape en situasjon som er annerledes enn den eksisterende.

Som vi har diskutert tidligere er selve implementeringen avgjørende for at IS-prosjekter skal lykkes. Dette tilsier at organisasjonsstruktur, prosedyrer og aktiviteter gjerne må endres. Videre kreves det at medarbeiderne må tilegne seg nye kunnskaper og ferdigheter, og medarbeidernes tenkemåter – også kollektivt – må endres. Dette krever forberedelser og betinger tilegnelse av nye kunnskaper. Til sammen tilsier de forhold som her er omtalt, at implementeringen av det nye systemet starter tidlig og skjer parallelt med andre faser i prosjektforløpet.

For å vinne innsikt i hvordan sider ved implementering av IS-systemer oppfattes, ble den eksplorative undersøkelsen gjennomført. Som påpekt ovenfor var systemutviklere mer positive enn brukerne (jf. Tabell 1). En av grunnene til dette kan være at disse er mer involverte. Det er nær knyttet til deres oppgave å utvikle nye systemer. Muligens kan det også tyde på at deres fokus er mer på selve utformingen av nye systemer, og at dette vektlegges mest. Det kan også tyde på at andre aktører ikke er tilstrekkelig involverte og engasjerte, og kanskje ser på et nytt system som en trussel fordi det medfører forandring av det etablerte opplegget.

Ser vi på snittskårene på de medtatte variabler, ligger disse rundt 3 for gruppen «Andre». På den benyttede skala fra 1 til 5 tilsvarer dette rundt middels, noe som skulle tilsi at det er rom for forbedringer med hensyn til implementeringen av IS-prosjekter, som er så avgjørende for suksess.

Vi har her behandlet IS-prosjekter som noe «spesielt». Kan det som her har vært tatt opp, også være relevant for andre prosjekter? Etter vår oppfatning vil mye av det samme også gjelde for andre prosjekter med trekk av systemiske innovasjoner og hvor måloppnåelse, økt effektivitet for organisasjonen, krever endring i struktur og prosedyrer, tilegnelse av nye kunnskaper og ferdigheter og ikke minst nye tenkemåter og oppfatninger.

 

figur

Litteratur

  • Alson, D.L. 2001. Introduction to Information Systems ProjectManagement, Singapore: McGraw Hill Book Co.
  • Case, R. 2000. Prosjektene tar over industrien, , 15. nov.
  • Chesbrough, H.W. og Teece, D.J. 1996. When is Virtual Virtuous?Organizing for Innovation, Harvard Business Review,(January-February), 65-73
  • Clemons, E.K., Tatcher, M.E. og Rav, M.C. 1995. Identifying Sourcesof Reengineering Failures: A Study of the Behavioural Factors to Reengineering Risk, Journal of ManagementInformation Systems, 12 (2), 9-36
  • Dearborn, D.C og Simon, H.A. 1958. Selective Perception: A Note on Identification of Executives,Sociometry, 21: 140-144
  • Gottschalk 2004. Informasjonsledelse. Fra strategiutviklingtil gevinstrealisering, Oslo: Universitetsforlaget
  • Grønhaug, K. og Ims, K. 1990. Datateknologi informasjon ogkonkurranseevne, Bergen: Senter for anvendt forskning, NorgesHandelshøyskole, SAF-rapport nr. 13/90
  • Johnson-Laird, P. 1993. Mental Models, Cambridge: University Press
  • Kolltveit, B. og Reve, T. 2002. Prosjekt: Organisering,ledelse og gjennomføring, Oslo:Universitetsforlaget.
  • Kolltveit, B., Karlsen, J.T. og Grønhaug, K. 2005. Perspectives onProject Management, International Journal of ProjectManagement (under vurdering)
  • Solli, M. 2005. Milliardtap på it-fiaskoer,Nettavisen, 6. juli
  • Statskonsult 1998. Erfaringer fra store statligeIT-prosjekter, Oslo: Statskonsult

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS