Magma topp logo Til forsiden Econa

Finn-Arne Egeness er forsker ved Fiskeriforskning hvor han arbeider med suksesskriterier og læring i produktutvikling. Han er utdannet fiskerikandidat fra Norges fiskerihøgskole.

Geir Grundvåg Ottesen er seniorforsker ved Fiskeriforskning hvor han særlig jobber med markedsstrategi, produktutvikling og markedslæring hos sjømatbedrifter

Kjell Grønhaug er professsor eremitus ved Institutt for strategi og ledelse, Norges Handelshøgskole.

Kan bedriftene lære noe av fiaskoprodukter?

Det er velkjent at svært mange nye produkter mislykkes. Mange produkter selger dårlig og blir fjernet fra butikkhyllene, og enda flere kommer aldri så langt som ut i butikkene. De forblir ideer, planlagte prosjekter eller prototyper som ikke kommer ut i markedet. Et produkt som nylig ble fjernet fra butikkhyllene, var fersk laks og hvitfisk pakket i modifisert atmosfære under merkenavnet «Marian». Produktet ble en fiasko til tross for at store aktører som Tine, Fjordland og Aker Seafoods over en periode på flere år satset betydelige ressurser på et tilsynelatende godt produkt. Nå er ikke dette eksemplet unikt på noen som helst måte. De aller fleste bedrifter har en eller flere fiaskoer bak seg.

Det å mislykkes med nye produkter kan ha alvorlige økonomiske konsekvenser og i verste fall lede til at bedrifter går konkurs. Det er derfor rimelig å anta at bedriftsledere ønsker å legge fiaskoer bak seg og gå videre. Forskning har vist at ansvarlige for fiaskoprosjekter ikke er så interessert i å snakke om sine negative erfaringer, noe som kan gjøre det vanskelig å «fange opp» og forstå årsakene til en fiasko. De ansvarlige for slike prosjekter kan dessuten være tilbøyelig til å forsøke å dekke over egne tabber eller å skape et mer fordelaktig inntrykk av hva som skjedde. Selv om dette er forståelig, kan det bety at årsakene til at det ikke gikk som planlagt blir glemt eller holdt skjult, noe som innebærer at det kan være vanskelig for bedrifter å lære av både egne og andre bedrifters feilslåtte satsinger. Dersom vi ikke vet hvorfor produktutviklingsprosjekter mislykkes, kan det være vanskelig å unngå at fiaskoer gjentar seg.

I denne artikkelen spør vi hvorfor nye produkter ofte mislykkes, og ikke minst forsøker vi å avdekke i hvilken grad – og eventuelt hva – bedriftene lærer av sine egne og andre bedrifters fiaskoer. For å belyse disse spørsmålene besøkte vi 11 sjømatbedrifter og gjennomførte dybdeintervjuer med bedriftsledere. I disse intervjuene spurte vi – i tråd med Cannon og Edmondson (2004) sin definisjon av fiasko – om lederne hadde opplevd at prosjekter med nye produkter ikke hadde gått som forventet. Alle vi snakket med, svarte bekreftende på dette spørsmålet! Vi ba deretter om en nøyaktig beskrivelse av det mislykkede produktet og dets utvikling. Til sammen identifiserte vi 15 produkter som ikke svarte til forventningene. Videre spurte vi hvordan ideen til produktet oppsto, hvilke fortrinn man trodde disse kunne gi kundene, om det hadde vært gjennomført noen form for markedsundersøkelser, hvordan de vurderte markedspotensialet for det nye produktet, samt hvordan bedriften hadde gått frem for å utvikle ideen til et ferdig produkt.

Inspirert av Flanagans (1954) intervjuteknikk, som bygger på antagelsen om at man husker det som oppleves som viktig, forsøkte vi på denne måten å be om konkrete beskrivelser av hva som skjedde for å unngå etterrasjonalisering preget av mer eller mindre bevisste forsøk på å dekke over eller redusere betydningen av egne feilvurderinger. Vi spurte også om deres oppfatning av hvorfor det ikke gikk som planlagt.

Vi var også interessert i å finne ut om de hadde lært noe av det mislykkede prosjektet og stilte spørsmålet: «Har det kommet noen nyttig lærdom ut av dette prosjektet?» Videre ønsket vi å finne ut om bedriftslederne hadde lært noe av andre bedrifters feiltrinn og spurte derfor om de kjente til noen slike – og hva som etter deres oppfatning var årsaken til at det hadde gått galt. Til slutt spurte vi om de hadde lært noe av dette – og i tilfelle hva. Intervjuene ble tatt opp på bånd og skrevet ut i full lengde før teksten ble analysert for å finne svar på våre spørsmål.

Feilvurderinger

Vi har lagt spesiell vekt på å forsøke å avdekke forhold som kan være til hinder for bedrifters (og deres lederes) læring av fiaskoer. Det teoretiske utgangspunktet for vår tilnærming er som følger: Betydelig forskningsinnsats innen sosialpsykologi har vist at vi mennesker har et behov for å fremstå i et positivt lys, noe som kan lede til at vi fortolker oss selv i våre omgivelser på en urealistisk positiv måte (Fiske & Taylor, 1991). Et godt eksempel på dette er forskning innen strategifaget som viser at bedriftsledere har en tendens til å forklare suksess med egen fortreffelighet og fiasko med forhold som er utenfor deres kontroll (Clapham & Schwenk, 1991). I faglitteraturen kalles dette «self-serving attributional bias». Tilsvarende er det også påvist at bedriftsledere som vurderer årsaker til fiasko/suksess hos andre bedrifter, har en tendens til å forklare suksess med eksterne årsaker og fiasko med interne svakheter hos den aktuelle bedriften (Wagner & Gooding, 1997). Slike feilvurderinger kan utgjøre betydelige barrierer for å lære fra egne og andre bedrifters fiaskoprosjekter. Hvis en bedriftsleder feilaktig tilskriver fiasko hos en annen bedrift med at denne eksempelvis ikke hadde dyktige nok medarbeidere, kan dette resultere i overdreven tro på egen bedrifts medarbeidere. På samme måte kan egen fiasko eksempelvis tilskrives at «markedet ikke var modent», noe som også kan lede til overvurdering av bedriftens interne kompetanse og ressurser. Overdreven tro på egne ferdigheter og ressurser, samtidig som fiasko tilskrives eksterne årsaker, kan bidra til at bedriften ikke ser behovet for å lære av fiaskoer.

I neste avsnitt forsøker vi å avdekke faktorer som kan forklare hvorfor det gikk galt og om det er mulig å identifisere noen fellestrekk hos de nye produktene som ikke levde opp til forventningene. Deretter rapporterer vi hvorvidt, hvordan og i hvilken grad de mislykkede prosjektene har gitt lederne ny innsikt og om denne har vært nyttig. Et interessant spørsmål som vi også forsøker å besvare, er om lederne har lært noe av andre bedrifters fiaskoprodukter. Avslutningsvis diskuterer vi begrensninger ved vår studie og trekker frem innsikt som kan bidra til at bedrifter overser betydningen av mulighetene til å lære av feilaktige satsinger slik at de kan øke muligheten for å lykkes med sine fremtidige produktutviklingsprosjekter.

Hvorfor går det galt?

Det fremkommer av våre resultater at en viktig faktor som kan forklare fiasko, er at ideen til nye produkter som ikke lykkes, ofte kommer fra bedriftene selv. I markeder hvor kundene i liten grad kjenner egne preferanser eller vet hva de ønsker, kan interne ideer være en svært viktig – om ikke den eneste – måten å få frem nye produkter. Men i det norske sjømatmarkedet vet mange forbrukere hva de ønsker – og ikke ønsker, noe flere av bedriftene tydelig hadde erfart. Markedsdrevne produkter vil mest sannsynlig ha større mulighet til å lykkes enn ideer som kommer fra bedriftene selv. Markedsundersøkelser og kundeinvolvering vil trolig være en viktig forutsetning for å lykkes med slike produkter.

En interessant observasjon er imidlertid at flere av bedriftene hadde vært i kontakt med butikksjefer og andre kunder, og at nye, men mislykkede produkter var utviklet basert på direkte forespørsler fra kunder. At produktene likevel endte som fiaskoer, kan skyldes at disse kundene hadde tatt feil når det gjaldt hva sluttkundene eller forbrukerne ønsket. Dette viser at det er fornuftig at bedriftene tenker nøye igjennom hvem som er deres kunder, men også at de er bevisst på at butikksjefer og andre mellomledd baserer sine oppfatninger på antagelser som kan være mer eller mindre korrekte. Selv om en butikksjef synes at et produkt smaker godt og har god tro på et produkt, betyr det ikke automatisk at tilstrekkelig mange forbrukere vil kjøpe det samme produktet. Optimistiske smakstester eller andre markedsrapporter som ikke involverer sluttbrukere, kan således lede bedrifter på villspor.

En annen fiaskofaktor er manglende distribusjon i dagligvarekjedene. På grunn av den sterke konsolideringen i dagligvarekjedene er hylleplass i kjedebutikkene avgjørende for å lykkes med nye produkter. Kjedene ser ut til å forvente høy omsetning fra første dag, hvis ikke er det «rett ut av hyllene». Lav distribusjonsgrad gjør det blant annet vanskelig å reklamere for produktet på landsdekkende basis, og dermed ender bedriftene opp med en «secret launch» eller «hemmelige» produkter hvor kundene rett og slett ikke er klar over at produktet er å finne i butikken.

Ytterligere en fiaskofaktor som ble fremholdt, var at prisen på produktet ble for høy. Dette tyder på at bedriftene har overvurdert forbrukernes betalingsvilje. Ofte må bedriftene gjøre relativt store investeringer i spesifikt pakkeutstyr og emballasje for nye produkter. Hvis ikke produktet selger som forespeilet, risikerer bedriften å bli sittende igjen med maskiner og emballasje som ikke er mulig å omsette. En annen faktor som bidro til fiasko, var at to av bedriftene kopierte produkter fra andre markeder og antok feilaktig at de ville selge like godt i det norske markedet.

Har de lært noe av fiaskoen?

Flere av intervjuobjektene ga uttrykk for at det var viktig å lære av egne fiaskoer. En interessant observasjon var for eksempel at fem av de elleve lederne uttaler at de har lært å være mer forsiktig i satsingen på nye produkter. Dette tyder på at de har vært for optimistiske og satset for høyt. At de har innsett dette og tilsynelatende har lært av det, vitner om evne og vilje til å lære av egne feil. Den påståtte læringen er imidlertid overfladisk og viser heller ikke hvordan de skal gå fram for å redusere feilsatsinger.

Når det gjelder bedriftenes kjennskap til andre bedrifters fiaskoer og i hvilken grad de har lært noe nyttig av disse, fikk vi svært ulike svar. For eksempel hadde bare tre av respondentene lagt merke til at satsing på fersk hvitfisk og laks under merkenavnet «Marian» har vært en fiasko (se for eksempel Dagens Næringsliv 24. februar 2005). At nettopp disse tre bedriftene hadde lagt merke til denne fiaskoen, kan imidlertid forklares med at disse bedriftene produserer lignende produkter. Den ene av disse oppgir å ikke ha lært noe av denne fiaskoen. De to andre sier derimot at de har lært av fiaskoen med Marian, men de forklarer fiaskoen på helt ulike måter. Den ene bedriften har – på basis av denne fiaskoen – valgt å ikke satse på tilsvarende produkter. Den andre bedriften, har derimot – med utgangspunkt i hva de mente var feil med Marian-produktene – gjort justeringer på sitt nye produktkonsept, noe som så langt har vært en stor suksess.

Det at de tre lederne som hadde lagt merke til Marian-fiaskoen, hadde ulike og delvis mangelfulle oppfatninger av hva som gikk galt, kan også tyde på at det er svært vanskelig å lære av andre bedrifters fiaskoer. I den sammenhengen er det også interessant å legge merke til hva en av disse lederne fortalte:

Spør vi dem i prosessen, går det veldig bra, men vi fikk høre i ettertid hvor galt det gikk.

Dette indikerer at det kan være vanskelig å fange opp årsaker til andre bedrifters fiasko, noe som også understrekes av følgende sitat:

Det er klart vi får ikke vite hva de gjør feil. Det er ikke enkelt. Det er ikke mange konkurrenter som kommer til meg og forteller hva de gjør feil.

I teoridiskusjonen indikerte vi at en viktig læringsbarriere er at bedrifter kan være tilbøyelig til å forklare andre bedrifters fiasko med interne svakheter som kan resultere i overdreven tro på egen bedrifts ressurser. Hvorvidt dette gjelder for bedriftene vi har undersøkt, er vanskelig å svare på rett og slett fordi de i liten grad ser ut til å bry seg om andre bedrifters feil. Men på spørsmål om de så noen nytte i å se på andre bedrifters fiasko fikk vi blant annet følgende interessante svar:

Nei. Vi har ganske god kontroll på hvorfor vi lykkes og hvorfor vi mislykkes.

Dette utsagnet reflekterer en nokså selvgod holdning til egne ferdigheter. At en bedrift har «ganske god kontroll på […] hvorfor vi mislykkes» høres merkelig ut og virker ikke særlig reflektert. Hvis bedriften har god kontroll på dette, er det rart at de mislykkes. Med en slik holdning er det selvsagt lite trolig at bedriften kommer til å lære noe av andre bedrifters fiasko.

En forklaring på hvorfor flere av bedriftene ikke virker særlig opptatt av andres fiaskoer, fikk vi når vi spurte:

Kan det være vanskelig å lære av andre sine feil?

Vi fikk blant annet følgende svar:

Det er klart når du gjør feilene selv, vil jeg tro du lærer mer av dine feil. Gjør du en bommert føler du det mer på kroppen, enn når andre gjør det. Det kan nesten føre til at vi gjør samme feilene selv.

Dette kan tyde på at egne feil er såpass «smertefulle» at det er lettere å ta dette innover seg enn å lære av andres sine feil som på langt nær føles på samme måte.

Avslutning

I denne studien har vi identifisert flere faktorer som er felles for mange av de mislykkede produktene vi har studert. Men fordi vi ikke har inkludert suksessfulle produkter i vår studie, kan vi ikke uten videre hevde at faktorene vi har identifisert, forårsaket fiaskoene. Andre studier har imidlertid funnet at mange av de samme faktorene – med motsatt fortegn – kjennetegner suksessfulle produkter. Dette er viktig fordi det gjør det mulig å konkludere at faktorene vi har identifisert, er særegne for fiaskoprodukter og at det derfor er sannsynlig at de har bidratt til at det ikke gikk som forventet.

Ved å studere fiaskoer i bedrifter som er i «live», har vi imidlertid bare fanget opp fiaskoer som ikke har vært fatale for bedriftene. Dette innebærer at fiaskoer som er så alvorlige at bedriftene går konkurs, ikke har vært undersøkt i denne studien. Våre resultater og konklusjoner er derfor ikke nødvendigvis gyldige for slike fatale fiaskoer. Fatale fiaskoer er imidlertid vanskelige å studere fordi bedriftene ikke lenger eksisterer og fordi sentrale personer som var involvert, har fått jobber andre steder. Det synes dessuten sannsynlig at involverte personer vil være langt mindre villige til å snakke om fatale fiaskoer enn hva som har vært tilfelle for de relativt sett mindre alvorlige fiaskoene vi har studert.

Etter vår mening bør ledelsen rette blikket ut over sin egen bedrift for å unngå at man gjentar samme feil som andre. Dette kan bidra til å redusere antall nye produkter som mislykkes. For bedrifter som ønsker å lære mest mulig av både egne og andre bedrifters feilsatsinger, kan det å spille «djevelens advokat» være et verdifullt verktøy. Eksempler på slike spørsmål er følgende:

Ble produktet en fiasko fordi vi ikke analyserte kundene godt nok?

Skyldes fiaskoen at vi ikke besitter de riktige ressursene internt?

Kan fiaskoen til den andre bedriften tilskrives at etterspørselen etter denne typen produkt ikke er stor nok?

Vi tror det vil være spesielt nyttig å stille spørsmål ved de mest optimistiske «sannhetene» og selvfølgelighetene som ofte omgir nye satsinger. For eksempel tror vi bedriftene som ble villedet av svært positive tilbakemeldinger fra noen få kunder, ville tjent på å stille spørsmål ved om også andre kunder – og ikke minst forbrukere – var like begeistret for produktet. Det å bringe sammen produktutviklingsteam med kompetente personer med ulike kunnskaper er et godt utgangspunkt for slike spørsmål. Det er imidlertid avgjørende at det er «atmosfære» for kritiske spørsmål og at slike spørsmål virkelig blir tatt på alvor.

Litteratur

  • Cannon, M.D., and A.C. Edmondson (2005). Failing to learn and learning to fail (intelligently): How great organizations put failure to work to improve and innovate. Long Range Planning, 38: 3, s. 299–319.
  • Clapham, S.E. & C.R. Schwenk (1991). Self-serving attributions, managerial cognition, and company performance. Strategic Management Journal, 12: 3, s. 219–229.
  • Fiske, S.T. & S.E. Taylor (1991). Social Cognition. New York: McGrawHill.
  • Flanagan, J. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51: 4, s. 327–358.
  • Wagner, J.A. & R.Z. Gooding (1997). Equivocal information and attribution: an investigation of patterns of managerial sense making. Strategic Management Journal, 8: 4, s. 275–286

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS