Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Gottschalk er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han er tidligere administrerende direktør i ABB Datakabel og Norsk Regnesentral.

IT-strategi: Sammenheng mellom plan og implementering

Informasjonsteknologi (IT) blir stadig viktigere og stadig dyrere for bedriftene, men mange IT-investeringer mislykkes. Strategiske IT-planer kan bidra til at bedrifter forbedrer sin effektivitet og konkurransekraft, men manglende implementering av IT-strategien kan skape nye problemer. I denne artikkelen undersøkes hvilken rolle utformingen av den strategiske IT-planen spiller for vellykket implementering, basert på en spørreundersøkelse hvor 471 norske bedrifter deltok. Resultatene fra denne undersøkelsen indikerer at avklaring av ansvarsforhold og brukermedvirkning i implementeringsprosessen er de to signifikante faktorene som påvirker graden av implementering av en IT-plan.

INNLEDNING

Informasjonsteknologi (IT) blir stadig viktigere og stadig dyrere for bedriftene. Investeringene i IT vokser, og mange investeringer mislykkes (McFarlan og Nolan 1995). IT får økt strategisk betydning, og dermed øker også konsekvensene av mislykkede investeringer. Informasjonsteknologi og informasjonssystemer er allerede kritiske suksessfaktorer i mange bedrifter, og selve teknologien utvikler seg i stadig større tempo. Ny IT vil transformere mange bedrifter, og slike forandringer vil føre til nye relasjoner i næringslivet. IT-strategi kan bidra til at bedrifter forbedrer sin effektivitet og konkurransekraft (Levy et al. 1997). Selv om bedriftene bruker forskjellig metodikk i sin planlegging, er IT-strategi et vanskelig planleggingsområde i de fleste bedrifter (Lederer og Sethi 1992). Tidligere forskning viser at forbedring av strategisk IT-planlegging i bedriftene er den viktigste utfordringen for dagens IT-sjefer (Galliers 1995; Galliers et al. 1994; Watson et al. 1994).

En årsak til mange feilslåtte investeringer i IT er at faktiske strategier nedfelt i planer ikke implementeres. Forskning på implementering av IT-strategi kan derfor bidra til økt nytte av informasjonsteknologi i bedriftene. Lederer og Sethi (1988) fant ut at 24 prosent av prosjektene i IT-strategien var initiert mer enn to år etter at planen var satt ut i livet. I en undersøkelse av fire norske virksomheter var 42 prosent av prosjektene i IT-strategien implementert etter fem år (Gottschalk 1995). Ward og Griffiths (1996, s. 97) skrev at

  • «despite a belief in its importance, in the past decade many organisations have developed perfectly sound IS strategies that have been left to gather dust, or have been implemented in a half-hearted manner».

Taylor (1997, s. 336) skrev at«all too often strategies remain 'on page' and are not implemented». Hidas (1998, s. 30) skrev at mange bedrifter, og ikke minst offentlige institusjoner er godt fornøyd hvis de får frem et lesbart strategidokument:«Hva som skjer etterpå, er ikke deres problem».

I denne artikkelen er IT-strategi definert som en formell plan bestående av prosjekter for anvendelse av informasjonsteknologi som skal bidra til å nå bedriftens mål. Implementering av IT-strategi er definert som gjennomføring av prosjektene i planen. Spørsmålet som stilles her, er om innholdet i selve planen kan påvirke hvorvidt IT-strategien blir gjennomført.

KARAKTERISTISKE TREKK VED PLANEN

Det kan virke som et paradoks at organisasjoner utvikler strategiske IT-planer uten å implementere dem i større grad. I denne artikkelen fokuseres det på selve innholdet i IT-strategien i et implementeringsperspektiv. Formell IT-strategi står her i fokus, dvs. skriftlige planer som er blitt vedtatt før implementering iverksettes. Begrepet «plan» blir brukt i betydningen skriftlig dokument, slik Mintzberg (1994) foreslår at ordet «planlegging» alltid bør forstås i betydningen formell planlegging. Det valgte forskningstema tilhører fagområdet implementeringsforskning, hvor man er opptatt av«the characterization and classification of implementation situations, the conceptualization and measurement of constructs, and the identification of factors and contingencies affecting implementation processes and outcomes» (Swanson og Ramiller 1993, s. 312).

Det valgte forskningstema i denne artikkelen var basert på følgende to observasjoner:

  • De fleste bedrifter har en skriftlig IT-strategi. Wilson (1989) fant at 73 prosent av 183 bedrifter hadde en IT-strategi, og at 90 prosent av disse var skriftlige. Galliers (1994) og Finnegan et al. (1997) fant at henholdsvis 75 %, 76 % og 80 % av bedriftene hadde en strategisk IT-plan. Spørreundersøkelsen som blir beskrevet senere i denne artikkelen, ble gjennomført i Norge. Her i landet er bedriftene mindre enn bedriftene i spørreundersøkelser i andre land, noe som fører til en forventning om at andelen bedrifter med skriftlig IT-strategi kan være noe lavere. I en undersøkelse i Canada (Conrath et al. 1992) drev under halvparten av respondentene med strategisk IT-planlegging. I en undersøkelse i Australia (Falconer og Hodgett 1997) viste det seg at 58 % av de store bedriftene hadde en skriftlig IT-strategi, mens bare 29 % av de mellomstore og 19 % av de små bedriftene hadde en slik plan.
  • IT-strategi blir ikke implementert i særlig stor grad. Denne observasjonen finner støtte bl.a. i en undersøkelse gjort av Lederer og Sethi (1988). Ward og Griffiths (1996, s. 100) beskriver implementeringsproblemet på følgende måte:
  • Many businesses have an impressive array of missions and objectives, values, critical success factors and performance targets, but when the task of translating the strategy into effective and coordinated action plans has been left to the functional and business support directorates, it has all too rarely been consolidated and managed as an integrated business-wide program. The functions have been, on the whole, too focused on current problems to be able to put satisfactory strategic perspective into their plans.

Many businesses have an impressive array of missions and objectives, values, critical success factors and performance targets, but when the task of translating the strategy into effective and coordinated action plans has been left to the functional and business support directorates, it has all too rarely been consolidated and managed as an integrated business-wide program. The functions have been, on the whole, too focused on current problems to be able to put satisfactory strategic perspective into their plans.

Kan denne manglende sammenheng mellom skriftlige planer og grad av implementering ha noe å gjøre med hvordan planene blir utformet?

Strategisk IT-planlegging kan defineres som en prosess hvor man identifiserer en portefølje av IT-baserte applikasjoner som vil støtte bedriften i gjennomføringen av dens forretningsstrategi og bidra til at bedriften når sine mål. Mål for selve IT-strategiarbeidet inkluderer økt IT-virkningsgrad, tilpasning av IT til bedriftens behov, oppnåelse av konkurransefortrinn, økt ledelsesengasjement, økt brukertilfredshet og forbedret IT-funksjon. Selv om det finnes forskjellig planleggingsmetodikk, foregår IT-strategiarbeidet stort sett på samme måte i de fleste bedrifter (Salmela 1996). Et hovedproblem ved IT-strategiarbeid er manglende implementering (Lederer og Salmela 1996). Det er selve planen som er forskningsenheten i denne artikkelen. Vanligvis vil en bedrift ha én IT-strategi. Men det kan hende at divisjoner og datterselskaper til sammen har flere strategiske planer.

Behovet for å gjennomføre strategiske IT-planer har vært fokusert i flere empiriske artikler (Earl 1993; Lederer og Mendelow 1993; Lederer og Sethi 1988, 1992). Det er fire årsaker til at implementering er viktig. For det første kan manglende implementering føre til tapte sjanser, dobbeltarbeid, inkompatible systemer og tapte ressurser. For det andre vil graden av implementering være avgjørende for graden av måloppnåelse (Earl 1993). For det tredje vil manglende implementering utløse misnøye med IT-strategiarbeidet (Galliers 1994a; Lederer og Sethi 1988, 1992). For det fjerde vil manglende implementering utløse prioriteringsproblemer for fremtidige systemprosjekter (Lederer og Salmela 1996).

Basert på en gjennomgang av internasjonal faglitteratur på området (Gottschalk 1998; Gottschalk og Lederer 1997) ble følgende ti karakteristiske trekk ved innholdet i en skriftlig IT-strategi identifisert som potensielle faktorer som påvirker graden av implementering: i) beskrivelse av ressurser for implementering; ii) beskrivelse av brukermedvirkning i implementeringsprosessen; iii) analyser av bedriften; iv) beskrivelse av forventede forandringer i bedriftens omgivelser; v) beskrivelse av håndtering av motstand mot forandring; vi) beskrivelse av informasjonsteknologien som skal tas i bruk; vii) beskrivelse av prosjektenes relevans for forretningsstrategien; viii) beskrivelse av ansvar for implementeringen; ix) beskrivelse av ledelsens engasjement i implementeringen; og x) kvaliteten på plandokumentet. Disse ti faktorene er vist i tabell 1.

figur

Tabell 1: Potensielle faktorer som påvirker graden av implementering

Den avhengige variabelen implementering er definert som graden av gjennomføring av IT-strategien, som er en plan bestående av prosjekter for anvendelse av informasjonsteknologi som skal bidra til å nå bedriftens mål. Grad av implementering ble målt ved direkte spørsmål om implementering innen tidsfrist, implementering innen budsjettramme, implementering som forventet, implementering med ønsket resultat, avvik fra plan i implementering og tilfredshet med implementering (Gottschalk 1998).

FORSKNINGSSPØRSMÅL OG HYPOTESER

«Hvilke karakteristiske trekk ved innholdet i IT-strategien kan forutsi graden av implementering?» - det er forskningsspørsmålet her. Basert på de ti karakteristiske trekkene ved innholdet i en skriftlig IT-strategi (som vist i tabell 1) ble ti hypoteser formulert. Alle hypotesene har samme form og antar en positiv sammenheng mellom beskrivelser i planen og implementering. For eksempel antas det at jo bedre beskrivelse planen inneholder når det gjelder hvilke ressurser som trengs for implementering, jo større grad av implementering.

METODEBESKRIVELSE

Valg av datainnhentingsmetode er bl.a. avhengig av temaets modenhet og muligheter for å generalisere forskningsresultater. Litteraturgjennomgangen kan tyde på at forskning innen IT-strategi har passert de innledende fasene, og at det er ønskelig å komme frem til forskningsresultater som kan generaliseres. En spørreundersøkelse ble valgt som datainnhentingsmetode for å ivareta disse hensynene (Zmud og Boynton 1991). Spørreskjemaet ble utviklet basert på tidligere instrumenter (Chan 1992; Lee 1995; Segars 1994; Teo 1994). For utvalgsgenereringen var det viktig å finne et utvalg av bedrifter som har erfaring innen IT-strategi. Bedriftsmedlemmene i Den Norske Dataforening ble vurdert som et egnet utvalg. 1108 bedriftsmedlemmer fikk våren 1997 tilsendt spørreskjemaet som finnes i vedlegget. 471 returnerte spørreskjemaer ga en tilfredsstillende svarprosent på 43 %. Imidlertid var det langt under halvparten av disse bedriftene, 190 bedrifter, som rapporterte at de hadde en skriftlig IT-strategi. Disse bedriftene var grunnlaget for hypotesetestingen.

RESULTATER

Hypotesetestingen ble gjennomført på vanlig måte ved å formulere nullhypotesen om ingen sammenheng mellom faktorene og graden av implementering. Hypotesetesten ble gjennomført ved hjelp av multippel regresjon. Alle observasjoner med manglende verdier ble ekskludert, noe som førte til at grunnlaget ble redusert fra 190 bedrifter til 151 bedrifter. Tabell 2 viser resultatene fra multippel regresjon mellom faktorene og implementering. R-kvadrat er koeffisienten som angir hvor mye av variasjonen som er forklart. Betakoeffisienten er en standard regresjonskoeffisient som tillater en direkte sammenligning mellom koeffisientenes relative styrke.

Den fulle regresjonslikningen med ti forklaringsvariabler forklarer 19 % av variasjonen i implementering. Det er en signifikant relasjon mellom karakteristiske trekk i IT-strategien og graden av implementering. Men ingen av enkeltfaktorene er signifikante. Når trinnvis regresjon blir brukt, så viser det seg at to av enkeltfaktorene er signifikante. Beskrivelse avansvar for implementeringen har den høyeste forklaringsgraden siden den har høyest Beta-verdi. Beskrivelse avbrukermedvirkning i implementeringsprosessen er den andre signifikante faktoren. De to signifikante faktorene blir beskrevet i det følgende.

figur

Tabell 2: Multippel regresjon mellom faktorer og implementering

ANSVARSFORHOLD ER VIKTIG

Den mest signifikante faktoren i denne forskningen er ansvarsavklaring:Jo større grad av beskrivelse av ansvar for implementeringen, desto større grad av implementering av IT-strategien. Ofte har ikke IT-avdelingen ansvaret for at mål oppnås, og de som står for implementeringen, har gjerne et ganske snevert perspektiv (Griffith og Northcraft 1996). Linjeledere derimot påtar seg stadig større ansvar. Planen bør identifisere IT-avdelingens ansvarsområde. Et oppfølgingssystem i implementeringsprosessen er nødvendig. For hver gevinst som ønskes oppnådd, må ansvarsforholdet være avklart. Det bør ikke gå for lang tid før de første målbare og etterprøvbare resultater av strategien foreligger. Ledelsen kan være en bremsekloss, derfor anbefaler Hussey (1996, s. 19) følgende:

  • «it may also be valuable to consider whether the chief executive responsible for the strategy is willing to accept the personal risk involved. If not, the strategy may be good but is unlikely to be implemented».

Deltakerne i implementeringsarbeidet må akseptere ansvaret og dermed risikoen som følger med. Ansvar kan ta to former, negativ plikt eller positiv vilje (Swanson 1995). Negativ plikt betyr at man gjør det man skal, utfra trusler og lojalitet, mens positiv vilje betyr at man gjør det man skal, utfra troen på IT-strategien. Den siste typen ansvar er nødvendig for å lykkes med implementering. Denne undersøkelsen viser at beskrivelse av ansvar for implementering er den viktigste forklaringsvariabelen. Helt konkret viser undersøkelsen at beskrivelse av ansvar bør dreie seg om beskrivelse av ansvar for implementering innen tidsfrist, innen budsjett og med planlagte gevinster - samt ansvar for trinnvis implementering av store prosjekter, implementering av prioriterte prosjekter og kortfristig gevinst fra de første prosjektene.

BRUKERMEDVIRKNING ER VIKTIG

Den andre signifikante faktoren i denne forskningen er brukermedvirkning:Jo større grad av beskrivelse av brukermedvirkning i implementeringsprosessen, desto større grad av implementering av IT-strategien. Brukermedvirkning er nødvendig for å sikre implementering av IT-strategi. Utdanning, trening og andre nødvendige aktiviteter blir ofte forsømt. Trening kan både være formell og uformell. Brukermedvirkning sikrer kvalitet i implementeringen.

  • «It is usually better to use a high-involvement process that utilizes the knowledge and creativity of the people who actually do the work» (Dalton et al. 1996, s. 450).

Baronas og Louis (1988) fant at implementering representerer en situasjon hvor brukere opplever en trussel mot sin følelse av kontroll over eget arbeid. De argumenterer for at brukermedvirkning må gå ut på at brukerne fortest mulig får tilbake følelsen av kontroll over eget arbeid. Mange har påpekt sammenhengen mellom brukermedvirkning og brukertilfredshet, bl.a. Bryson og Bromiley (1993) og Lomerson (1992). Denne undersøkelsen viser at beskrivelse av brukermedvirkning i implementering er den andre signifikante forklaringsvariabelen. Konkret viser undersøkelsen at beskrivelse av brukermedvirkning bør dreie seg om beskrivelse av brukeropplæring, brukernes forståelse av systemenes funksjoner, brukernes deltakelse i systemprosjekter, brukernes involvering i drift av informasjonssystemer, deltakelse i løpende utvikling av informasjonssystemer og brukernes støtte i implementeringen.

LEDELSEN ER IKKE VIKTIG?

Det kanskje mest overraskende resultatet er at ledelsens engasjement ikke er en signifikant faktor. Tidligere forskning er svært opptatt av ledelsens rolle og betydning (Lederer og Sethi 1992). Også i den generelle faglitteraturen, f.eks. Applegate et al. (1996), er man overbevist om at ledelsen er helt avgjørende. På denne bakgrunn kan det virke overraskende at ledelsens engasjement - målt gjennom ledelsens forventninger, deltakelse, oppfølging, kunnskap, tid og entusiasme - ikke er viktig for implementering av IT-strategi. Dette resultatet kan ha flere mulige forklaringer. For det første er det et skille mellom planlegging og implementering. Mange vil hevde at ledelsen primært skal være involvert i planlegging (Lorange 1993; Mintzberg 1994; Porter 1996). For det andre kan det være slik i mange bedrifter at når ansvaret for implementering først er avklart, så er ledelsens engasjement mindre viktig. For det tredje er det ofte nettopp ledelsens oppgave å påta seg ansvar, noe som indikeres med en betydelig korrelasjonskoeffisient på 0.63 mellom ansvar og ledelse; dette resultatet antyder at ledelsen er indirekte viktig gjennom ansvaret som ledelsen påtar seg. Videre kan ledelsesturbulens («gjennomtrekk») også forklare noe av ledelsens ubetydelighet i denne undersøkelsen.

PRAKTISK RÅD TIL IT-SJEFEN

Det er ofte IT-sjefen som i praksis må drive IT-strategiprosessen og skrive den endelige planen. Det er mange hensyn å ta i en slik prosess, og det er mye som skal dokumenteres i planen for å få den vedtatt. Forskningen som er beskrevet i denne artikkelen, hjelper IT-sjefen til å prioritere innholdet i planen. I et implementeringsperspektiv er det viktig at planen beskriver ansvarsforhold og brukermedvirkning. Dersom disse to forholdene er dokumentert i IT-strategien, vil graden av gjennomføring øke. Det vil IT-sjefen være interessert i, for det er som oftest IT-sjefen som har ansvaret for gjennomføring av planen.

AVSLUTNING

Den empiriske undersøkelsen var i stand til å forklare 19 prosent av variasjonen i implementering. Hele 81 prosent forblir uforklart. Videre forskning som kan bidra til forklaring her, vil måtte utvide perspektivet i forhold til det perspektivet som er valgt i denne studien. Først og fremst må man trolig gi slipp på kravet om at de enkelte faktorene skal være beskrevet i en plan for å være viktig for implementering. Ressurser, brukermedvirkning osv. er alle viktige for implementering, uansett om de som faktorer er beskrevet i planen eller ikke. Videre forskning kan forsøke å måle graden av ressurstilgang, brukermedvirkning, ledelsesengasjement etc. i implementeringsperioden, som ofte er på flere år.

Litteratur

  • Applegate, L.M.; McFarlan, F.W. og McKenney, J.L. (1996):Corporate Information Systems Management. USA: Irwin, Chicago.
  • Baronas, A.M.K. og Louis, M.R. (1988): «Restoring a Sense of Control During Implementation: How User Involvement Leads to System Acceptance».MIS Quarterly, March 12 (1), 111-124.
  • Bryson, J.M. og Bromiley, P (1993): «Critical Factors Affecting the Planning and Implementation of Major Projects».Strategic Management Journal, 14 (5), 319-337.
  • Chan, Y.E. (1992):Business strategy, information systems strategy, and strategic fit: Measurement and performance impacts. Doktoravhandling, Canada: University of Western Ontario.
  • Conrath, D.W.; Ang, J.S.K. og Mattay, S (1992): «Strategic planning for information systems: a survey of Canadian organizations».INFOR Canadian journal of operational research, 30 (4), 364-377.
  • Dalton, G.W.; Perry, L.T.; Younger, J.C. og Smallwood, W.N. (1996): «Strategic Restructuring».Human Resource Management, Winter 35 (4), 433-452.
  • Earl, M.J. (1993): «Experiences in Strategic Information Planning».MIS Quarterly, March 17 (1), 1-24.
  • Falconer, D.J. og Hodgett, R.A. (1997): «Strategic Information Systems Planning, an Australian Experience».Proceedings of the Americas Conference on Information Systems, 15-17 August, USA: Indianapolis, 837-839.
  • Finnegan, P.; Galliers, R. og Powell, P. (1997): «Investigating interorganisational information systems planning practices in Ireland and the UK».Proceedings of the 5th European Conference on Information Systems, 19-21 June, Ireland: Cork, volume I, 281-294.
  • Galliers, R.D. (1994a): «Strategic information systems planning: myths, reality and guidelines for successful implementation». I: Galliers, R.D. og Baker, B.S.H. (red.):Strategic Information Management. UK: ButterworthHeinemann, Oxford, 129-147.
  • Galliers, R.D. (1994b): «Relevance and Rigour in Information Systems Research: Some Personal Reflections on Issues Facing the Information Systems Research Community».Proceedings: TC8AUS IFIP Information Systems Working Conference. Australia: Gould Coast, Queensland, 1-8 mai, 11-119.
  • Galliers, R.D. (1995): «A Manifesto for Information Management Research».British Journal of Management, 6, 45-52.
  • Galliers, R.D.; Merali, Y. og Spearing, L. (1994): «Coping with information technology? How British executives perceive the key information systems management issues in the mid 1990s».Journal of Information Technology, 9 (3), 223-238.
  • Gilbert, A.L. (1993):A contingent theory of information technology planning: Rationality, learning, or negotiations?. Doktoravhandling, USA: Northeastern University.
  • Gottschalk, P. (1995):Teknologiledelse. Fagbokforlaget, Bergen.
  • Gottschalk, P. (1998):Content characteristics of formal information technology strategy as implementation predictors. Tano Aschehoug.
  • Gottschalk, P. og Lederer, A.L. (1997): «A review of literature on the implementation of strategic information systems plans».Proceedings of the Fifth European Conference on Information Systems, 19-21 juni, University College Cork, Irland: Cork, 981-994.
  • Griffith, T.L. og Northcraft, G.B. (1996): «Cognitive Elements in the Implementation of New Technology: Can Less Information Provide More Benefits?».MIS Quarterly, March 20 (1), 99-110.
  • Hidas, P. (1998): «Dialogen er viktigere enn dokumentet».Computerworld Norge, 13. februar.
  • Hussey, D. (1996): «Evaluating a Business Plan». I:The Implementation Challenge, The Wiley Series in Contemporary Strategic Concerns, UK: John Wiley and Sons, Chichester, 15-24.
  • Lederer, A.L. og Salmela, H. (1996): «Toward a Theory of Strategic Information Systems Planning».Journal of Strategic Information Systems, 5 (3), 237-253.
  • Lederer, A.L. og Mendelow, A.L. (1993): «Information systems planning and the challenge of shifting priorities».Information & Management, 24 (6), 319-328.
  • Lederer, A.L. og Sethi, V. (1988): «The Implementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies».MIS Quarterly, September 12 (3), 445-461.
  • Lederer, A.L. og Sethi, V. (1992): «Root Causes of Strategic Information Systems Planning Implementation Problems».Journal of Management Information Systems, 9 (1), 25-45.
  • Lee, J. (1995):An exploratory study of organizational/managerial factors influencing business process reengineering implementation: An empirical study of critical success factors and resistance management (organizational, managerial). Doktoravhandling, USA: The University of Nebraska.
  • Levy, M.; Powell, P.; Merali, Y. og Galliers, R. (1997): «Assessing information systems strategy development frameworks».Proceedings of the 5th European Conference on Information Systems, 19-22 June, Ireland: Cork, volume II, 553-569.
  • Lomerson, W.L. (1992):Information technology needs of professional education faculty with the implications for the design of information technology systems. Doktoravhandling, USA: University of North Texas.
  • Lorange, P. (1993):Strategic Planning and Control. USA: Blackwell, Massachusetts.
  • McFarlan, F.W. og Nolan, R.L. (1995): «How to Manage an IT Outsourcing Alliance».Sloan Management Review, Winter 36 (2), 9-23.
  • Mintzberg, H. (1994):The Rise and Fall of Strategic Planning. USA: Prentice Hall, New York.
  • Porter, M.E. (1996): «What Is Strategy?».Harvard Business Review, November-December, 61-78.
  • Salmela, H. (1996):The requirements for information systems planning in a turbulent environment. Doktoravhandling, Publication of the Turku School of Economics and Business Administration, Series A1:1996, Finland: Turku.
  • Segars, A.H. (1994):Strategic Information Systems Planning: The coalignment of planning system design, its relationships with organizational context, and implications for planning system success. Doktoravhandling, USA: University of South Carolina.
  • Swanson, E.B. og Ramiller, N.C. (1993): «Information Systems Research Thematics: Submissions to a New Journal, 1987-1992».Information Systems Research, 4 (4), 299-330.
  • Swanson, D.L. (1995): «Addressing a theoretical problem by reorienting the corporate social performance model».Academy of Management Review, January 20 (1), 43-64.
  • Taylor, B. (1997): «The Return of Strategic Planning - Once More with Feeling».Long Range Planning, 30 (3), 334-344.
  • Teo, T.S.H. (1994):Integration between business planning and information systems planning: Evolutionarycontingency perspectives. Doktoravhandling, USA: University of Pittsburgh.
  • Ward, J. og Griffiths, P. (1996):Strategic planning for information systems. Wiley Series in Information Systems, UK: John Wiley and Sons, Chichester.
  • Watson, R.T.; Kelly, G.G.; Galliers, R.D.; Brancheau, J.C. (1994):Key Issues in Information Systems Management: An International Perspective. Working Paper, Department of Management, Terry College of Business, USA: University of Georgia.
  • Wilson, T.D. (1989): «The Implementation of Information System Strategies in UK Companies: Aims and Barriers to Success».International Journal of Information Management, 9 (4), 245-258.
  • Zmud, R.W. og Boynton, A.C. (1991): «Survey Measures and Instruments in MIS: Inventory and Appraisal». I: Kraemer, K.L.; Cash, J.I. og J.F. Nunamaker:The Information Systems Research Challenge: Survey Research Methods. Harvard Business School Research Colloquium, USA: Harvard Business School, Boston, 149-180.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS