Magma topp logo Til forsiden Econa

Torstein Nesheim har doktorgrad fra NHH og arbeider som forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF).

Kampen om arbeidskraften: Fleksibel organisering og identitetsbygging

I norske kommuner er organisasjons- og ledelsesformer viktige i en effektivitetssammenheng. De blir sett på som virkemidler for økt kvalitet og brukerorientering, og må utformes i lys av kravene til innsyn og åpenhet. I denne artikkelen vil jeg belyse organisasjon og ledelse ut fra et annet aspekt: kampen om arbeidskraften. 1

Norske kommuner er avhengige av å rekruttere kompetent arbeidskraft (inkludert ledere på ulike nivåer), å beholde og videreutvikle arbeidstakerne, og å unngå for stor «turnover». For å kunne tiltrekke og beholde arbeidskraften må man framståsom attraktive arbeidsgivere for potensielle rekrutter og i praksis vise seg som gode arbeidsgivere for medarbeiderne. Disse spørsmålene har fått stor oppmerksomhet i kommunene og er i dag i fokus for arbeidsgiverpolitikken. KS’ arbeid med ny arbeidsgiverstrategi for kommunene retter nettopp søkelyset mot ulike sider ved organisasjon og ledelse.

Det er imidlertid ikke gitt hva som er en god arbeidsgiverpolitikk, og hvilke organisasjons- og ledelsesprinsipper som er tiltrekkende og kan styrke kommunene i kampen om arbeidskraften. For å forstå dette må man trekke inn arbeidstakernes preferanser. Oppfatninger og ønskemål om arbeidslivet vil variere mellom ulike grupper og kan endre seg over tid. Her vil jeg først gå inn på en generell modell for å forstå sammenhengen mellom arbeidstakerpreferanser og organisasjon/ledelse/arbeidsgiverpolitikk. Deretter går jeg inn på noen kommunespesifikke erfaringer med disse spørsmålene. Perspektivet må imidlertid utvides: I en situasjon med kravstore arbeidstakere og kamp om arbeidskraft vil det være aktuelt å appellere til verdier knyttet til organisasjonens oppgaver og samfunnsmessige funksjon. Gjennom å beskrive og kommunisere virksomhetenes egenart kan man skape identitet og tilhørighet til organisasjonen innad. Samtidig kan dette arbeidet bidra til å styrke omdømme og «image» rettet mot omgivelsene generelt og potensielle arbeidstakere spesielt. Noen utfordringer knyttet til kommunal sektor drøftes. En kort sammenfatning følger til slutt i artikkelen.

Kompetente og selvbevisste medarbeidere: fleksibel organisering

Colbjørnsen (2003) analyserer i boken Fleksibilitet og forutsigbarhet. Arbeid og organisasjon i endring drivkrefter for og dilemmaer i utforming av dagens organisasjoner. En gruppe drivkrefter er knyttet til arbeidstakerne: preferanser, holdninger og forventninger i arbeidssituasjonen. Et viktig utviklingstrekk er at arbeidslivet i økende grad er preget av kompetente og selvbevisste medarbeidere. Colbjørnsens framstilling kan her leses som en syntese og oppsummering av mye av arbeidet på dette feltet. Han trekker fram følgende hovedtrekk:

Internasjonalisering. Det er stor internasjonal mobilitet i noen yrkesgrupper. Flere tar utdanning i utlandet, og det er større reiseaktivitet. Noen bransjer har mange utenlandske medarbeidere. Det er etter hvert blitt et stor kulturelt mangfold i Norge (Colbjørnsen 2003). For norske arbeidsgivere (inkludert kommunene) vil tilrettelegging for økt mangfold og integrasjon av arbeidstakere med ikke-vestlig bakgrunn være særlig viktig.

Kompetanse. Utdanningsnivået har økt sterkt i Norge de siste 20 årene. Det forventes at 40 % av befolkningen vil ha høyere utdanning i 2010. Samtidig vil det være knapphet på arbeidskraft innen en rekke områder framover, noe som fremmer konkurransen om arbeidskraften. Det høye utdanningsnivået øker forventningene til arbeidsinnhold og arbeidsmåter. Det vil være en tendens til at arbeidet blir en viktigere del av identitet og selvbilde. Man forventer i større grad at jobben skal gi rom for innflytelse, faglig utvikling og selvrealisering. En konsekvens av dette er at man i mindre grad vil innordne seg hierarkier og autoritære sjefer. Virksomheter som vil tiltrekke seg høyere utdannet arbeidskraft, bør derfor legge vekt på delegering og myndiggjøring. Det er avgjørende at hver enkelt får bruke og utvikle sin kompetanse (Colbjørnsen 2003). I kommunesektoren er det viktig å være oppmerksom på faggruppene og profesjonene i ulike sektorer. Dels vil disse ha egenskaper som preger «kompetansearbeidere» generelt, dels vil man måtte ta hensyn til preferanser og egenskaper ved spesifikke profesjoner. Ofte vil organisasjonsformene i kommunal sektor ha kjennetegn av profesjonelle byråkratier, som historisk har vært preget av faglig ledelse.

Individualisering er et av de viktigste trekkene ved moderne samfunn. Samfunnets ytre autoriteter blir mer utydelige, og man får som innbygger mer diffuse anvisninger i ulike situasjoner og livsfaser. Mer er opp til den enkelte, og man må som person selv ta en større del av ansvaret for å forme sine sosiale omgivelser og tilhørigheter. I denne situasjonen er det en tendens til at relasjoner blir kortvarige og regelmessig tas opp til vurdering. Lojalitet og tilhørighet kan bli erstattet av mer flyktige relasjoner også i arbeidslivet. Ansettelser «på livstid» og lange karriereløp i en organisasjon blir mindre vanlig enn tidligere. Individuelle karrierer vil ofte medføre ulike tilknytningsformer og ulike arbeidsgivere i både privat og offentlig sektor (Colbjørnsen 2003). Perioder med heltidsarbeid kan bli avløst av perioder med permisjoner eller deltidsarbeid, også for menn.

Generasjonsforskjeller. Selv om individualisering er et generelt utviklingstrekk, synes dette særlig sterkt hos personer under 40 år. Den såkalte generasjon X er preget av et kritisk forhold til autoriteter, er endringsorientert, positiv til mangfold, nytelsesorientert og utålmodig. En side ved dette er at man som arbeidstaker lettere kan bidra konstruktivt til nyskapning og omstillingsarbeid i virksomheten, sammenlignet med tidligere generasjoner av arbeidstakere. På den andre siden er det muligheter for at dette benyttes til å høste personlige fordeler og bidra til egen karriere på en måte som ikke kommer virksomheten til gode. Man vil forvente mindre vilje til å binde seg til én arbeidsgiver og til å avfinne seg med underordnede posisjoner, som en motytelse mot ansettelsestrygghet og mulighet for forfremmelse på lengre sikt. Den sosiale kontrakten mellom arbeidsgiver og arbeidstaker endres og blir mer kortsiktig og mindre forpliktende for begge parter (Colbjørnsen 2003).

Noen reservasjoner

Dette rammeverket er fruktbart for å forstå utviklingstrekk ved arbeidstakerne og hvilken retning kommunene bør bevege seg for å kunne kjempe om arbeidskraften. Jeg vil imidlertid advare mot å trekke for bastante slutninger om arbeidstakernes framtidige preferanser og holdninger i kommunesektoren. Det er viktig å understreke dette, fordi temaområdet ikke er dominert av dokumentert vitenskapelig basert kunnskap, men gjerne preges av entydige, forenklede virkelighetsbeskrivelser og «konsulentfortellinger». I utformingen av arbeidsgiverpolitikken må man også ta hensyn til det følgende:

  • Selv om det kan spores endringer i arbeidstakernes preferanser, vil det være usikkert i hvilken grad dette er stabile generasjonsforskjeller som vil vedvare, eller om dette er trekk som vil avta med alder og livsløp. Det er dermed ikke enkelt å spå hvordan generasjon X vil tilpasse seg framtidens arbeidsliv. Det er mulig at økonomiske konjunkturer over tid vil føre til at de typiske kjennetegnene ved denne generasjonen svekkes. Kravet til familieliv og regelmessig inntekt vil virke disiplinerende og trekke i retning av økt vekt på trygghet og forutsigbarhet.
  • Når det gjelder de gruppene som kommer inn på arbeidsmarkedet de neste årene, er det lett å argumentere for at trekkene som gjelder for generasjon X, vil bli forsterket. Egenskaper knyttet til nytelse, utålmodighet og flyktighet er utbredt blant dagens 15–25-åringer. På den andre siden kan det oppstå alvorlige situasjoner og hendelser som er av en slik karakter at de fremmer hensynet til forutsigbarhet og trygghet framfor fleksibilitet og utfoldelse. Historiske utviklingslinjer er ikke lineære, og perioder med gradvis utvikling blir gjerne avløst av uforutsigbare brudd og større endringer. Vi lever i dag i et risikosamfunn hvor økonomiske nedgangstider, naturkatastrofer, klimaendringer, terror og epidemier på en grunnleggende måte kan forme og endre de unges virkelighetsoppfatninger og arbeidslivsrelaterte preferanser.
  • Et tredje poeng er at selv om arbeidstakernes preferanser er endret i den retning som er skissert ovenfor, vil det være et mønster i koplingen mellom trekk ved arbeidstakere på den ene siden og valg av utdanning, yrke, sektor og virksomhet på den andre siden. En hypotese er at arbeidstakere som relativt sett søker trygghet (framfor fleksibilitet og utfoldelse) vil være overrepresentert i kommunal sektor; ut fra antatt større stabilitet knyttet til oppgaver, yrker og jobber, arbeidets lokalisering, ansettelsesvilkår og fagforeningenes styrke.

Med disse reservasjonene går jeg videre til organisasjons- og ledelsesspørsmålene. Hvordan bør organisasjoner utformes for å være tilpasset arbeidstakernes preferanser og holdninger? Colbjørnsen (2003) gir et sammensatt svar på dette spørsmålet. For det første trekker de fire utviklingstrekkene i samme retning: Ut fra endringer hos arbeidstakerne er det viktig for virksomhetene å bidra til at man får større innflytelse på egen arbeidssituasjon, større selvstendighet, mer variasjon i arbeidet, mer fleksible arbeidstidsordninger, økt selvrealisering og at det legges økt vekt på prosjekt- og teamarbeid. For å tiltrekke seg fleksible og selvbevisste arbeidstakere kreves det dermed fleksibel organisering. Denne delen av resonnementet er oppsummert i figur 1.

Arbeidstakernes egenskaper og fleksibel organisering (Colbjørnsen 2003:73)

figur

For det andre må denne fleksibiliteten balanseres mot et annet hensyn, arbeidstakernes behov for struktur i arbeidssituasjonen. Dette betyr at hensynet til fleksibilitet må kombineres med at man ivaretar hensynet til forutsigbarhet. Bakgrunnen for dette er at det lett oppstår et ledelsesunderskudd i rene prosjekt- og nettverksorganisasjoner, at man kan utnytte stordriftsfordeler ved administrative støttetjenester og større kompetansemiljøer, og at hierarkiet ofte har høy beslutningseffektivitet. Formelle strukturer kan sikre ryddighet, bidra til å definere plikter og rettigheter, og skape stabile rammer for kompetansearbeidernes utfoldelse. Samtidig vil medlemskap i fagforeninger gi en kollektiv beskyttelse ved omstilling og nedbemanning, og bidra til en standardisering av arbeidslivet (jf. Colbjørnsen 2003).

Fleksibel organisering i kommunesektoren

Colbjørnsen (2003) gir en generell beskrivelse av endring i arbeidstakernes preferanser og hvilke utfordringer dette medfører for arbeidsorganisering og ledelse. Som jeg har påpekt, vil det være stor variasjon mellom arbeidstakere, både innen og mellom yrker og sektorer, og det vil være usikkerhet ved å framskrive de tendensene som beskrives. Jeg vil nå gå inn på noen empiriske studier av arbeidsforhold og arbeidstakerpreferanser blant kommunalt ansatte.

Rødvei (2000) og Moland og Egge (2000) har utført analyser knyttet til kampen om arbeidskraften. Tre hovedområder ble behandlet: lønn, fag- og kompetanseutvikling, samt arbeidsmiljø, ledelse og trivsel. Når det gjelder det siste momentet, er det noen forhold som gjennomgående påvirker ønsket om å slutte, trivsel og utbrenthet. Vurdering av egen faglig autonomi og påvirkningsmuligheter, kvaliteter ved fagmiljøet og lønn er viktig her. Det som sterkest skaper mistrivsel, er konflikter, «dårlige kollegaer», lite attraktive faglige miljøer, manglende medbestemmelse og negative tilbakemeldinger fra brukerne. God ledelse skaper trivsel og påvirker medarbeiderne til å bli værende. Sentrale målsetninger er å skape en målrettet, helhetlig og verdsettende ledelse. Ledelsen bør skape trygghet, medbestemmelse og forutsigbarhet gjennom en demokratisk og tydelig lederstil. Når det gjelder kompetanseutvikling, har aktiviteten og det faglige nivået på arbeidsplassen stor betydning for de ansattes stabilitet.

Forfatterne stiller opp seks typiske holdninger ved «moderne» arbeidskraft som ses i kontrast til «kommunetradisjonen». Kjennetegn ved den moderne arbeidskraften er:

  • «Hva kan organisasjonen gjøre for meg?»
  • «Dere er heldige som ansatte meg.»
  • «Arbeidet må tilpasses mine forventninger og behov.»
  • «Standardisering og rigiditet signaliserer manglende verdsetting og produserer misnøye.»
  • «Jeg forventer utbytte etter min egen innsats og attraksjon i arbeidsmarkedet.»
  • «God lønn og kompetanseutvikling er nødvendige investeringer for at kommunene skal kunne konkurrere om oss.»

For å minske gapet mellom kommunale realiteter og den kravstore arbeidskraften pekes det på fem hovedspor:

  • Større raushet og verdsetting av den ansatte.
  • Større fleksibilitet i arbeidsgiverpolitikken.
  • Økt vekt på en utviklingsorientert og strategisk personalledelse framfor passiv forvaltning.
  • Utdanning og dyktiggjøring på alle nivåer.
  • Fortsatt utvikling av medbestemmelse og virksomhetsdemokratisering.

Gautun (2002) har studert bruken av fleksible arbeidstidsordninger i fire enheter innen pleie og omsorgssektoren. Slike ordninger bygger på de enkelte arbeidstakernes preferanser heller enn standardiserte vaktordninger og tradisjonell turnus. Ordningene har vært kritisert for å være for individualistiske og at de dermed kan true kollektivet og samholdet blant de ansatte. I studien går man inn på alternativer til tradisjonell turnus. De ansatte utarbeider en plan for når de ønsker å jobbe. Deretter blir det gjennomført forhandlinger i møter med andre ansatte, hvor det utarbeides et samlet oppsett for vakter og arbeidstid. Hovedfunnet er at slike ordninger kan gi fordeler for de ansatte og styrke rekrutteringen dersom de anvendes riktig. Et stort flertall ved tre av de fire aktuelle arbeidsstedene var fornøyd med sine arbeidstidsordninger og ville ikke gå tilbake til tradisjonell turnus. En forutsetning for suksess var at de ansatte selv ønsket et alternativ til tradisjonell turnus. Det gode samarbeidet mellom tillitsvalgte hadde også stor betydning. Ikke minst var gruppemøtene, der alle ansatte satte opp vaktlister i fellesskap, avgjørende. Disiplinen i gruppen var sterk, og man klarte å få til en rettferdig fordeling av vaktene. I tre av de fire virksomhetene var de nye arbeidstidsordningene forbundet med fellesskap og samhold, og medførte ikke oppsplitting og individualisering av organisasjonen. Lærdommen er at den enkelte arbeidstaker ikke kan oppnå individuell handlefrihet uten å måtte samordne og gå i dialog med de andre i arbeidsfellesskapet.

I en nyere undersøkelser av norske ledere (Kairos Future/Mind the Gap 2006) er det noen interessante resultater for kommunal sektor. 29 % av unge kommunale ansatte ønsker («ja, absolutt») å bli ledere å bli ledere, mens 45 % vurderer dette positivt («ja, kanskje»). Ledere i kommunen er like opptatt av lederoppgaver som ledere i privat sektor. Oppfølging av resultater, evnen til å ta beslutninger, delegering og prioritering oppfattes av begge grupper som sentralt i lederrollen. Lederne er spurt om framtidige utfordringer. Tre hovedfunn peker seg ut her: For det første oppfatter man at det vil bli stilt høyere krav til lederne. For det andre vil lederens ansvar for resultatet øke, og man blir mer synlig og mer eksponert i media. For det tredje forventes det at det vil bli stilt høyere krav til profesjonelle lederkvaliteter, kompetanse på et fagområde er ikke tilstrekkelig.

Når det gjelder de største fordelene ved å være leder, er egenutvikling sentralt. Ca. 80 % svarer at de får mulighet til å utføre en meningsfylt jobb og til å utvikle seg selv. At man kan påvirke det som skjer i virksomheten, er også viktig. Man får muligheter til å utvikle virksomheten og til å sette egne ideer ut i livet. Når det gjelder hva man er minst fornøyd med, er det to viktige forskjeller mellom kommunale ledere og gjennomsnittet av norske ledere. Førstnevnte er mindre fornøyd med arbeidsbelastningen og stressnivået som leder. Samtidig oppfattes ulempene med å kombinere lederjobb og familieliv som mindre i kommunal sektor.

Kairos Future/Mind the Gap (2006) har også undersøkt hvordan aldersgruppen 25–34 år opplever arbeidslivet. Ca. 80 % vurderer et godt arbeidsmiljø, gode kollegaer og en god sjef som viktig. Andelen som vurderer fast ansettelse som viktig, er nesten like høy (75 %). Dette indikerer at ansatte i personalavdelingene har undervurdert at et trygt ansettelsesforhold og et godt arbeidsmiljø er sentralt for denne generasjonen.

Kampen om arbeidskraften: identitet og omdømme

En rekke sider ved organisasjon og ledelse, samt ved innholdet i arbeidsgiverpolitikken vil påvirke kommunenes konkurransekraft i kampen om arbeidskraften. Jeg har påpekt at det må tas høyde for arbeidstakernes preferanser, og at det er viktig å finne gode kombinasjoner av fleksibel organisering og standardiserte elementer. Ledelse bør utøves slik at man fremmer trivsel, godt arbeidsmiljø og muligheter for kompetanseutvikling for arbeidstakerne. Disse trekkene ved organisasjon og ledelse er viktige virkemidler for kommunene. Eksempelvis er de tre elementene i arbeidsgiverplattformen fra 2002 (omgivelsesorientering, myndiggjorte medarbeidere og tilretteleggende ledelse) uttrykk for normer og verdier som skal prege de kommunale arbeidsorganisasjonene (KS 2002).

I dagens situasjon preget av knapphet på arbeidskraft er det imidlertid på sin plass å stille følgende spørsmål: Er søkelyset på tradisjonelle organisasjons- og ledelsesspørsmål tilstrekkelig for en arbeidsgiverpolitikk som skal fremme rekruttering og hindre for sterk turnover? Er vektleggingen på å utvikle fleksible organisasjoner bare en «hygienefaktor», som alle virksomheter med respekt for seg selv prioriteter, men som ikke gir grunnlag for varige konkurransefortrinn i kampen om arbeidskraften?

Ut fra tilnærminger som vektlegger identitet, omdømme og merkevarer, vil jeg utvide perspektivet noe. Å ha fleksible organisasjoner som legger til rette for kompetanseutvikling og myndiggjøring, er viktig, men er det dette som skaper tilhørighet til virksomheten? For å kunne tiltrekke og holde på medarbeiderne kan man i tillegg appellere til andre verdier og normer enn de som handler om myndiggjøring og fleksibilitet i arbeidet. Å avdekke og kommunisere virksomhetens formål, særegne misjon eller samfunnsmessige funksjon kan legge grunnlaget for en sterkere identifisering med virksomheten. Hvis medarbeiderne knytter sin sosiale identitet til virksomheten, skaper det tilhørighet, samhold og motivasjon. De nevnte verdier og normer knyttet til «moderne» og fleksibel organisering vil være aktuelle for de fleste organisasjoner av en viss størrelse. De danner dermed i liten grad grunnlag for differensiering av virksomheten, og vil være mindre fruktbare kilder for identitet og tilhørighet. Fokus på overordnede formål og verdier vil derimot både ha større tiltrekningskraft og kunne kommunisere detsæregne og unike ved den aktuelle virksomhet bedre. Internt kan arbeidstakerne knyttes sterkere til organisasjonen. Utad kan det skapes et klarere omdømme som virker positivt for å skape oppmerksomhet og gjøre virksomheten mer attraktiv for potensielle medarbeidere.

Det er dermed to grunner til å fremme overordnede verdier og samfunnsmessige formål i «kampen om arbeidskraften». For det første vil det være et større identitetsbyggende potensial i slike overordnede formål. Det er rimelig å anta at verdier knyttet til virksomhetens formål og samfunnsmessige oppgaver («vi gir omsorg», «vi skaper trygghet», «vi bygger framtidens infrastruktur» og tilsvarende) 1 vil gi større mening og ha større betydning for arbeidstakerne enn normer knyttet til organisasjon og ledelse («vi har klare mål», «medarbeiderne er viktigst»). Forutsetningen er at det som blir kommunisert, er dekkende for virksomheten og blir formulert på en troverdig måte. For det andre vil det være lettere å uttrykke det særegne og unike ved virksomheten ved å vektlegge verdier og formål på dette nivået. Satt på spissen: Alle snakker om myndiggjøring og delegering, mens det er et mindre utsnitt av organisasjoner som tar seg av eldre og pleietrengende, bygger veier eller ivaretar informasjonssikkerhet.

Spørsmål knyttet til overordnede formål, misjon eller visjon er belyst i organisasjonsfaget. Det er en rekke bidrag om organisasjoner som har et ideelt formål. Clark og Wilson (1961) skiller mellom nyttebaserte, solidariske og formålsbaserte organisasjoner. I sistnevnte er det de formulerte målsetningene som er grunnlaget for å tiltrekke og beholde medlemmene. Mintzberg (1979) omtaler organisasjoner som er basert på standardisering av normer og en sterk ideologi, som «misjonærorganisasjoner». Innen ledelsesteori trekkes ledelse i kraft av visjoner fram som en kilde til motivasjon. Utviklingen innen sosial identitetsteori har i de siste årene ført til et større fokus både på organisasjoners identitet og på arbeidstakeres tilslutning til virksomheten som grunnlag for egen sosial identitet.

Albert og Whetten (1985) definerer organisasjonsidentitet som det sentrale, varige og særegne ved en organisasjon. Ut fra Hatch og Schultz (2002) blir identitet et uttrykk for hva medlemmene oppfatter og tenker om egen organisasjon, i betydningen «hvem vi er» og «hva vi står for». I forhold til en kulturell tilnærming preges et identitetsperspektiv av mer vekt på det eksplisitte og formulerbare, samtidig som det har et større innslag av instrumentalitet (Hatch og Schultz 2002). Identitet er viktig fordi det kan knytte egen arbeidssituasjon til kollektive, gjerne ideelle og sosialt aksepterte verdier og formål. På denne måten kan tilhørighet til en organisasjon ha en meningsskapende funksjon. Hvis man identifiserer seg med det organisasjonen står for, kan det bidra til motivasjon, samhold og bedre oppgaveløsning internt, samtidig som man kan være en «ambassadør» eksternt.

Mens identitet retter oppmerksomheten mot de ansattes forhold til organisasjonen, peker omdømme og «image» mot eksterne interessenters (borgere, brukere, kunder) oppfatning av organisasjonen. Med bakgrunn i organisasjonsfaglige tilnærminger og fokus på merkevarebygging innen markedsføringsfaget, blir det viktig å se omdømme og identitet i sammenheng. Det er viktig at det er samsvar mellom virksomhetens eksterne omdømme og hvordan virksomheten oppfattes internt.

Hatch og Schultz (2002) presenterer en modell hvor sammenhengen mellom omdømme, identitet og kultur kommer fram. I denne modellen er det organisasjonskulturen som knytter sammen identitet og image/omdømme. Forbindelsen kommer fram ved at identiteten uttrykker de kulturelle forståelsene i organisasjonen. Refleksjon forankrer identiteten i kulturen. Identiteten speiler andres oppfatninger av organisasjonen, mens den uttrykte identiteten kan påvirke andres oppfatninger. Modellen kan benyttes til å forstå avvik mellom identitet og «image».

 Identitet, kultur og omdømme (Hatch og Schultz 2002:995)

 

figur

Det kan det ofte være et gap eller avvik mellom disse elementene. Narsissisme beskriver en situasjon hvor et positivt selvbilde (identitet) står i kontrast til omgivelsenes negative oppfatning av hva organisasjonen står for. Hyperadaptering er en tilstand hvor tilpasning til aksepterte normer hos eksterne interessenter vektlegges på bekostning av organisasjonens normer, verdier og egenart. Et sentralt poeng ut fra modellen er at man ikke kan arbeide med disse elementene separat. Man må rette søkelyset mot å utvikle identitet, kultur og omdømme i ønskelig retning, samtidig som man passer på at det er samsvar mellom disse.

Merkevarebygging av arbeidsgivere («Employer Branding») er potensielt et spesialområde av merkevarebygging og kan knyttes direkte til utfordringene ved identitet og omdømmebygging i kampen om arbeidskraft. HR Norge peker på at merkevarebygging av arbeidsgivere blir et stadig viktigere virkemiddel i kampen om de gode «hodene» og «hendene». I praksis handler dette om å markedsføre bedriften som arbeidsplass. Det må imidlertid ligge substans bak de flotte markedsføringsordene. Å ha en god personalpolitikk som er tilpasset de grupper som arbeider i virksomheten, er det aller viktigste. Med denne typen merkevarebygging prøver man å etablere en identitet for virksomheten som arbeidsgiver. På denne måten kan man differensiere virksomheten fra andre og tiltrekke, motivere og beholde arbeidstakerne. Det er viktig å tydeliggjøre hvordan man skiller seg fra konkurrentene i arbeidsmarkedet, og kommunisere klart hva som gjør arbeidsgiveren unik (HR Norge 2005). Det finnes – også i Norge – flere konsulentbedrifter som markedsfører seg med at de leverer tjenester innen dette området, og merkevarebygging av arbeidsgivere har vært tema for en rekke konferanser rettet mot bedriftskunder. Det er imidlertid gjort lite forskning på temaet.

Identitet og omdømme i kommunesektoren

De siste årene har man også jobbet bevisst med omdømme i norske kommuner. Arbeidet i Drammen kommune har for eksempel fått en del oppmerksomhet. Målgruppen for dette arbeidet er faktiske og potensielle innbyggere, og fokus er rettet mot differensiering med sikte på å skape et positivt omdømme. Her er Drammen i en konkurransesituasjon med andre kommuner. I denne artikkelen har jeg et annet fokus. Jeg retter oppmerksomheten mot faktiske og potensielle arbeidstakere. Dels konkurrerer kommunene med andre sektorer, dels er det innbyrdes konkurranse mellom kommuner om arbeidstakerne, og dels er det konkurranse mellom enheter internt i kommunen.

Kommunene står også overfor et omdømmeparadoks: Medarbeiderne og brukerne er i stor grad fornøyd med kommunene som arbeidsgivere og tjenesteleverandører, mens publikum generelt har en mindre positiv oppfatning av kommunale tjenester. Én forklaring på dette er at ikke-brukernes oppfatninger av kommunens tjenester i stor grad formes etter oppslag i media og av andres erfaringer. Media skriver gjerne om enkelthistorier og «uverdige» forhold ved tjenestene, slik at tjenestens «image» i befolkningen gjerne er mer negativt enn opplevelsen til den jevne bruker (TNS Gallup 2004). Utfordringen er både å lukke gapet mellom de ulike oppfatningene av kommunene og å utvikle identitet og omdømme i ønskelig retning.

Det kan rettes noen innvendinger mot å fokusere på identitet og omdømme i kommunene: De aktuelle virkemidlene utgjør et typisk eksempel på «import» av modeller og virkelighetsforståelser fra privat sektor. Her konkurrerer man i et marked, og det er typisk mer entydige mål og mindre kompleksitet enn i kommunal sektor. Disse konseptene er enten lite fruktbare for, eller må tilpasses til særtrekk ved, kommunal sektor. Wæraas (2005) er en representant for det siste synspunktet i sin analyse av merkevarebygging av offentlige virksomheter. Et viktig aspekt ved bygging av merkevarer og omdømme er altså å definere organisasjonens identitet. I prinsippet bør man være i stand til å samle denne identiteten i ett uttrykk. I diskusjonen av disse utfordringene tar Wæraas (2005) utgangspunkt i verdier. Det særegne ved en organisasjon fanges opp ved å diskutere, beskrive og kommunisere det verdimessige fundamentet for virksomheten. Imidlertid er offentlig sektor kjennetegnet av multifunksjonalitet og kompleksitet. For å kunne jobbe med merkevarebygging av offentlige organisasjoner kreves det at man tar utgangspunkt i ulike, heterogene og delvis motstridende verdier. Satt på spissen:

«Siden idealet i merkevarebygging på organisasjonsnivå ikke synes å passe helt med viktige systemtrekk ved offentlige organisasjoner, kan det være grunn til å motstå ideen om å etterstrebe enhetlighet i verdigrunnlag og kommunikasjon.Inkonsistens og uklarhet, derimot, synes å ivareta egenarten bedre, og gjør det enklere å få fram dens sterke sider. De ansattes situasjon ivaretas trolig også i større grad, og organisasjonen kan appellere til vidt ulike deler av befolkningen» (Wæraas 2005:104, min utheving).

Denne bruken av det institusjonelle perspektivet på offentlige organisasjoner rommer utvilsomt mange innsikter. I en identitets- og omdømmesammenheng er det imidlertid noen svakheter ved resonnementet. Å fokusere på verdier og deres heterogene og sammensatte natur er bare én mulig tilnærming til identitets- og omdømmearbeid i offentlig sektor. Det er ikke gitt at den mest fruktbare måten å definere organisatorisk identitet på er å ta utgangspunkt i institusjonelt orienterte samfunnsviteres definisjon av det særegne ved offentlig sektor. Dette gjelder uansett hvor treffende og fruktbare disse beskrivelsene er for andre formål. Et alternativ for kommunal sektor i arbeidet med identitet er å ta utgangspunkt i sektoren eller de enkelte tjenesters samfunnsmessige funksjon eller formål. Ved å benytte en slik innfallsvinkel kan man styre utenom valg av heterogene og inkonsistente elementer, og velge andre elementer som er bedre egnet for identitetsbygging.

I arbeidet med identitet og omdømme er det altså viktig å avklare hva som er det særegne, varige og unike (Whetton 1985) ved en organisasjon. De kjerneelementene som blir valgt ut for intern og ekstern kommunikasjon, må også være dekkende og bli oppfattet som troverdige. Dette er to forutsetninger for at arbeidet med identitet og omdømme skal være vellykket. Ut fra en instrumentell synsvinkel er det viktig å understreke at man har et valg, og at det ikke er gitt hvilke elementer som skal velges ut. Et utgangspunkt i multifunksjonalitet og kompleksitet er ett blant flere mulige alternativer. I identifisering av muligheter, diskusjon og valg er det også viktig å vektlegge andre forutsetninger som kommer i tillegg til unikhet og troverdighet. En tredje faktor er at elementene kan danne grunnlaget for et positivt omdømme hos eksterne interessenter, inkludert potensielle arbeidstakere.

For identitets- og omdømmebygging i offentlig sektor vil jeg understreke at elementene i identiteten også kan legge grunnlaget for medarbeidernes identifikasjon; for eksempel ved at de knytter arbeidet til høyere formål, samfunnsmessige verdier eller på andre måter gir grunnlag for stolthet. Kjernen i identitetsbygging i organisasjoner er at arbeidstakerne knytter sin sosiale identitet til organisasjonen, altså at det etableres en tett forbindelse med «hva jeg er» eller «hva jeg står for» og «hva organisasjonen er» eller «hva organisasjonen står for». Identitetsarbeid bør bygge på en forståelse både av organisasjoners identitet og arbeidstakernes sosiale identitet, samt forholdet mellom disse. Organisasjonsteoretisk innsikt må dermed kombineres med forståelse av den sosialpsykologiske tilbøyeligheten til å utvikle sosiale identiteter.

Ut fra disse vilkårene for identitets- og omdømmearbeidet vil det være fruktbart å etterstrebe tydelige og enhetlige elementer som har et identitets- og omdømmebyggende potensial. Å ta utgangspunkt i samfunnsmessig funksjon og oppgave er en aktuell tilnærming til dette.

Avslutning

I denne artikkelen har organisasjons- og ledelsesspørsmål blitt satt opp mot en sentral utfordring i kommunesektoren, evnen til å rekruttere og beholde kompetente medarbeidere. Endringer i preferanser og holdninger hos arbeidstakerne gjør det viktig med fleksibel organisering som legger til rette for utfoldelse, innflytelse og kompetanseutvikling. I en situasjon hvor det generelt er stor oppmerksomhet rundt disse organisasjonstrekkene, vil de ikke være unike, verken for kommunene eller andre organisasjoner. For å tiltrekke arbeidskraft vil det i tillegg være viktig å sette søkelyset på overordnede verdier og unike formål som arbeidstakerne kan slutte seg til. Å skape tilhørighet gjennom identitets- og omdømmebygging har en rekke utfordringer i denne sektoren. Jeg har argumentert for at verdier knyttet til multifunksjonalitet og kompleksitet er lite egnet som kjerneelementer i en slik prosess, og at man heller bør forankre identitets- og omdømmearbeidet i unike trekk ved misjon, oppgaver og samfunnsmessig funksjon.

Jeg vil avslutte med å knytte noen korte kommentarer til den nye arbeidsgiverstrategien som KS har utarbeidet for kommunene (KS 2006). Denne har fire elementer:

  • Det unike oppdraget. Her tas det utgangspunkt i de fire unike rollene for kommunene: utvikle demokrati og deltakelse, utvikle lokalsamfunnet, ta ansvar for grunnleggende velferdstjenester og sikre arbeidstakernes rettigheter.
  • Den åpne organisasjonen. Med dette menes en demokratisk og gjennomsiktig organisasjon preget av offentlighet og ytringsfrihet, som aktivt inngår i dialog med brukere, innbyggere og partnere, samt inngår i forpliktende nettverk.
  • Kompetente medarbeidere som er myndiggjort gjennom fag, delegasjon og tillit, og som forvalter sin viten for organisasjonens beste.
  • Helhetlig og utfordrende lederskap både i forhold til politisk og administrativ ledelse, «på tvers» i organisasjonen og i forhold til medarbeiderne.

Tolker vi arbeidsgiverstrategien i lys av resonnementet i denne artikkelen, er det en viss overlapping med noen av momentene og argumentene jeg har trukket fram. Noe forenklet og basert på forfatterens vurderinger, kan det første elementet ses på som en mulighet til å skape et bedre internt og eksternt omdømme for kommunene, noe som kan styrke sektoren i kampen om arbeidstakerne. Det andre elementet er knyttet til særtrekk ved kommunal sektor og «er både en konsekvens av, men også et offensivt svar på det unike oppdraget som kommunene skal løse» (KS 2006:12). De to siste momentene – kompetente medarbeidere og helhetlig og utfordrende lederskap – dekker noen av de sidene ved fleksibel organisering som jeg har belyst i artikkelen.

Noter

  • 1: Denne artikkelen bygger på rapporten Framtidens ledelse ikommunene (Nesheim 2006), som er utarbeidet for KS.
  • 2: For ordens skyld: Disse eksemplene er ment som generelle illustrasjoner og gir seg ikke ut for å være utsagn med stor gjennomslagskraft for enkonkret organisasjon.

Litteratur

  • Albert, S. og D.A. Whetton (1985): «Organizational identity», i Cummings, L.L. og M.M. Staw (red.): Research in organizational behaviour. Greenwich, CT: JAI Press.
  • Clark, P.M. og J.Q. Wilson (1961): «Incentive systems: A theory of organizations», Administrative Science Quarterly, 6 (September):129–166.
  • Colbjørnsen, T. (2003): Fleksibilitet og forutsigbarhet. Arbeid og organisasjoner i endring. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Gautun, H. (2002): Når fleksibilitet fremmer fellesskap. Nye arbeidstidsordninger innen pleie og omsorg. FAFO-rapport 339.
  • Hatch og Schultz (2002): «The dynamics of organizational identity», Human Relations, Vol. 55 (8):989–1018.
  • HR Norge (2005): Den attraktive arbeidsgiver. Hefte.
  • Kairos Future/Mind the Gap (2006): Morgendagens ledere i kommunal sektor. Rapport. Oslo.
  • KS (2002): Ny giv i arbeidsgiverpolitikken. Hefte, KS. Oslo.
  • KS (2006): Stolt og unik. Arbeidsgiverstrategi mot 2020. Hefte, KS. Oslo
  • Mintzberg, H. (1979): The structuring of organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
  • Moland, L.E. og M. Egge (2000): Kommunal sektor – bedre enn sitt rykte? FAFO-rapport 337.
  • Nesheim, T. (2006): Framtidens ledelse i kommunene. SNF-rapport 26/06.
  • Rødvei, P.-H. (2000): Kommunene og den kompetente arbeidskraften. Nordlandsforskning, rapport nr. 11, 2000.
  • TNS Gallup (2004): Noen hovedfunn fra TNS Gallups nasjonale innbygger- og brukerundersøkelse i 2004. Tilgjengelig på http://www.tns-gallup.no/arch/_img/205869.pdf.
  • Wæraas, A. (2005): «Merkevarebygging av offentlige virksomheter: Utfordringer og muligheter», Magma, nr. 3:96–105.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS