Magma topp logo Til forsiden Econa

Kan en nordisk hotellkjede konkurrere mot internettgigantene?

figur-author

Sammendrag

Hotellkjeder (og andre aktører i reiselivet) utfordres av nettbaserte reisebyråer eller Online Travel Agencies (OTA-er) som booking.com og hotels.com. OTA-ene er blitt mellomledd mellom kunde og hotellkjede, og tar både en høy provisjon og bygger selv kunderelasjoner. Nordic Choice, som er den største skandinaviske kjeden, iverksatte i 2016 en motstrategi kalt eBerry. Som et heleid teknologiselskap hadde eBerry ansvar for all elektronisk distribusjon og Choices lojalitetsprogram, og konkurrerte i realtid mot OTA-ene. Resultatene var gode. Etter tre år var det klart at eBerry-satsingen hadde bremset OTA-enes andel av bookingen, og appen hadde knyttet kundene tettere til Choice. Kontraktene med den ene OTA-gruppen var reforhandlet, og vilkårene var generelt blitt mer gunstige for Choice. Samtidig var kostnadene en bekymring.

Fenomen som beskrives

Mange bransjer utfordres av nye aktører på internett som etablerer seg som mellomledd med svært gode tekniske løsninger. Denne casen handler om forholdet mellom hotellkjeder og Online Travel Agencies som booking.com og hotels.com.

Teoretisk forankring

Den teoretiske forankringen er digital strategi (Bharadwaj mfl., 2013), som vektlegger at de beste bedriftene ikke lenger har en IT-strategi (som støtter forretningsstrategien), men en digital forretningsstrategi kjennetegnet av endringer i omfang, endringshastighet og verdiskaping.

Informasjonsgrunnlag

Vi startet en casestudie i 2017 og har fulgt satsingen over tid, gjennom intervjuer, observasjoner og analyse av bookingdata.

En dag i 2014 sto viseadministrerende direktør Bjørn Arild Wisth i Nordic Choice og snakket med eieren, Petter Stordalen. Nordic Choice er Skandinavias største hotellkjede og har hatt en sterk vekst de siste årene. Men Wisth var bekymret. Særlig var han bekymret over den økende markedsmakten til Online Travel Agencies. OTA-ene (dvs. deres eierselskaper Expedia og The Price­line Group) er på kort tid blitt gigantselskaper, større enn noen av de internasjonale hotellkjedene.

– Jeg tror må innse at vi har sovet i timen. Da Online Travel Agencies som hotels.com og booking.com kom for tolv år siden, så trodde vi at de var en ny og god distribusjonskanal. Det var de, men over tid har de også blitt konkurrenter. For det første har de gradvis økt sin provisjon, fra rundt 10 prosent til 15, 20 og 25 prosent, noe som i praksis ødelegger hotellenes forretningsmodell i en bransje med ganske lave marginer. For det andre overtar de kommunikasjonen med kunden; de markedsfører på nettet, de tar imot bookinger og betaling, og de følger opp besøkene med mer markedsføring. Vi får nesten ingen kundeinformasjon fra OTA-ene. Vi risikerer på sikt å bli råvareleverandører av hotellrom, der de auksjoneres ut til lavest mulig pris, mens aktører som ikke rer opp en eneste seng, tar profitten.

– OK, hva gjør vi? sa Stordalen. – Vi sitter ikke stille og ser at dette hender.

Svaret ble eBerry, en ny digital forretningsstrategi organisert som et IT-selskap heleid av Choice-kjeden, ledet av en Chief Digital Officer. Slik var eBerry den digitale versjonen av Stordalens ‘jordbærfilosofi’: Man må fremdeles selge de jordbærene man har, men markeds­kampen skjedde nå i all hovedsak på internett, og kjernen i eBerry var å sloss på nettet. Nordic Choice skulle lage en digital plattform for hele kundereisen.

Slaget om hotellkundene står på internett, illustrert i figuren under.

figur

Når en person ønsker å bestille et hotellrom på internett, er det flere muligheter, illustrert med fire ulike stier i figuren.

For det første kan han eller hun gå direkte til hotellets hjemmeside og bestille direkte. I dette tilfellet vil hele kundens betaling tilfalle hotellet.

Hvis kunden ikke har bestemt seg på forhånd om hvilket hotell han ønsker å bo på, vil han nesten alltid gjøre et søk på Google, for eksempel «hotell i London». Google vil returnere en liste av lenker. Denne listen er styrt av flere kriterier, men de som betaler Google best, vil komme først. OTA-ene er blant Googles største kunder og kommer som regel øverst. Men hotellkjedene kan også betale Google for å komme høyt opp. Som vist i figuren vil et Google-søk kunne lede kunden inn på tre stier:

  • Kunden kan gå fra Google til hotellets hjemmeside og bestille der. Hotellets distribusjonskostnad vil da være andelen av hva kjeden betaler Google.
  • Kunden kan gå til en av OTA-ene og bestille der, basert på OTA-ens tilgang til hotellets ledige rom. Avhengig av hotellkjedens kontakt med OTA-en vil hotellet betale mellom 15 og 30 prosent kommisjon av romprisen.
  • Kunden kan gå til en meta-nettsted som Trip­Advisor eller Trivago. Disse vil tilby kunden en liste over OTA-er der kunden kan gå videre til og bestille rom. I dette tilfellet vil OTA-en betale en provisjon til meta-site og til Google.

For kunden spiller det liten rolle hvilken av disse fire stiene som velges, for prisen er mer eller mindre den samme. Det er vanlig at OTA-ne krever rate parity, det vil si at kontrakten spesifiserer at hotellene ikke kan tilby rom til en lavere pris enn OTA-ene. Men for hotellkjeden er dette valget av kritisk forretningsmessig betydning.

Hva kunne de gjøre? Nordic Choices satsing var ambisiøs og offensiv, med en langsiktig visjon om å «skape verdens beste økosystem for hotellbooking». Svaret ble altså et eget heleid selskap, eBerry.

eBerry 2016–18

I januar 2016 var den nyansatte Chief Digital Officer, Lisa Farrar, installert i et kontorbygg i Kista, Sveriges Silicon Valley, utenfor Stockholm. Hun var rekruttert fra et internettselkap, uten bransjeerfaring. Hun sa det slik:

– Vi måtte rekruttere en helt annen kompetanse enn den hotellselskapet hadde, først og fremst teknologer og utviklere med tung internettkunnskap. Organisasjonen måtte bli et teknologiselskap med flat struktur, selvstyrte team og en ung, innovativ kultur.

Det første året ble organisasjonen etablert, med 40 utviklere. Tre produkter ble utviklet, en plattform for nye tjenester, en ny web-side og en Nordic Choice-app. Arbeidsformen var agil, det vil si med rask utvikling av prototype og så teste den på gjester. Et viktig tiltak var second visit: Man måtte akseptere at mange første­gangsgjester booket via OTA-ene, men ved første innsjekking ble gjesten nå tilbudt medlemskap i lojalitetsprogrammet, med forventningen om at neste booking skulle være direkte.

I 2017 ble nye tjenester lansert. Den nye webløsningen hadde tatt bort kredittkort-innlegging, noe som førte til økt booking – og litt flere no-show-gjester. Mer av markedsføringen ble rettet mot lojalitetskunder via epost. Den nye appen ble lansert. Den skulle i utgangspunktet brukes til å sjekke inn, men ble i størst grad brukt til booking, noe som førte til en omsetning på 100 millioner første år.

Samtidig arbeidet en egen gruppe i eBerry med å optimalisere bruken av søkeord på Google. Søkeord må kjøpes fra Google, og noe av utfordringen var at OTA kjøpte Nordic Choice sine egne merkevarenavn. Man fikk altså treff på booking.com hvis man søkte på for eksempel «Choice hotell i Oslo». Mange selskaper hadde protestert mot denne praksisen til Google, uten å komme noen vei. eBerrys strategi ble å bygge opp tung kompetanse på hvilke søkeord som ga størst effekt, samtidig som man økte kjøp av slike ord hos Google.

Resultatet av disse aktivitetene ble en sterk økning i direkte booking, både på web og app. I 2018 ble blikket derfor vendt mer mot hotellene og den digitale kundereisen. Nøkkelen til dette var appen, som skulle utvikles til å bli kundens faste tilknytningspunkt til Choice. Med appen skulle kunden nå sjekke inn og ut og betale, og den skulle brukes som mobil romnøkkel. Samtidig ble det satt opp inn- og utsjekkingsautomater ved siden av resepsjonen. I løpet av året valgte 60 prosent av kundene egen ut-/innsjekking via app eller automat. Appen vil også gi mulighet til å booke ett bestemt rom, slik man kan booke flysete.

Etter tre år var det klart at eBerry-satsingen hadde bremset OTA-enes andel av bookingen, og appen hadde knyttet kundene tettere til Choice. Kontraktene med den ene OTA-gruppen var reforhandlet, og vilkårene var generelt blitt mer gunstige for Choice. Samtidig var kostnadene en bekymring – med eBerrys 180 ansatte og store investeringer ble det flere hundre millioner i løpet av disse tre årene.

Hva gjør Choice videre?

Etter tre år var tiden inne til å gjøre opp status og bestemme seg for fortsettelsen.

– Resultatene er gode, og selv om vi investerer mye, må vi tenke at dette er en langsiktig investering, sa Lisa Farrar.

– OK, sa Stordalen, – det ser bra ut. Men får vi nok avkastning av dette?

– Jeg er fornøyd så langt, men jeg er usikker på om eBerry skalerer nok, sa Wisth.

Flere spørsmål meldte seg. Det første var om eBerry, på tross av gode resultater, i praksis var for kostbart i lys av økte inntekter. De andre nordiske hotellkjedene hadde stort sett sittet rolig og sett på hva Choice gjorde, og deretter kopiert de billigste tiltakene. Var det mulig å tenke seg at eBerry kunne utvikles til en plattform for hotellbooking, der de andre aktørene, både kjeder og enkelthoteller, kunne kobles på? Ville det være i Choice sin interesse? Ville de andre være interessert?

Det andre spørsmålet var om den digitale kunde­reisen kunne ekspanderes videre, slik at lønnsomheten for Choice kunne økes. Kunne hotell og kunde samskape mer verdi? Kunne appen for eksempel hjelpe kunden med flere behov, som å hente henne på jernbanestasjonen, ordne kveldsmat eller restaurantbesøk? Kunne mer av driften av hotellet for eksempel organiseres på basis av kundeinformasjon fra appen? Mye av arbeidet på et hotell gjøres som faste rutiner, ikke på basis av spesifikke kundeønsker. Kan resepsjonsbemanning, servering og rengjøring optimaliseres på basis av kunde­data?

En tredje spørsmål var hva en eventuell nedskalering ville innebære. Var det et alternativ å (for eksempel) halvere budsjettet til eBerry, gjøre de mest nødvendige tingene, men ikke satse på å være digitalt ledende? Ville det da være mulig å rekruttere topp utviklere og IT-nerder? Ville energien da gå ut av selskapet?

Det var mange spørsmål, og Nordic Choices ledere skulle ta beslutningene våren 2019.

Metode og teoretisk bidrag

Denne casestudien av Nordic Choice ble gjennomført i perioden 2015–2019 av Bendik Bygstad og Jon Iden. Noen foreløpige resultater ble publisert i en vitenskapelig artikkel (Bygstad & Iden, 2017).

Den teoretiske forankringen var digital strategi (Bharadwaj mfl., 2013), som vektlegger at de beste bedriftene ikke lenger har en IT-strategi (som støtter forretningsstrategien), men en digital forretningsstrategi. Denne kjennetegnes ved at ytre og indre drivkrefter fører til endringer i strategi på fire sentrale punkter: Den digitale forretningsstrategien (i) omfatter hele organisasjonen og knytter organisa­sjonen til nasjonale og internasjonale plattformer og økosystemer, (ii) skalerer gjennom nettverkseffekter og partnerskap, (iii) beslutter og utvikler hurtig på basis av analytics, og (iv) skaper verdi på nye måter, særlig gjennom bruk av data. For hotellbransjen innebærer dette flere utfordringer: Den møter konkurransen fra internettselskaper (Google, OTA-er, TripAdvisor) med helt andre forretnings­modeller og bedre teknologi, og den har en forretningskultur som er dårlig rustet for de nye oppgavene (Lee mfl., 2013).

Vårt mål med studien var å studere hvordan en relativt ressurssterk hotellkjede kunne møte disse utfordringene, og vi valgte Nordic Choice fordi den hadde en offensiv strategi og betydelig gjennomføringsevne.

Vi startet med å intervjue ledere i selskapet og studere dokumenter. En oversikt over datainnsamlingen (George & Bennett, 2005) er oppsummert i tabellen under.

Tabell 1

DatatypeAktiviteter 2014–2019
Intervjuer (i flere omganger)Intervjuer med ledere i Nordic Choice og eBerryIntervjuer med IT-personell og markedsførereIntervjuer med hotellpersonale
DokumenterStrategidokumenter for NC og eBerryRegnskapstall og trafikkdata på internett
ObservasjonerMedlemskap i kundeklubbenBruk av app til bestilling og andre formålUtprøving av ulike inn-/utsjekkingsmåter på hoteller

Data ble analysert på tre måter. Vi laget en tidslinje for hele casen og analyserte hendelser. Vi identifiserte sentrale temaer (strategi, OTA/Google, distribusjonsmiks og andre) og analyserte tiltak og resultater systematisk. Vi etablerte også en samlet oversikt over økonomi og distribusjon, og analyserte utviklingen over tid. Til slutt gjennomførte vi en samlet analyse av utviklingen over tid, med særlig vekt på resultater. Selve casen ble skrevet som en dramatisert historie, med vekt på enkeltpersoner og handlinger. En vitenskapelig artikkel vil bli skrevet senere.

  • Bharadwaj, A., El Sawy, O.A., Pavlou, P.A., & Venkatraman, N. (2013). Digital business strategy: toward a next generation of insights. MIS Quarterly, 37(2), 471–482.
  • Bygstad, B., & Iden, J. (2017). Competing in digital infrastructures. How a Nordic hotel chain competes with the online travel agencies. Oslo: NOKOBIT.
  • George, A.L., & Bennett, A. (2005). Case studies and theory development in the social sciences. Cambridge, MA: MIT Press.
  • Lee, H., Basak, D.G., & Law, R. (2013). An examination of the relationship between online travel agents and hotels. A case study of Choice hotels international and Expedia.com. Cornell Hospitality Quarterly, 54(1), 95–107.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS