Magma topp logo Til forsiden Econa

Inger G. Stensaker er førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole.

Joyce Falkenberg er professor ved Høgskolen i Agder.

Kjell Grønhaug er professor ved Norges Handelshøyskole.

Iverksetting av endring: Fra mange meninger til koordinert handling

I endringsprosesser blir ofte iverksettingsfasen beskrevet som noe av det mest utfordrende. Hva gjør så bedrifter for å komme fra beslutning til handling? I denne artikkelen presenterer vi ulike aktiviteter forbundet med iverksetting av endring og drøfter hvordan slike aktiviteter kan bidra til å skape felles forståelse og koordinert handling.

Iverksetting dreier seg om å gå fra beslutning til handling. Dette er noe mange bedrifter sliter med, særlig når det gjelder å iverksette store endringer. Det er ikke alltid like enkelt å omsette ideer som virker gode, til praktisk og konkret handling. Endringer som krever at ledere og ansatte må tenke på nye måter i forhold til hva organisasjonen driver med, og hvordan arbeidsoppgaver utføres, er spesielt utfordrende. Det skyldes ikke minst at det oppstår ulike oppfatninger av hva endringene består i, og hvordan de skal gjøres. I denne artikkelen ser vi på aktiviteter som igangsettes i forbindelse med iverksetting av endring. Vi diskuterer også hvordan slike aktiviteter kan bidra til å skape enfelles oppfatning blant ansatte, noe som er avgjørende for hensiktsmessig gjennomføring av planlagt endring.

Til tross for at det etter hvert er gjort mye forskning på utfordringer knyttet til endringsprosesser og iverksetting av endring, vet vi relativt lite om hva organisasjoner faktisk gjør. Hvilke aktiviteter blir igangsatt med hvilke formål og resultater? Internasjonal forskning har i økende grad fokusert på det såkalte aktivitetsbaserte perspektivet, det vil si vektlegging av selve aktivitetene som utføres. Man snakker omorganisering fremfororganisasjon ogstrategizing fremforstrategi (Johnson, Melin og Whittington 2003).

Organisasjoner som har en klar strategi, kan sies å være bygd opp rundt en logikk hvor det er godt samsvar mellom organisasjonens mål, struktur, systemer, kompetanse, verdier og ledelse. Ved større endringer vil den underliggende logikken i organisasjonen utfordres. Ved store endringer beveger bedriften seg fra én handlingslogikk til en annen. Det kan være endringer i bedriftens virksomhetsidé (for eksempel å definere bedriften i transportbransjen fremfor i togbransjen), innføring av markedsorientering eller endringer knyttet til det å gå fra funksjonsorganisering til prosess- og teamorganisering. Når logikken i organisasjonen endres, må individene i organisasjonen forandre sine oppfatninger av organisasjonen og arbeidet de utfører. De må forandre sine «mentale kart». Mentale kart (eller kognitive skjema) er aktive kunnskapsstrukturer som styrer hvordan individet handler i ulike situasjoner.

Vi har fulgt en endringsprosess i en stor norsk bedrift og studert aktivitetene som bidro til å forandre logikken i organisasjonen og de mentale kartene til ansatte. Aktivitetene som ble utført, kan grupperes i tre hovedkategorier: «lokale formuleringer», «prøving og feiling» og «forhandlinger». Disse aktivitetene bidro på ulike måter til at ansatte både klarte å skape mening av den nye logikken i organisasjonen og å forme andres mening.

Nedenfor begynner vi med en kort oppsummering av teori om hvordan endringer i organisasjoner trigger meningsdannelse og ofte resulterer i en rekke ulike oppfattelser om endringene. Vi presenterer så de tre typene av iverksettingsaktivitet som er nevnt ovenfor, og drøfter deretter på hvilken måte slike aktiviteter danner en arena for meningsdannelse - noe som er helt avgjørende for at individer skal kunne utvikle og forandre sine oppfatninger, og for at handlingslogikken i organisasjonen skal kunne endres.

ENDRING OG MENINGSDANNELSE

Når endringer initieres i organisasjoner, er det ofte en mindre gruppe personer (for eksempel toppledelsen) som arbeider frem et forslag. På bakgrunn av dette arbeidet vil toppledelsen kunne få en klar formening om hvilke endringer som må til, og hvorfor. Personer som sitter lenger nede i organisasjonen, og som skal gjennomføre endringstiltak, er «mottakere». For å handle må de skape seg en forståelse av hva endringene går ut på. Det er i denne meningsdannende prosessen det ofte blir tydelig at oppfattelsen av hva som skal gjøres, og hvordan, er subjektiv og varierer mellom organisatoriske nivåer og grupper (Isabella 1990; Gioia & Chittipeddi 1991; Weick 1995).

Meningsdannelse er både en individuell og en sosial prosess. Når vi prøver å skape mening av planlagte endringer ved hjelp av våre eksisterende mentale kart, snakker vi om individuelle meningsdannende prosesser. Når vi diskuterer med andre, hører rykter og historier, er det sosiale prosesser som påvirker hvordan vi skaper mening av endringer. Gioia og Chittipeddi (1991) studerte endringer i et universitet og fant at alle medlemmene i organisasjonen, så vel ledere som ansatte, strevde med å finne ut hva endringene egentlig gikk ut på, hvordan de ville påvirkes av endringene, og hvilken rolle de skulle ha i endringsprosessen. De kaller disse meningsdannende prosessene for sensemaking, som nærmest kan forstås som det å skape forståelse. I tillegg fant de utstrakte forsøk på å påvirke andres meningsdannelse og refererer til dette somsensegiving, altså forming av andres mening.

Ved å legge et slikt perspektiv til grunn skulle vi i organisasjoner som gjennomfører endringer, forvente at ulike oppfatninger vil være fremtredende. Strategi- og endringslitteraturen poengterer hvor viktig det er å kommunisere og forankre endringer. Det synes imidlertid som om mye av denne litteraturen undervurderer hvor lang tid meningsdannende prosesser tar, og hvor vanskelig det er for ledere og endringsledere å styre meningsdannelse i organisasjoner.

IVERKSETTINGSAKTIVITETER

Endringene vi studerte, var omfattende og med dramatiske kostnadsreduksjoner som overordnet mål. Et nytt IT-system muliggjorde standardisering og koordinering av aktiviteter på tvers av forretningsenheter og geografisk lokalisering. Ved hjelp av det nye verktøyet ble arbeidsprosesser omdefinert på alle nivåer. Ny organisasjonsstruktur, arbeid i flerfaglige lag og målstyring skulle innføres i alle enheter i organisasjonen. Disse endringene krevde at ansatte måtte tenke på nye måter i sitt arbeid. Endringen var besluttet av konsernledelsen. Mange av detaljene knyttet til hva som skulle endres, og hvordan dette skulle skje, ble utarbeidet av en prosjektgruppe som rapporterte til konsernledelsen. En rekke handlinger og aktiviteter ble imidlertid igangsatt i de ulike forretningsenhetene, og det er disse vi retter oppmerksomheten mot her.

Etter å ha kartlagt aktivitetene i flere forretningsenheter delte vi disse inn i følgende hovedgrupper: «lokale formuleringer», «prøving og feiling» og «forhandlinger». Nedenfor presenterer vi de ulike aktivitetsgruppene, egenskaper og formål bak aktiviteten samt hvilke verktøy og teknikker som ble brukt, i tillegg til resultatene av aktivitetene.

Lokale formuleringer

En rekke aktiviteter gjaldt beslutninger som måtte tas på forretningsenhetsnivå. I forbindelse med slike beslutninger arbeidet man med å konkretisere endringene i forhold til intensjonene bak endringsinitiativet (fortolkning) og å sette endringene i sammenheng med den aktuelle forretningsenhetens virksomhet (kontekstualisering). I tillegg arbeidet man med å konkretisere hvilke handlinger som krevdes (operasjonalisering). Vi kaller dette lokale formuleringer fordi alle aktivitetene har til hensikt å omsette endringene til de «lokale» forholdene i den aktuelle forretningsenheten.

Prosjektgrupper, ad hoc-grupper og andre former for arbeidsgrupper ble nedsatt for å gjennomføre de lokale formuleringene. Selv om arbeidet med lokale formuleringer hadde som formål å produsere planer, fungerte dette også som en arena for meningsdannelse. De som deltok i prosjekt- og arbeidsgruppene, fikk gjennom sitt arbeid med å fortolke, kontekstualisere og/eller operasjonalisere beslutningene tid og mulighet til å danne seg en forståelse av hva endringene gikk ut på. Arbeidet i gruppene ga også mulighet til å påvirke andres meningsdannelse både i og utenfor gruppen.

Behovet for å konkretisere overordnede beslutninger er velkjent. Hensikten er å utforme beslutninger som er tatt på høyere nivå, mer i detalj. Vi så imidlertid at lokale formuleringer også innebar diskusjoner om saker som allerede var avklart. Noen ganger ble saker tatt opp igjen for å forsøke å omgjøre tidligere vedtak. I enkelte tilfeller kjente forretningsenhetene ikke til løsningene eller beslutningene som forelå.

Resultatet av de lokale formuleringene var planer og rapporter som konkretiserte og omsatte endringene til lokale forhold. Noen ganger lå konkretiseringene innenfor rammene av beslutninger som var tatt på konsernnivå. Andre ganger var konkretiseringen klare justeringer eller motsetninger til de beslutningene som allerede var tatt.

Prøving og feiling

I tillegg til å formulere endringene lokalt prøvde forretningsenhetene ut flere forskjellige løsninger samtidig. Løsninger ble prøvd ut i liten skala for å se om man kunne nå ønskede resultater. Hensikten med prøving og feiling var å avklare usikkerhet og/eller å prøve å innarbeide spørsmål som hadde oppstått underveis. En del forhold var fortsatt uklare for ansatte, selv etter at de hadde vært gjenstand for lokale formuleringer.

I tillegg til utprøving i liten skala gjorde man bruk av ulike former for evaluering. Prøving og feiling foregikk spesielt i perioden etter implementering av det nye IT-systemet og nye arbeidsprosesser. Dette ble sett på som en lærings- og evalueringsfase. Prøving og feiling dannet en arena for meningsdannelse basert på erfaring og praksis. Disse aktivitetene resulterte ofte i at det ble foretatt justeringer i forhold til planene som var blitt til gjennom lokale formuleringer.

Forhandlinger

Forretningsenhetene brukte også tid på å prøve å reforhandle flere beslutninger som var tatt på konsernnivå. I en forretningsenhet gikk man inn i dialog og brukte dokumenterte konsekvenser og saklig argumentasjon for å skape forståelse for at man ikke kunne gjennomføre vedtatte endringer. I en annen forretningsenhet var det mindre dialog hvor man prøvde å holde konsernstaben på avstand samtidig som man gjennomførte de endringene som passet enheten. Resultatet av forhandlingene varierte. Noen ganger fikk forretningsenhetene gjennomslag for å justere planene, andre ganger ble det holdt fast ved opprinnelige planer. Aksept for justeringer i planene krevde saklig argumentasjon basert på formell dokumentasjon. Forhandlinger forekom i alle faser av endringen, men spesielt sent i prosessen. Dette er ikke unaturlig siden det å forhandle krever at man har dannet seg en klar mening og prøver å påvirke andres meninger.

MENINGSDANNELSE OG MENINGSFORMING

Lokale formuleringer, prøving og feiling og forhandlinger initierte meningsdannende prosesser blant dem som arbeidet med endringene. Medlemmer i forretningsenhetene prøvde også å påvirke andres meningsdannelse, både i forretningsenheten og på konsernnivå. Selv om mye av meningsformingen foregikk via uformelle kanaler, var den mest effektive måten å påvirke andres mening på å bruke formelle rapporter og evalueringer. Eksempelvis gjennomførte man i en forretningsenhet konsekvensanalyse av planlagte endringer. Analysen viste en rekke negative konsekvenser og ble brukt til å påvirke ledelsen i forretningsenheten til å ikke gjennomføre de mest kontroversielle endringene. Den ble også brukt til å skape forståelse for dette hos konsernledelsen.

For å få til endring og koordinert handling er det ikke tilstrekkelig at deltakerne i endringsrelaterte aktiviteter forstår den nye logikken. Det krever at alle i organisasjonen klarer åendre sine oppfatninger og at detskapes en felles forståelse av endringene som skal gjennomføres. Nedenfor drøfter vi årsaker til manglende fellesforståelse og mulige tiltak for å skape koordinert handling.

DISKUSJON

Selv om ledelsen både på konsernnivå og i forretningsenhetene hadde informert om endringene gjennom ulike kanaler, viste det seg at mange ansatte og mellomledere hadde relativt liten kunnskap om endringene som skulle gjennomføres. De klarte dermed ikke å forholde seg til den nye logikken i organisasjonen. En grunn til det er at vi alle harbegrenset kognitiv kapasitet (March & Simon 1958). Selv om informasjonen var til stede og formidlet, klarte ikke de ansatte å absorbere og skape mening av den.

En annen årsak til at det var vanskelig å gå fra beslutning til handling, kan være at mye av informasjonen erlite strukturert og målrettet. Usikkerhet bidrar tiltvetydighet (Weick 1995). Mer informasjon kan bidra til å redusere usikkerhet. Mer informasjon er imidlertid ikke nødvendigvis oppklarende og bidrar derfor ikke til å redusere tvetydighet. I forretningsenhetene vi studerte, hevdet mange ansatte at de fikk såmye informasjon at de ikke greide å sile ut det som var viktig for dem, og at dette skapte økt press.

Når det er gap mellom hva man gjør, og hva man tenker, eller hva man gjør, og hva man sier, kan det oppståkognitiv dissonans (Festinger 1957). Det er ikke uvanlig at organisasjoner snakker om ting som de aldri kan gjøre, og gjør ting de aldri snakker om (March 1996). I endringssituasjoner kan dette lett oppleves som komplisert. Det skyldes særlig at det skal foreligge etablert praksis hvor ansatte klart vet hva de skal gjøre. For eksempel fortalte ansatte som arbeidet offshore, at de alltid hadde et grunnleggende prinsipp om at alt som kunne gjøres på land, skulle gjøres på land. Endringene de nå innførte, førte til at flere oppgaver måtte gjøres offshore. Endringene gikk på tvers av noen av de mest grunnleggende prinsippene de var vant til å arbeide etter. Gapet mellom hvordan ansatte forventet at endringsprosessen ville forløpe, og hvordan den faktisk ble, kan også oppleves som vanskelig.

Involvering av de ansatte kan bidra til å skape felles forståelse av endringer og til å motivere og forankre endringer. I forretningsenhetene vi studerte, praktiserte man representativ involvering, det vil si at ulike grupper i organisasjonen var representert ved én eller noen få medlemmer i arbeids- og prosjektgruppene som jobbet med organisasjonsendringen. På basis av dette ble det forventet at majoriteten av medlemmene i organisasjonen ville forstå endringsinitiativet. Mange av dem som ikke hadde deltatt i endringsarbeidet, manglet imidlertid en felles forståelse av endringene. Det kan synes som om ledelsen hadde enoverdreven tro på involvering som mekanisme for å sikre forankring. I ettertid viste det seg at flere av dem som hadde deltatt i iverksettingsaktivtitene, ei heller hadde noen felles forståelse av endringene. Dette ble forklart med at de ikke hadde blitt hørt i arbeidsgruppene, og at de var blitt presset til enighet. Andre hadde også senere endret oppfatning etter å ha snakket med kollegaer som gjerne ikke hadde vært involvert i endringsaktiviteter. Det tyder på at involvering i tidlige aktiviteter ikke nødvendigvis er tilstrekkelig for å sikre en felles oppfatning senere i endringsprosessen.

Planene og rapportene som ble utviklet underveis, dokumenterte hva som skulle gjøres, og hvordan disse var tenkt brukt. Tidligere forskning har vist at hvordan informasjon i rapporter og planer brukes, er avhengig av hvem som har initiert arbeidet, hvem som utfører det, og hvem som er målgruppen (Langley 1989). Forskning har også vist at når konsernstaben initierer rapporter, blir informasjonen i rapportene sjelden brukt av forretningsenheter. Vår studie støtter dette, men viser også at rapporter som er initiert internt i forretningsenhetene, heller ikke alltid blir brukt, og at bruken til dels avhenger av i hvilken grad de som utfører arbeidet, oppfattes som legitime informasjonskilder.

Hvis aktivitetene forretningsenheter setter i gang, ikke er tilstrekkelige som meningsdannende og -formende arenaer, hva kan organisasjoner gjøre for å komme fra mange sprikende meninger til koordinert handling? Etter vår mening er noe av det viktigste en organisasjon kan gjøre, å skape flere arenaer for meningsdannelse og å erkjenne at den enkelte i organisasjonen trenger tid til å danne seg en oppfatning av endringen.

Selv om det er urealistisk å involvere alle ansatte i iverksettingsaktiviteter, kan det være hensiktsmessig å la flere representanter fra de forskjellige gruppene være med, slik at de har større mulighet for å påvirke oppfatninger i sine grupper. Det er også viktig å erkjenne at motstridende oppfatninger hos ansatte ikke alltid er motstreberske. Motstridende oppfatninger kan inneholde verdifull informasjon. Slike innspill kan være viktige for ledelsen som grunnlag for å justere opprinnelige planer, særlig hvis innspill er basert på prøving og feiling.

Vår studie viser at iverksetting er mye mer komplekst og omfattende enn bare å gjennomføre en beslutning. Som i mange normative bidrag innenfor endringslitteraturen vil vi fremheve den sentrale betydningen involvering og kommunikasjon har i endringsprosesser. Vi har også vist hvordan slike prosesser og aktiviteter er viktige for meningsdannelse, og dermed av sentral betydning for hvordan iverksettingene blir gjennomført.

  • Festinger, L. (1957).A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
  • Gioia, Dennis. A. & K. Chittipeddi (1991). Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation.Strategic Management Journal, 12:443-448.
  • Isabella, Lynn. A. (1990). Evolving Interpretations as a Change Unfolds: How Managers Construe Key Organizational Events.Academy of Management Journal, 33:7-41.
  • Johnson, Gerry; Leif Melin og Richard Whittington (2003). Micro Strategy and strategizing: Towards an Activity-Based View.Journal of Management Studies, vol. 40:1.
  • Langley, Ann (1989). In Search of Rationality: The Purposes behind the Use of Formal Analysis in Organizations.Administrative Science Quarterly, vol. 34:598-631.
  • March, James G. og Herbert A. Simon (1958).Organizations. New York, NY: Wiley.
  • March, James G. (1996). Continuity and Change in Theories of Organizational Action.Administrative Science Quarterly, 41:278-287.
  • Weick, Karl E. (1995). Weick, Karl E. (1995).Sensemaking in Organizations. Sage Publications, Thousand Oaks, California.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS