Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjønnsmessig mangfold i ledelsen

figur-author

Norge er blant de tre beste landene sammen med Island med hensyn til kjønnsmessig likestilling (World Economic Forum, 2020). Til tross for dette mangler Norge fortsatt kjønnsmessig mangfold i norske bedrifters ledelse. I denne artikkelen belyser vi, med bakgrunn i internasjonal empirisk forskning, spørsmålene om hvordan og hvorfor kvinner fortsatt er underrepresentert i ledende stillinger i Norge. Hvilke hindringer for kvinners karriereløp har den internasjonale forskningen diskutert? Hvilke mangfoldstiltak har blitt brukt i bedriftene, og hva vet vi om virkningene? Artikkelen starter med en kartlegging av den kjønnsmessig sammensetning av ledelsen i norske bedrifter og sammenlikner Norge med et utvalg av land: de andre skandinaviske landene, Tyskland og Storbritannia. Artikkelen avslutter med noen refleksjoner om utfordringer i norsk arbeidsliv og om hvordan bedrifter kan styrke det videre kjønnsmessige mangfoldet.

Innledning

Rangeringen gjort av World Economic Forum viser at Norge er et av de tre mest likestilte landene i verden med hensyn til 12 indikatorer. Disse indikatorene inkluderer kvinners tilgang til utdanning, helse, kvinnelig sysselsetting og kjønnslønnsgap. Fortsatt er kvinner i heltidsjobb i Norge betalt i gjennomsnitt 12 prosent mindre enn menn (SSB, 2018). Samtidig er kvinnene svært underrepresentert i de øverste delene av bedriftenes hierarkier, både i Norge og i andre land. For å endre denne situasjonen har myndighetene og bedrifter innført tiltak for å fremme likestillingen og for å forbedre balansen mellom arbeid og familie. Blant de gjennomførte politikkendringene finner vi et mangfold av tiltak som for eksempel ulike kjønnskvoteringslover. Videre har stadig flere store multinasjonale selskaper også innført frivillig kvotering, og mange trener sine ansatte i mangfold for å sikre dette på alle nivåene i organisasjonene. En indikator som viser hvordan bedrifter vektlegger mangfoldspolitikk, er at 47 prosent av de største selskapene i USA (selskapene på S&P 500-indeksen) har en egen direktør med ansvar for mangfold, ifølge New Russell Reynolds Associates forskning. På universitetene i Skandinavia og Europa kommer det også flere og flere dekaner med spesielt ansvar for mangfold både når det gjelder kjønn og etnisitet (se f.eks. Kungliga Tekniska Högskolan, Universität Aachen, Technische Universität München, Eindhoven University of Technology). Likestilling begynner derfor å bli et akseptert strategisk og operativt mål på samme måte som ansattes rettigheter, menneskerettigheter og bærekraft i FNs sin bærekraftsmål, og i mange bedrifters og organisasjoners planer og mål.

Tre hovedspørsmål dukker opp når vi ønsker å analysere det kjønnsmessige mangfoldet i Norge. For det første: Hva er status for kvinnerepresentasjon i toppledelsen når vi sammenlikner spesifikke titler på tvers av land? For det andre: Hvorfor er kvinner underrepresentert i stillinger med mye ansvar og makt, og høy inntekt? For det tredje: Hvilke politiske tiltak egner seg for å øke kjønnsmangfoldet i toppledelsen? Artikkelen starter med en kartlegging av den kjønnsmessige sammensetningen av ledelsen i norske bedrifter, og sammenlikner Norge med et utvalg land: de andre skandinaviske landene, Tyskland og Storbritannia. Det vises at Norge og Sverige ligger foran de andre landene, men at andelen kvinnelige ledere fortsatt er lav. Videre gir artikkelen en oversikt over økonomiske forklaringer på hvorfor det er mindre sannsynlig for kvinner enn for menn å bli ledere. Deretter diskuterer vi utvalgte mangfoldstiltak og hva empiriske studier har funnet om hvordan disse er med på å styrke rekrutteringen og forfremmelsen av kvinner. Artikkelen avslutter med noen refleksjoner.

I hvilken grad finner vi kvinner i lederstillinger?

Denne delen presenterer nyere empiri om forekomsten av kvinner i de viktigste beslutningsorganene i de skandinaviske landene (Norge, Sverige og Danmark), Tyskland og Storbritannia. Dataene er hentet fra European Institute for Gender Equality (EIGE). Dette utvalget av europeiske land representerer land som har likhetstrekk med hensyn til en del institusjonelle forhold, og som er viktige handelspartnere for Norge. (For en bredere sammenlikning med OECD-land, se www.oecd.com)

Tabell 1 Kvinner i topp-posisjoner i næringsliv, EU-statistikk fra 2017.
Andel kvinner i lederyrke (ISCO08)Andel kvinner i styreAndel kvinner i toppledelse
Norge404524
Danmark292811
Sverige423624
Storbritannia373019
Tyskland303414
Lederyrke er management occupation, som er en kategori for alle lederyrker på alle nivåer i ISC08-koden. Styre er supervisory board og inkluderer ikke administrerende direktør.Toppledelse er senior executive mangement, som omfatter administrerende direktør, finansdiretør, osv.

Tabell 1 viser gjennomsnittlige andeler kvinner i yrkesaktiv alder i den generelle yrkeskategorien «leder», i styret og i toppledelsen. Den generelle yrkes­kategorien «leder» inkluderer ledere på alle nivåer, det vil si lavere, mellomste og øverste nivå. Tall som er hentet fra 2017, rapporteres separat for de fem landene. «Toppledelse» viser til ledere i de to øverste beslutningsorganene i et selskap i de 50 største børs­noterte selskapene. De to høyeste beslutningstakende og administrative organene omtales vanligvis som styre og toppledelse (der man har todelt ledelse) og styre og administrerende leder (i en enhetlig ledelse). De største andelene i alle tre kategoriene finner vi i Norge og Sverige med 40–42 prosent kvinner i lederposisjonene, 36–45 prosent i styrene og 24 prosent i toppledelsen. I Storbritannia er prosentandelen kvinner som arbeider i yrkesgruppen leder, på litt under 37 prosent, og i Tyskland og Danmark omtrent en firedel lavere. Selv om alle de skandinaviske landene ofte antas å være langt fremme når det gjelder kvinner i ledende yrker, ser vi at dette er riktig når det gjelder Norge og Sverige, men at Danmark skiller seg ut ved å være mer like Tyskland og Storbritannia.

figur

Figur 1 Andel kvinner i toppledelsesposisjoner (50 største selskaper notert på aksjemarked) for perioden 2012–2019.

Figuren viser gjennomsnittsandelen kvinner i toppledelse i de største (maksimum 50) nasjonalt registrerte selskapene notert på det nasjonale aksjemarkedet. Kilden for data er Metadatabasen fra European Institute for Gender Equality (EIGE). Dataene omfatter alle personer som innehar en spesifikk posisjon i den registrerte organisasjon.

Figur 1 viser andelen i toppledelsen for perioden 2012 til 2019. Det blir tydelig at vi generelt observerer en stigende trend. I Norge har kvinneandelen økt med 57 prosent, fra 17,4 prosent til 27,4 prosent i løpet av syv år. Sverige økte også andelen med 23 prosent, til 23,7 prosent i 2019. I denne figuren fremstår Storbritannia som spesiell, ettersom andelen har økt kraftig med hele 100 prosent i samme periode. I 2019 er nivået nært opptil det vi finner i Norge og Sverige. Tyskland gjorde også betydelig fremgang ved å doble andelen til 14 prosent i 2019, men begynte på et lavt nivå i 2012, særlig i forhold til de andre landene. Danmark og Tyskland ligger fortsatt relativt lavt i disse tallene.

Figur 2 viser tilsvarende andel kvinner i styrene i de 50 største selskapene i hvert land. Her står Norge helt klart frem som landet med høyest andel kvinner. Andelen var relativt lav med 22 prosent i 2002, så økte andelen til 40 prosent i 2008, og siden har den vært relativt stabil på dette høye nivået. Mens figuren viser en særlig lav andel kvinner fra 2002 til 2010 i Danmark, Tyskland og Storbritannia, har andelen økt betydelig siden 2010 i de samme landene. I 2019 er andelen i disse landene fortsatt lavere enn i Norge, men varierer mellom 30 og 35 prosent. Et annet land som peker seg positivt ut med hensyn til stor økning i andel kvinner og høy andel i styrer i 2019, er Sverige.

figur

Figur 2 Andel kvinner i styreposisjoner (50 største selskaper notert på aksjemarkedet) for perioden 2012–2019.

Figuren viser en gjennomsnittsandel kvinner i styrer i de største (maksimum 50) nasjonalt registrerte selskapene notert på det nasjonale aksjemarkedet. Kilden for data er Metadatabasen fra European Institute for Gender Equality (EIGE). Data omfatter alle personer som innehar en spesifikk posisjon i den registrerte organisasjonen.

Landene i denne sammenlikningen har forskjellig familiepolitikk (foreldrepermisjon) og tilnærming til kjønnskvotering i bedriftsstyrene. Norge er det landet med en mest progressiv foreldrepermisjonsordning og det landet som først innførte lovpålagt kjønnskvotering (2008) i styrene i norske allmennaksjeselskap (ASA-selskap). Sverige har en tilsvarende progressiv foreldrepermisjonsordning, men ingen lovpålagte kjønnskvoteringsregler for bedriftsstyrene. Danmark har mindre generøse foreldrepermisjonsordninger enn Norge og har ingen kvotering. Tyskland har siden 2007 et foreldrepermisjonssystem som er sterkt inspirert av de skandinaviske landene, og har siden 2016 hatt kjønnskvotering i styrene i de rundt 200 største selskapene. Storbritannia representerer det anglosaksiske systemet med svært lite betalt foreldrepermisjon og ingen kjønnskvotering i styrene. Imidlertid har det vært en «30 % Club» på plass siden 2010. Målet er at kvinneandelen skal være på minst 30 prosent innen 2020 i de 350 største selskapene – dette er «30 %-klubben». Det er vanskelig å gjennomføre en direkte kausal analyse av sammenhengen mellom de institusjonelle forholdene og kjønnsmessig mangfold i toppledelsen (se for eksempel Corekcioglu, mfl., 2020).

Hvorfor er det så få kvinner i ledelsesstillinger?

I den litteraturen som søker å forklare hvorfor vi finner relativt få kvinner i ledende stillinger, pekes det på forhold som påvirker kvinners kvalifikasjoner og ønske å tilby sin arbeidskraft, men også forhold som påvirker etterspørselen fra arbeidsgivernes side. Det hele settes derfor inn i et tilbuds- og etterspørselsrammeverk. 1 For å forklare forhold på tilbudssiden har vi den såkalte humankapitalteorien til Becker (1985). Humankapitalteorien beskriver kunnskapen, ferdighetene og jobberfaringen som arbeidstakere opparbeider seg gjennom karrieren, og som påvirker produktiviteten til den enkelte arbeidstaker. Dette vil igjen påvirke kvinners avlønning og karriereløp. Kvinners lavere lønnsnivå og yrkesdeltakelse sammenliknet med menns har vært knyttet opp mot kvinnenes lavere humankapital (Mincer & Polachek, 1974). Frem til 1990-tallet tok kvinner i gjennomsnitt mindre utdanning enn menn. Nå er dette imidlertid snudd på hodet, og per i dag er det flest kvinner som tar en bachelor- eller mastergrad, også i tradisjonelt mannsdominerte yrker som jus og medisin. På økonomi- og administrasjonsfeltet er kjønnsfordelingen på rundt 50 prosent kvinner og menn.

Når vi ser at kvinner ofte har lavere akkumulert arbeidserfaring enn menn, uansett alder, har dette ofte sammenheng med kortere eller lengre karriereavbrudd knyttet til fødsel og omsorg for barn, og da spesielt når barna er i førskolealder. I de skandinaviske landene vender de fleste kvinnene tilbake til jobb relativt snart etter en fødsel. Dette ser vi også i økende grad i andre europeiske land (se Kunze, 2018). Imidlertid viser data fra den norske arbeidskraftsundersøkelsen (AKU) at om lag 40 prosent av kvinnene (SSB, 2018) jobber deltid, og andelen er høyere for mødre med små barn (Kunze & Liu, 2019). Gjennomsnittlig arbeidstid for kvinner er i dag på 30 timer, og mange jobber deltid på permanent basis. Internasjonal forskning tyder på at kostnadene knyttet til lengre perioder med foreldrepermisjon, seks måneder eller mer, er større for de kvinnene som har høy utdannelse og høy lønn (high-skilled), enn for andre kvinner (Ejrnæs & Kunze, 2013). Disse kostnadene kan knyttes til tap av humankapital i løpet av permisjonsperioden. Dette kan materialisere seg ved at kvinner da er dårlige stilt ved neste forfremmelse. Effekten er også at andelen kvinner minker desto høyre opp i bedriftshierarkiet man går opp og derfor blir det mindre sannsynlig at det er et tilstrekkelig antall kvinnelige kandidater som kan blir forfremmet til nesthøyre nivå, eller toppledelsen (eng. frozen pipeline). Vi kan se dette omtalt i dagspressen i forbindelse med ansettelse av toppledere når det blir hevdet at det er få potensielle kvinnelige kandidater fordi de ikke har den nødvendige erfaringen.

Blant faktorer som påvirker etterspørselssiden av denne underrepresentasjonen, finner vi såkalt smaksdiskriminering, statistisk diskriminering og stereotypier for nødvendige lederegenskaper. Stereotypier og smaksdiskriminering, eller ubevisste skjevheter, finner vi spesielt i hvordan kvinnelige ledere blir oppfattet. I et forsøk ved Harvard Business School skulle studentene vurdere atferden til en gründer som senere ble risikoinvestor (McGinn & Tempest, 2000). I halve klassen ble personen omtalt som Heidi Roizen, mens vedkommende i den andre halvdelen ble omtalt som Howard Roizen. Mens både Heidi og Howard ble vurdert som like kompetente, sa studentene at de fant Heidi mindre ydmyk og mer maktsulten og selvfremmende enn Howard. Kvinners karriere kan også påvirkes av glass­taket. 2 Disse usynlige hindringene varierer fra land til land. Ifølge glasstak-indeksen har Norge og Sverige det mest gjennomtrengelige glasstaket. 3 Likevel eksisterer glasstaket fortsatt på toppledernivået. Man kan derfor spørre seg om det er et utslag av «Gutteklubben Grei», der menn rekrutterer andre menn med bakgrunn og utdanning som er mest lik deres egen. 4

Nyere studier antyder at én forklaring på underrepresentasjonen av kvinner i lederstillinger er at jobben er utformet slik at den krever lange dager på kontoret, og at overtid er relativt sett bedre betalt – såkalte ikke-lineære lønnskontrakter (Goldin, 2014). En annen forklaring kan være hvordan partene i en familie allokerer tid. I de fleste husholdninger tjener den mannlige partneren mer enn den kvinnelige partneren, og den kvinnelige partneren tar seg av barna (Bertrand, 2018).

Selv om også de skandinaviske landene her er gode eksempler på endringer i retning av en mer balansert situasjon, med mindre overtid og kortere arbeidsuke (full tid er 37,5 timer i uken), bedre organisering mellom vanlig arbeidstid og åpningstider i barnehage og skole samt mer involverte fedre, er ikke målet om likestilling i toppstillinger nådd. At det er et aktuelt tema, blir særlig tydelig hvis vi ser én gang til på figur 1. Her ser vi at andelen kvinner har vært lav, 12 prosent, siden 2012 i Norge, og at det har bare siden 2015 skjedd en økning i kvinnelig toppledelsen.

Kjønnsmessig mangfold i bedriftene – lønnsomhet eller et verdispørsmål?

Målet med mangfoldspolitikk er å øke mangfoldet i den demoboekfiler.laboremuse sammensetningen – også kjønn – i en bedrifts arbeidsstyrke og ledelse. Spørsmålet er hvorfor bedrifter implementerer en slik mangfoldspolitikk. Er det fordi de har et mål om økt lønnsomhet, eller er det fordi de bryr seg om mangfold på bakgrunn av etiske verdier som likeverd og rettferdighet? I det første tilfellet ser vi på målsettingen til en bedrift i form av konkurransemessige fortrinn ved en økning i fortjeneste, markedsandeler, salg eller sysselsetting. Dersom målsettingen handler mer om verdier, vil dette innebære et bredere verdigrunnlag for en organisasjon eller bedrift, for eksempel knyttet til likestilling og samfunnsansvar. I denne sammenhengen ser vi at stadig flere organisasjoner og bedrifter ønsker å legge til rette for at begge partene i en familie kan være yrkesaktive, og gjøre det mulig å få en bedre balanse mellom familie og arbeid. Empirisk er det krevende å teste hva som ligger bak når en bedrift innfører mer mangfold. Er det mer likhet i seg selv ut fra etiske betraktninger, eller er det fordi mer diversitet leder til mer fornøyde og tilfredsstilte arbeidstakere, noe som igjen vil være positivt for produktiviteten og lønnsomheten i bedriften? En empirisk studie har vist en positiv sammenheng mellom mangfold og aksjekurs (Edmans, 2011). Forskningen på mangfold i ledelsen har så langt vært mer opptatt av spørsmålet om hvorvidt det har en direkte sammenheng med lønnsomhet.

For å svare på spørsmålet om hvorvidt kjønnsmessig mangfold fører til økt lønnsomhet i bedriftene, ønsker økonomer ideelt sett å finne kausale årsakssammenhenger ved innføring av tiltakene. Dette er utfordrende. Men det finnes eksempler på endringer i offentlig politikk og tiltak som har hatt som målsetting å øke representasjonen av kvinner i ledende stillinger, og særlig i bedriftsstyrene. Dette gir forskerne unike muligheter til å teste effekten av ulike tiltak (Ahern & Dittmer, 2012). Beklageligvis har forskningen så langt ikke gitt grunnlag for entydige og robuste konklusjoner rundt de økonomiske fordelene ved mangfold. En metaanalyse av Post og Byron (2015), altså en analyse som på en systematisk måte baserer seg på resultatene i allerede eksisterende studier (frem til 2012), konkluderer med at resultatene er blandet hvis vi måler andre forhold enn lønnsomhet, men mer positive når det kommer til regnskapsmessige utfall. Siden 2012 har det kommet nye studier som særlig ser på kjønnskvotering i det norske styret, men så langt ser det ut til at det er få positive effekter. Ett unntak er Matsa og Miller (2013), som finner positive effekter både på sysselsetting og lønnskostnader. Dessuten har den nyere litteraturen, både innenfor HR-området og i ledelsesforskning, også tatt opp i seg synspunktet om at mangfoldige organisasjoner gir økt lønnsomhet på lenger sikt.

Mangfoldspolitikk og rekruttering

For bedriftene er det viktig å rekruttere de beste og mest produktive arbeidstakerne for å maksimere fortjenesten. Et generelt spørsmål er om bedrifter kan oppnå dette målet hvis de ikke vurderer alle mulige kandidater, både kvinner og menn, og hvis de bevisst eller ubevisst stiller høyere krav til kvinnelige søkere. Såkalt smaksdiskriminering av kvinner i visse yrker vil kunne redusere kvinnenes sannsynlighet for å bli rekruttert. Hvis det er vanskelig for kvinner å finne en ny jobb, vil jobbmobiliteten bli redusert, og mulighetene og viljen til å skifte jobb vil bli begrenset. Dette kan igjen føre til dårligere match mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og dermed også til lavere lønn. Kvinner med barn kan oppleve å bli vurdert som mindre egnet av en arbeidsgiver fordi de vil være mindre fleksible med hensyn til tid på jobb, og vil bli nedprioritert av arbeidsgiver sammenliknet med en mann eller med en kvinne uten barn (Becker, 1957). Dersom dette avspeiler seg i lønn eller den faktiske muligheten for å bli forfremmet, kan dette svekke sannsynligheten for at en kvinne kommer tilbake til jobb etter en fødsel. Petit (2007) gjennomførte en studie der man sendte inn (skriftlige) søknader på reelle stillinger hos arbeidsgivere, vedlagt CV-er som var identiske med unntak av søkerens kjønn. Studien fant at kvinner og mødre i høystatusstillinger og i mannsdominerte stillinger opplever diskriminering.

En annen studie fra USA, av Correll mfl. (2007), undersøkte rekrutteringen til lederjobber innenfor markedsføring. De fant at mødre ble oppfattet som mindre egnet enn kvinner som ikke var mødre, mens det ikke var noen forskjell mellom fedre og ikke-fedre. I den samme studien fant forskerne at mødre ble vurdert som mindre kompetente, mindre dedikerte til inntektsgivende arbeid, mindre egnet for ansettelse og forfremmelse, og at mødre fikk lavere startlønn sammenliknet med ellers like kompetente kvinner uten barn. Samtidig fant forskerne at det å være far ikke ble sett på som uforenlig med å være en god arbeidstaker eller leder. Dette tyder på at også de som deltar i rekrutteringsprosessen til lederstillinger, trenger en bevisstgjøring, i tillegg til tiltak som demper bevisst eller ikke-bevisst diskriminerende atferd (eng. debiasing). Men dette er svært utfordrende ved stillinger der oppgavene er kompliserte og ansvarsområdet er stort, og der det stilles store krav til erfaringsprofilen. Dette kan være vanskelig blant annet fordi disse rekrutteringsprosessene er mindre transparente og antall topplederstillinger få i forhold til andre typer stillinger. De mest kritiske faktorene er å oppnå mer kjønnsmessig mangfold i søkeprosessen og kjønnsdiversitet i søkermassen, eller sikre kvinnelige søkere i det hele tatt, samt å være våken for forutinntatte holdninger i kriteriene som ble brukt på evalueringsstadiet. Viktige strategiske instrumenter ser da ut til å være interne strategier som stadig øker antall kvinner som potensielt kan klatre opp stigen til toppen, og bevisst arbeid med å bygge opp toppkandidater. Dette krever at ledelsen har en langsiktig strategisk forpliktelse til mangfoldsmål, og at de forstår hvilke utfordringer som ligger både i interne forfremmelser og ved rekruttering utenfra. En studie fra Japan gjennomført av Kato og Kodama (2018) viser effektene i form av samfunnsansvar i de bedriftene som har fastsatt kjønnsmangfold på arbeidsplassen som et mål. Resultatene antyder at signaleffekten fra selskaper som understreker at kjønn og likeverd er viktig i bedriftens arbeid med samfunnsansvar (corporate social responsibility, CSR), på midlertidig sikt kan øke kjønnsmangfoldet, spesielt i bedrifter som har relativt høy beslutningsdeltakelse blant ansatte. Videre er det avgjørende å ha transparente prosesser og åpne nettverk slik at eksterne søkere kan komme inn i søknadsprosessen. Nettopp dette er blitt påpekt av norske styremedlemmer som en sentral endring som fulgte med ved innføringen av kjønnskvotering i representantskap.

Bedriftsintern forfremmelse til toppstillinger

Bedriftsinterne forfremmelser er viktige for å bygge et utvalg av kandidater som potensielt kan bli toppledere i en bedrift. Forfremmelser kan sees på som resultatet av interne konkurranser og som konkurranse mot kandidater utenfor bedriften (se for eksempel oversikt i Gibbons & Waldman, 1999). Ved hjelp av bedriftsinterne forfremmelser kan bedrifter beholde produktive og høykvalifiserte arbeidstakere og mellomledere. I tillegg kan det bygges opp høy bedriftsspesifikk kunnskap. Tradisjonelt har kvinner hatt en ulempe i slike forfremmelsesprosesser, ettersom kvinner har tatt hoveddelen av ansvaret for fødsler og barneoppdragelse hjemme. Dette medfører at kvinner har en høyere sannsynlighet for å slutte å jobbe eller å bytte jobb. Dette kan igjen føre til at kvinner sjeldnere blir forfremmet, og at dersom de faktisk blir forfremmet, må de være bedre kvalifisert enn de mennene som forfremmes. En interessant studie av Kunze (2015) basert på norske data finner nettopp at kvinner i periodene rundt fødsel og småbarnsoppdragelse har lavere sannsynlighet for jobbopprykk. De samlede bevisene på spørsmålet om hvorvidt kvinner har lavere sannsynlighet for å bli forfremmet enn sammenliknbare menn, er likevel blandede.5 De fleste studiene i USA finner at det eksisterer et kjønnsgap ved forfremmelser (se Blau & DeVaro, 2007). Resultater fra Storbritannia er noe annerledes og identifiserer ingen kjønnsforskjeller. Dokumentasjonen for kjønnsforskjeller i lønnsvekst relatert til kampanjene er også varierte: Noen studier finner at lønnen til forfremmede kvinner øker mindre enn lønnen til forfremmede menn (Booth mfl., 2003; Francesconi, 2001).

På den annen side finner Kunze og Miller (2017) at sannsynligheten for forfremmelse er hele 50 prosent høyere for menn enn for kvinner, og kjønnsforskjellen eksisterer på alle nivåer i hierarkiet. Denne studien er spesielt interessant, da den benytter norske registerdata for arbeidstakere i private selskaper. Dette viser at kvinner ikke bare støter mot glasstaket, altså en barriere mot det øverste nivået, men også at det finnes et sticky floor – at man også blir stående fast på de lavere nivåene. Bronson og Thoursie (2019) finner at svenske kvinner kommer ufordelaktig ut i forhold til svenske menn når det kommer til store interne forfremmelser rundt 45-årsalderen. Disse typene forfremmelser vil kunne omfatte forfremmelser opp flere nivåer, eller til toppstillingene. Disse funnene understreker behovet for at bedriftene har strategiske prosesser for å bygge opp en gruppe med mulige kvinnelige kandidater for rekruttering og bedriftsinterne forfremmelser, og så må ledelsen overvåke kjønnsmessig sammensetning over tid. Det må derfor tas strategiske grep når bedriftene skal sikre seg kandidater med høyt potensial av begge kjønn for forfremmelse på alle nivåer.

Funn i litteraturen viser også at kvinners karrierefremgang bremses eller stanser helt opp når de blir mødre, og at når de kommer tilbake til jobb etter fødselen, må de ofte starte igjen på et lavere nivå i hierarkiet. Manning og Petrongolo (2008) og Connolly og Gregory (2008) finner at deltidsarbeid fører til nedgradering når det gjelder yrke og ansvar i bedriftene. Mange kvinner har deltidsarbeid for å kombinere arbeid og familie. Ejrnæs og Kunze (2013) finner også en nedgang i lønn allerede ett til to år før kvinnene har sitt første arbeidsavbrudd knyttet til fødsel. En forklaring kan være at kvinner legger mindre vekt på karrieren allerede før de faktisk blir mødre.

I privat sektor i Norge finner Kunze og Miller (2017) at mødre med små barn har langt lavere sannsynlighet for å bli forfremmet enn barnløse kvinner. Det samme mønsteret finner de ikke mellom fedre og ikke-fedre. I en studie som tar for seg familiegapet, har Kunze (2015) funnet at kvinner med barn har 22 prosent mindre sannsynlighet for å bli forfremmet enn det kvinner uten barn har. Forskjeller i arbeidserfaring, arbeidstid og deltidsarbeid forklarer omtrent en tredel av dette familiegapet når en ser på den gjennomsnittlige kvinnelige ansatte. Studien identifiserer at de samme faktorene forklarer en enda større del av familiegapet på de øverste nivåene i bedriftshierarkiet. Dette viser den økte betydningen av humankapitalakkumulering jo høyere en er på karrierestigen.

En kontinuerlig arbeidsmarkedstilknytning er viktig for karriereprogresjon. Derfor blir kvinner med barn hengende etter fordi de jobber færre timer, og fordi de har avbrudd i sin yrkesdeltakelse. Likevel er det bemerkelsesverdig at en betydelig del av familiegapet forblir uforklart. Dersom kvinner med barn hadde samme arbeidserfaring, ansiennitet og heltidsarbeid sammenliknet med barnløse kvinner, ville dette ha økt sannsynligheten for å bli forfremmet med hele 19 prosentpoeng. Gevinsten vil være enda større på toppnivåene i bedriftshierarkiet. Dette siste funnet er også i tråd med resultatet i en studie av Bütikofer mfl. (2018). De finner at blant mannlige og kvinnelige arbeidstakere med de høyeste inntektene øker inntektsgapet mellom menn og kvinner betydelig rundt tidspunktet for første fødsel.

Disse funnene synliggjør at både beslutningstakere og bedrifter må være seg bevisst at deltidsarbeid og arbeidsavbrudd knyttet til fødsler og foreldrepermisjon reduserer sannsynligheten for å bli forfremmet. Og siden hovedansvaret for fødsler og oppdragelse av småbarn fortsatt synes å ligge på kvinnene, må det jobbes aktivt for å stimulere kvinnene og mødrene for på den måten å sikre seg de beste kandidatene på alle nivåer i bedriftene. Dette er i bedriftenes og samfunnet som helhets egeninteresse.

Hvem foretar beslutningene om ansettelse og forfremmelse (til ledernivå)?

En økende andel av litteraturen innenfor økonomi, ledelse og sosialpsykologi peker på grunnleggende forskjeller i lederstiler for mannlige og kvinnelige ledere. Tradisjonelle stereotyper forbinder bedriftsledelse med maskulinitet (Koenig mfl., 2011). I stedet for at kvinner tilegner seg det som ofte er beskrevet som maskulin atferd, tyder studier på at kvinner som lykkes, i større grad finner en særegen transformasjonsstil (Dezsö & Ross, 2012). Mens menn for eksempel har større sannsynlighet for å hevde seg på en kontrollerende måte, har kvinner en tendens til å ta mer hensyn til andres rettigheter (Eagly & Carli, 2003). Dette fører oss til spørsmålene om hvem som tar beslutningene om forfremmelser og ansettelser på toppnivå, og om de demoboekfiler.laboremuse kjennetegnene til beslutningstakerne, lederne, også påvirker resultatet i forfremmelsesprosessene. Får man positive smitteeffekt av å bruke kvinnelige mentorer for kvinner på lavere nivå og av å ha kvinnelige forbilder? Er det slik at «Gutteklubben Grei» skaper et miljø der mannlige ledere fortsetter å løfte frem mannlige ansatte selv om det finnes like godt eller bedre kvalifiserte kvinner? Cardoso og Winter-Ebmer (2010) finner at kjønnsforskjellen i lønn er mindre dersom administrerende direktør er kvinne. En annen studie av Flabbi mfl. (2019) finner det samme når de ser på kvinner i de øvre delene av lønnsfordelingen. Bertrand mfl. (2019) analyserer på den andre side om økt kjønnsdiversitet i styrene fører til en økning i kjønnsmangfoldet på ledernivå i bedriftene, men finner bare lite støtte for dette. Disse studiene kan også tolkes omvendt, at menn i ledelsen øker karrieresjansene for menn.

Resultatene for Norge i Kunze og Miller (2017) bekrefter også at det er kjønnsforskjeller i karriereprogresjon som en konsekvens av stiavhengighet fra at det er mannlig dominans i arbeidsplasshierarkier. Deres viktigste funn er at den relativt høyere representasjonen av kvinner blant sjefer reduserer kjønnsgapet i sannsynligheten for å bli forfremmet i gjennomsnitt på alle nivåer under. Dette funnet er kontrollert for forskjeller i egenskaper som kan påvirke sannsynligheten for å bli forfremmet, herunder konkrete karakteristika ved arbeidsplasser og en rekke produktivitetsrelaterte egenskaper som varierer over tid for hvert individ. Dette antyder at det potensielt skapes ytterligere en fordel ved å ha kvinner i ledelse, ved at det skapes kjønnsmessig smitteeffekter (spillover-effekter).

En mye omdiskutert politikk for å øke representasjonen av kvinner i toppstillinger er kjønnskvotering. Slike politiske virkemidler kan være effektive hvis underrepresentasjonen skyldes «Gutteklubben Grei» eller statistisk diskriminering. Norge er det landet som først ved lov innførte en kjønnskvotering i styrene i ASA-selskaper (med full ikrafttredelse i 2008). Senere har mange andre land innført tilsvarende kvoteringslovgivning, om enn med noen forskjeller. Det viktigste spørsmålet er om bedrifter forholder seg til et slikt lovvedtak og derfor øker andelen kvinner i styrene, eller om de unngår dette ved å velge andre selskapsformer som ikke omfattes av denne lovgivningen. Det andre spørsmålet er om vi observerer positive smitteeffekter der andelen kvinner i andre deler av organisasjonene også øker. Det tredje spørsmålet er om det slår ut på bedriftenes lønnsomhet. I Norge har innføringen av styrekvotering ført til en kvinneandel i styrene i alle ASA-selskaper på 40 prosent eller høyere (se også figur 2). En annen positiv effekt av styrekvotering er at styrene også har blitt mer mangfoldige målt langs andre dimensjoner. Dette er fordi de kvinnene som har kommet inn i de nye styrevervene, i større grad har hatt ulike typer mastergrader og er også yngre enn de tidligere styremedlemmene. Samtidig har mange av de nye kvinnene mindre erfaring som bedriftsledere (Ahern & Dittmer, 2012; Bertrand mfl., 2019). Skuffende nok synes det som effekten av styrereformen ikke er synlig i lønnsomheten til bedriftene (Dale-Olsen mfl., 2013). Det har heller ikke vært mulig å spore tydelig målbare effekter av om styrereformen har ført til endringer i kjønnssammensetningen ellers i organisasjonene. 5

Flere ulike tiltak for å fremme mangfoldet i bedriftene

For å øke mangfoldet i rekrutteringsprosessen, beslutningen om forfremmelser og ledelsesarbeidet generelt kan man spørre om opplæring i mangfold vil være et godt middel for å få forbedringer. Til tross for at flere forskningsstudier finner at opplæring i mangfold er relativt lite effektivt, er slike opplæringsprogrammer blant de mest populære tiltakene i bedrifter og organisasjoner. Mangfoldstrening er som regel rettet mot ledelsen i bedriftene gjennom å bevisstgjøre dem om status for arbeidet med mangfold og likestilling, og ved å gjøre dem oppmerksomme på effekten av bevisste og ubevisste valg i forbindelse med beslutningene som hele tiden fattes i bedriftene (Dobbin, mfl. 2011). Studier basert på spørreundersøkelser og observasjon av atferden til ledelsen har vist at kortsiktig trening og opplæring i mangfold ikke har noen positive effekter. Tvert imot kan slik trening faktisk ha negative effekter i form av å aktivere stereotypier og forsterke ubevisste handlinger hos dem som deltok i treningen. Det ble også observert at slik trening førte til at ledelsen ble overbevist om sin egen evne til å håndtere diskriminerings- og mangfoldspørsmål, og dermed ble lederstilen endret, og de ble mindre opptatt av mangfold i forfremmelser. Vi vet fremdeles ikke noe om langtidseffektene av dette. Dersom man skal driste seg til å komme med noen anbefalinger basert på denne forskningen, kunne det være at man bør lage mer strukturert mangfoldstrening som har et langsiktig perspektiv gjennom gjentatte treningsmoduler/-samlinger. Det virker også viktig å innlemme synspunkter fra de fleste ledere og ansatte i bedriften på multikulturalisme (Dobbin & Kalev, 2018).

Kalev mfl. (2006) finner at mangfoldskomiteer og arbeidsgrupper er de tiltakene som oftest brukes i tillegg til opplæring for å fremme mangfoldet i de største amerikanske selskapene. En mangfoldskomité er en arbeidsgruppe bestående av mennesker fra ulike funksjoner i organisasjonen som sammen har ansvar for å jobbe i retning av målet om integrasjon (desentralisering). En leder for dette arbeidet (sjef for mangfold og inkludering – chief diversity officer, CDO) kan også fylle en slik rolle med stor beslutningsmakt og tydelige signaler om samfunnsansvar. I løpet av de siste årene har omtrent 46 prosent av alle S&P 500-selskapene i USA utnevnt en CDO. Dette er en økning på 20 prosent fra 2009. Vi vet fremdeles svært lite om hvorvidt det å utnevne CDO-er faktisk påvirker kjønnsdiversiteten i ledelsen, eller om det kun fungerer som signal- og markedsføringstiltak. Ledere som er opptatt av innovasjon, er mer tilbøyelig til å innføre slike tiltak. Kvinnelige ledere og ledere med minoritetsbakgrunn kan ha større tro på mangfoldsprogrammer og er derfor mer tilbøyelige til å ta dem i bruk (Dobbin mfl., 2011).

Avsluttende kommentarer

Denne artikkelen har gitt en oversikt over empiriske funn knyttet til kjønnsmessig mangfold i ledelsen og diskutert hvordan ulike bedrifter angriper problemstillinger rundt mangfold. Det er fortsatt en sterk underrepresentasjon av kvinner i toppledelsen i mange bransjer, også i Norge, til tross for en progressiv familiepolitikk og mange likestillingstiltak. Forskning som har undersøkt forklaringer på hvorfor så få kvinner klatrer opp i stigen og til toppstillinger, viser at kvalifikasjon er viktig. Men flere studier peker også på at det å ha barn er en faktor som vesentlig svekker karrieresjansene for kvinner. Det eksisterer også studier for Norge som tyder på at kvinner til forskjell fra menn ikke kan ha alt – karriere og familie. Samtidig er Norge og Sverige i det utvalget av land vi har sett nærmere på, mest kjønnsmessig likestilt i internasjonal sammenlikning og har en relativt høy og økende andel kvinner i toppledelse og styrer. Derfor er det særlig interessant å undersøke videre og mer detaljert hvordan bedriftene i disse landene fremmer sine ansattes karriere. Litteraturen om mangfold og kjønn har allerede pekt på en del tiltak som anbefales for å fremme kjønnsmessig mangfold. Ett av tiltakene er en kjønnsmessig balansert rekrutteringsprosess som bruker anonymisering og transparens i rekrutterings- og forfremmelsesprosessen. Strategier må etableres for å nå et mangfold av kandidater med en tilstrekkelig andel kvinner som kandidater til lederstillinger. Kjønnsmessige smitteeffekter kan forsterke positive effekter på mangfold i form av kvinner i topplederstillinger.

Det er fortsatt ikke gjennomført en systematisk kartlegging i norske bedrifter av sammenheng mellom andelen kvinner i toppledelsen og hvilke tiltak bedriftene har innført for å fremme mangfold og likestilling, samt virkningen av disse tiltakene. En slik kartlegging og undersøkelse vil være nyttig både for myndighetene og for bedriftene. Mer kunnskap om Norge kan også være med på å kaste lys over samspillet mellom mangfoldstiltak i bedriftene og familiepolitikk.

  • 1: Et slikt rammeverk blir også brukt til å forklare hvorfor kvinner er underrepresentert blant partnere i advokatfirmaer, som sjefingeniører, i lederstillinger ved universitetene og som professorer innenfor økonomi og administrasjon (se detaljert oversikt i Miller, 2018). En mer utfyllende oversikt med Norge i fokus finnes i Halrynjo & Teigen (2016).
  • 2: Dette begrepet ble først tatt i bruk i 1986 av to Wall Street Journal-reportere for å beskrive den usynlige barrieren som utestenger kvinner fra toppjobbene i Amerika. Tilsvarende funn er gjort i empiriske undersøkelser i for eksempel Sverige (Albrecht, Bjørklund & Vroman, 2003) og i en internasjonal studie (Arulampalam, Booth & Bryan, 2007).
  • 3: Glasstakindeksen er publisert av European Institute of Gender Equality og Eurostat. Den er basert på ti indikatorer, herunder utdanning, arbeidsmarkedsfesting, lønn og representasjon i seniorjobber. Kilde: https://www.economist.com/graphic-detail/2019/03/08/the-glass-ceiling-index
  • 4: Det kan også kalles statistisk diskriminering hvis man velger ut på grunn av gjennomsnittskarakteristika i en gruppe som et individ tilhører, for eksempel menn og kvinner.
  • 5: Se også Halrynjo mfl.(2015).
  • Ahern, K. R. & Dittmar, A. K. (2012). The changing of the boards: The impact on firm valuation of mandated female board representation. The Quarterly Journal of Economics, 127(1), 137–197.
  • Albrecht, J. W., Björklund, A. & Vroman, S. B. (2003). Is there a glass ceiling in Sweden? Journal of Labor Economics, 21(1), 145–77.
  • Arulampalam, W., Booth, A. L. & Bryan, M. L. (2007). Is there a glass ceiling over Europe? Exploring the gender pay gap across the wage distribution. Industrial and Labor Relations Review, 60(2), 163–186.
  • Becker, G.S. (1957 [1971]). The Economics of Discrimination. Chicago: University of Chicago Press.
  • Becker, G. S. (1985). Human capital, effort, and the sexual division of labor. Journal of Labor Economics, 3(1, Part 2), 33–58.
  • Bertrand, M. (2018). Coase Lecture–The Glass Ceiling. Economica, 85(338), 205–231.
  • Bertrand, M., Black, S. E., Jensen, S., & Lleras-Muney, A. (2019). Breaking the glass ceiling? The effect of board quotas on female labour market outcomes in Norway. The Review of Economic Studies, 86(1), 191–239.
  • Blau, F. D., & DeVaro, J. (2007). New evidence on gender differences in promotion rates: An empirical analysis of a sample of new hires. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society46(3), 511–550.
  • Bronson, M.A. & Thoursie, P.S. (2019). The wage growth and the within-firm mobility of men and women: new evidence and theory. mimeo.
  • Booth, A. L., Francesconi, M., & Frank, J. (2003). A sticky floors model of promotion, pay, and gender. European Economic Review47(2), 295–322.
  • Bütikofer, A., Jensen, S. & Salvanes, K. (2018). The role of parenthood on the gender gap among top earners. European Economic Review, 109, 103–123.
  • Cardoso, A. R. & Winter-Ebmer, R. (2010). Female-led firms and gender wage policies. ILR Review, 64(1), 143–163.
  • Connolly, S., & Gregory, M. (2008). Moving down: women’s part-time work and occupational change in Britain 1991–2001. The Economic Journal118(526), F52-F76.
  • Corekcioglu, G., Kunze, A. & Francesconi, M. (2020). Do Generous Parental Leave Policies Help Top Female Earners? (IZA Discussion Paper 13275).
  • Correll, S. J., Benard, S. & Paik, I. (2007). Getting a job: Is there a motherhood penalty? American Journal of Sociology, 112(5), 1297–1338.
  • Dale-Olsen, H., Schøne, P. & Verner, M. (2013). Diversity among Norwegian boards of directors: Does a quota for women improve firm performance? Feminist Economics, 19(4), 110–135.
  • Dezsö, C. L. & Ross, D. G. (2012). Does female representation in top management improve firm performance? A panel data investigation. Strategic Management Journal, 33(9), 1072–1089.
  • Dobbin, F. & Kalev, A. (2018). Why doesn't diversity training work? The challenge for industry and academia. Anthropology Now, 10(2), 48–55.
  • Dobbin, F., Kim, S. & Kalev, A. (2011). You can’t always get what you need: Organizational determinants of diversity programs. American Sociological Review, 76(3), 386–411.
  • Eagly, A. H. & Carli, L. L. (2003). Finding gender advantage and disadvantage: Systematic research integration is the solution. The Leadership Quarterly, 14(6), 851–859.
  • Edmans, A. (2011). Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices. Journal of Financial economics, 101(3), 621–640.
  • Ejrnæs, M. & Kunze, A. (2013). Work and wage dynamics around childbirth. The Scandinavian Journal of Economics, 115(3), 856–877.
  • Flabbi, L., Macis, M., Moro, A. & Schivardi, F. (2019). Do female executives make a difference? The impact of female leader­ship on gender gaps and firm performance. The Economic Journal, 129(622), 2390–2423.
  • Francesconi, M. (2001). Determinants and consequences of promotions in Britain. Oxford Bulletin of Economics and statistics63(3), 279–279.
  • Gibbons, R. & Waldman, M. (1999). Careers in organizations: Theory and evidence. Orley Ashenfelter and David Card (red.), Handbook of Labor Economics, volume 3 (s. 2373–2437). Amsterdam: North-Holland.
  • Goldin, C. (2014). A grand gender convergence: Its last chapter. American Economic Review, 104(4), 1091–1119.
  • Halrynjo, S., Teigen, M. & Nadim, M. (2015). Kvinner og menn i toppledelsen: Ringvirkninger av lovkrav om kjønnsbalanse i bedriftsstyrer? I Mari Teigen (red.), Virkninger av kjønnskvotering i norsk næringsliv (kapittel 3, s. 48–62). Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Halrynjo, S. & Teigen, M. (red.) (2016). Ulik likestilling i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal Akademisk.
  • Kalev, A., Dobbin, F. & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American Sociological Review, 71(4), 589–617.
  • Kato, T. & N. Kodama (2018). The Effect of Corporate Social Responsibility on Gender Diversity in the Workplace: Econometric Evidence from Japan. British Journal of Industrial Relations, 56(1), 99–127.
  • Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A. & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137, 616–642.
  • Kunze, A. (2015). The Family Gap in Career Progression. Research in Labor Economics, 41 (2015), 115–142.
  • Kunze, A. (2018). The gender wage gap in developed countries. The Oxford Handbook of Women and the Economy (s. 369). Oxford: Oxford University Press.
  • Kunze, A. & Miller, A. R. (2017). Women helping women? Evidence from private sector data on workplace hierarchies. Review of Economics and Statistics, 99(5), 769–775.
  • Kunze, A. & Liu, X. (2019). Universal childcare for the youngest and maternal labour supply (IZA Discussion Paper No. 12146).
  • Manning, A., & Petrongolo, B. (2008). The part-time pay penalty for women in Britain. The Economic Journal118(526), F28-F51.
  • Matsa, D. A. & Miller, A. R. (2013). A female style in corporate leadership? Evidence from quotas. American Economic Journal: Applied Economics, 5(3), 136–169.
  • McGinn, K. L. & Tempest, N. «Heidi Roizen» (2000). Harvard Business School Case 800-228, January 2000 (Revised April 2010).
  • Miller, A. (2018): Women and Leadership. The Oxford Handbook on Women and the Economy, eds. Susan L. Averett, Laura M. Argys and Saul D. Hoffman. New York: Oxford University Press.
  • Mincer, J., & Polachek, S. (1974). Family investments in human capital: Earnings of women. Journal of Political Economy, 82(2, Part 2), S76–S108.
  • Petit, P. (2007). The effects of age and family constraints on gender hiring discrimination: A field experiment in the French financial sector. Labour Economics, 14(3), 371–391.
  • Post, C. & Byron, K. (2015). Women on boards and firm financial performance: A meta-analysis. Academy of Management Journal, 58(5), 1546–1571.
  • World Economic Forum. (2020). Global Gender Gap Report 2020. Genève: World Economic Forum.

Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS