Magma topp logo Til forsiden Econa

Espen Sitter (35) studerte nylig ved Harvard University og tok en Mid-Career Master, der internasjonale ledere har ti til femten års arbeidserfaring. Sitter har retunert til jobben i Leger Uten Grenser, der han har arbeidet siden 2008, og nå har ansvar for Kenya, Etiopia, Somalia, Yemen og India. Før valget av et idealistisk karriereløp var han Management Trainee i Aker Solutions. I 2009 ble Sitter kåret til en av de 40 mest lovende unge, norske lederne i E24s kåring. Sitter har også en mastergrad i organisasjons- og sosialpsykologi fra London School of Economics.

Jobbskifte mer effektivt enn lederutvikling?

figur

Jobbskifte mer effektivt enn lederutvikling?

Forsøket på å utvikle lederes personlige egenskaper kan være bortkastet. Denne artikkelen diskuterer hvordan ledere heller burde vurdere å endre utvalgte ting i miljøet der man jobber, hvor et alternativ er å skifte miljø/jobb fremfor å forsøke å endre seg selv eller andre. Det er flere ting en leder kan gjøre for å påvirke arbeidsplassen i ønsket retning, men denne ønskede endringen starter neppe med individuell lederutvikling.

Personlighet endrer seg lite

Personligheten til de aller fleste blir utviklet i tidlig alder og beveger seg veldig kort fra den medianen som er satt. Det vil si at hvis du har et positivt og optimistisk syn på livet, vil du høyst sannsynlig etter litt tid komme tilbake til dette livsperspektivet selv om du for eksempel mister nær familie, får sparken eller møter andre livskriser. De fleste personer er deprimerte på et eller flere tidspunkt i livet, og de fleste kommer tilbake til utgangspunktet (medianen) hvor de ikke er deprimerte, på egen hånd og uten profesjonell hjelp. Individuell lederutvikling, profesjonell hjelp for ledere, kan forsøke å endre evnen til å samarbeide, lytte og være tålmodig, men det har i beste fall kortvarig effekt på lederens personlighetsegenskaper. En leder kommer inn i en organisasjon med en viss kombinasjon av personlig bagasje, og denne personlige bagasjen er det veldig vanskelig å endre gjennom strukturerte lederutviklingsprogrammer. Harvard-professor (og fiolinist) Ronald Heifetz ser på ledere som ferdig innstilte instrumenter som gir fra seg lyd/ reaksjoner ettersom hvordan miljøet drar i og spiller på strengene deres. Heifetz sier videre at en leder bør lese egne reaksjoner (som sinne og frustrasjon) i interaksjonen med miljøet rundt seg som data punkter/ informasjon for hvor viktig en sak/ interaksjon er for denne lederen.

Miljøet påvirker mer enn holdninger

I 1992 ble det registrert 2 154 mord i New York City og 626 182 andre alvorlige kriminelle handlinger konsentrert i enkelte områder av byen. På et mystisk og kritisk punkt skjedde det noe; kriminaliteten begynte å synke. Innen fem år var det 64,3 prosent færre mord (770), og annen kriminalitet var nesten halvert (355 893). Den nye politimesteren Bill Bratton i New York rettet ressursene mot opplyste gater, fjernet grafitti daglig og slo ned på småkriminalitet som sniking på t-banen, offentlig urinering og forsøpling. Bratton så for seg at et miljø i forfall også skaper moralsk forfall med flere mennesker som begår kriminelle handlinger. Som leder unngikk Bratton samme felle som sine forgjengere med nytteløse holdningskampanjer og strengere straffer. Bratton valgte heller å fokusere på ting han var i stand til å endre, nemlig deler av miljøet som igjen gradvis fylte opp gatene på kveldstid i utsatte områder, og snudde den negative kriminelle trenden.

Vi har ikke særlig kontroll på hvordan vi tenker

Timothy D. Wilson ved universitetet i Virginia skriver at menneskets hjerne kan ta inn 11 millioner deler informasjon, men vi kan bare behandle maksimalt 40 av disse bevisst. Når vi vet at personlighet endres lite over tid, og at atferden vår i stor grad bestemmes av miljøet vi er i, gir det liten mening å bruke ressurser på å endre deler av den bevisste kapasiteten. Filosofien i at vi kan endre oss selv og andre rundt oss, kan gi en betryggende illusjon om selvkontroll og mestringsevne, men det er lite trolig at det er riktig utgangspunkt hvis man som leder vil endre retningen på det man har ansvar for. Wilson skriver videre at den ubevisste delen av hjernen utfører mer eller mindre alt arbeid og hjernens bevisste vilje kan være en illusjon.

We become who we are in conjunction with other people becoming who they are. (David Brooks: The Social Animal, 2011)

En av de tingene dagens ledere har kontroll på, er hvilket miljø man velger å oppholde seg i. Dersom de endringene en leder forsøker å implementere på arbeidsplassen, ikke har ønsket effekt, kan det kanskje være lurt å skifte til et annet miljø eller en annen jobb. Den lederen som ikke evner å påvirke egen arbeidsplass, kan godt evne å påvirke en annen arbeidsplass, og et jobbskifte er mye enklere enn å forsøke å endre sitt eget atferdsmønster eller andre medarbeideres atferd.

Fokuser heller på de tingene som kan endres

Ledere som ønsker å oppnå vesentlige endringer, bør fokusere på endringer i miljøet og forstå hvordan små strategiske endringer kan utgjøre en stor forskjell.

I en kjent studie, «den gode samaritan», fant man ut at folk (uavhengig av hvem de var) som fikk instruksjoner om å skynde seg over til nabobygget, stoppet færre ganger for å hjelpe en livløs skuespiller enn de som ble fortalt at de hadde god tid. Hvis et prosjekt krever innovasjon og samarbeid, kan en leder øke sannsynligheten for at prosjektarbeiderne hjelper hverandre, ved å gi mer tid i starten av et prosjekt eller gjøre det klart at andre prosjekter kan ligge inntil videre.

David Allen bak bestselgeren Getting Things Done skapte en mer effektiv bedrift og senere en bevegelse av etterfølgere ved å plukke opp tilfeldige løse papirer hos sine medarbeidere og spørre den hva som var neste aksjon for dette notatet. Dette resulterte igjen i ryddige pulter, klarere hoder og økt effektivitet.

Vi vet i dag at kontorlandskap er bedre for samarbeid og kommunikasjon enn lukkede kontorer. Fra et bedriftsøkonomisk perspektiv kan god belysning, glass i stedet for skillevegger, rene pulter, sittegrupper, strategisk plasserte kaffemaskiner, vannbeholdere og korte interne foredrag være mer effektivt enn å sende kontorsjefen på lederutviklingsprogrammet på Solstrand.

En leder må gjerne bruke symbolske handlinger, samarbeide med andre og forsøke å tenke annerledes. Uavhengig av fremgangsmåten og hva man forsøker å endre i miljøet, er det viktig at man planlegger godt og har en klar formening om hva man ønsker som sluttresultat. Med begrensede ressurser blir det derfor viktig å velge ut et begrenset antall ting man ønsker å endre i miljøet, og ut fra observerte resultater være åpen for å prøve, feile og justere ting underveis.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS