Magma topp logo Til forsiden Econa

Kjetil Fladmark Larsen har doktorgrad i markedsøkonomi ved Norges Handelshøyskole. Han er i dag ansatt som Chief Knowledge Officer i Ernst & Young hvor han har bygget opp Center for Business Knowledge, Norway (CBK-No).

«Knowledge Management»: Et markedsorientert perspektiv

«Knowledge Management is expensive, but so is stupidity.»- Professor Tom Davenport

De siste årene er det skrevet mye om IT, Internett, kompetanseutvikling, menneskelig kapital, kjernekompetanse, nasjonalformuen og globalisering. Spørsmålet er hva det egentlig dreier seg om for bedriftene. Svaret er: «Knowledge Management». Begrepet er fremdeles lite kjent blant norske næringslivsledere og forskere. I den grad det har vært formidlet, har det vært i forbindelse med IT eller filosofiske diskusjoner. Hensikten i denne artikkelen er å lede leseren gjennom en konkret modell for gjennomføringen av «Knowledge Management», en modell som tar utgangspunkt i kundenes behov. Vi fokuserer på mekanismer som kan gi bedriftene varige konkurransefortrinn, samt på utfordringene i arbeidet.

NY OPPLYSNINGSTID?

Mange mener nå at forretningsverdenen gjennomgår en intellektuell renessanse ved at den går fra «en mørk tid» med uvitenhet, til en ny opplysningstid. Samfunnets og bedriftenes fokusering på kunnskap og styrt kunnskapsutvikling, eller «Knowledge Management», er intensivert (Drucker, 1993; Nonaka og Takeuchi, 1994; Toffler, 1990). Forfatterne Toffler (1990), Quinn (1992) og Drucker (1993) har gått så langt som å si at nå er kunnskap den eneste meningsfulle produksjonsfaktoren. En undersøkelse har avdekket at 89 prosent av bedriftsledere i Europa anser kunnskap som nøkkelen til å oppnå konkurransefortrinn (Murray og Myers, 1997). Det faktum at kunnskap og menneskelige ressurser anses som de viktigste produksjonsfaktorene, har flere interessante implikasjoner. Effektiv utnyttelse av kunnskap i produksjonsprosessen blir avgjørende for profitt og vedvarende lønnsomhet (Teece et al., 1997). Da er det kanskje ikke så rart at en rådgivningsbedrift som Ernst & Young med 80 000 ansatte fordelt på 130 land, årlig satser flerfoldige hundre millioner kroner på «Knowledge Management» internt samt leverer denne typen tjenester til sine kunder. Det er heller ikke underlig at Ford i mars 97 ble verdsatt til cirka 49 milliarder dollar, mens Microsoft, som kun eier et kontorbygg i Seattle, ble verdsatt til cirka 119 milliarder dollar (Roos og Roos, 1997). Slutter 50 av Microsofts ledende programmerere, forbedres det kortsiktige resultatet, mens aksjeverdien kommer til å rase. Forholdet mellom bedriftens markedsverdi og kostnaden ved å erstatte eiendelene endres radikalt (Tobins q). Kunnskapens økende betydning for verdiskapningen byr også - for mange - på ubehagelige overraskelser. Bedriftskultur blir en kritisk suksessfaktor når det som finnes i hodene på arbeiderne, utgjør den viktigste ressursen. Et kritisk punkt for fremtidig lønnsomhet blir i hvilken grad bedriftene evner å stimulere til og styre kunnskapsutviklingen.

«Knowledge Management» er ikke et entydig begrep (Kenyon, 1997). Av europeiske næringslivsledere synes 73 prosent at «Knowledge Management» best kan forstås som en disiplin som fremmer en integrert tilnærming til identifisering, styring og spredning av alle informasjons- og kunnskapsaktiva i bedriften (Murray og Myers, 1997). På den ene siden har vi prosedyrer, dokumenter, databaser og retningslinjer, også referert til som «explicit knowledge». På den andre siden har vi medarbeidernes iboende dyktighet, erfaringer og ekspertise, også referert til som «tacit knowledge» (Polanyi, 1966). Utfordringen består blant annet av å overføre individuell kunnskap til organisatorisk kunnskap gjennom et kontinuerlig samspill mellom «explicit» og «tacit» knowledge (kunnskap) på tvers av hele organisasjonen.

I neste avsnitt presenteres en modell som illustrerer et markedsorientert perspektiv på «Knowledge Management» (KM). Deretter forklares det hvordan bedriften kan bygge opp et system for KM med utgangspunkt i modellen. Til slutt diskuteres effekter og utfordringer bedriftene står overfor.

EN MODELL FOR ET MARKEDSORIENTERT PERSPEKTIV PÅ «KNOWLEDGE MANAGEMENT»

Hele 87 % av ledere i europeisk næringsliv vurderer behovet for kunnskap om og forståelse av kundebehov og preferanser som svært viktig for å nå målsettingene de neste tre til fem årene (Murray og Myers, 1997). Like interessant er det at de tror at det meste av denne kunnskapen allerede finnes internt i bedriften (Speh, 1997). Det er ikke uten grunn at KM-teamet i British Petroleum har dette som sin visjon: «BP knows what it knows, learns what it needs to learn, and uses its knowledge more productively than any other company» (Collison, 1997). Globale konsulentorganisasjoner satset tidlig på KM i søken etter konkurransefortrinn og differensiering. Utrustet med dedikert personell og ledere som tituleres «Chief Knowledge Officer», ivaretar stadig flere multinasjonale selskaper behovet for KM (Steward, 98). Dette har gjort det mulig med raske implementeringer av innovasjoner på tvers av landegrenser og kontinenter. I kampen om kundene er dette helt avgjørende da halveringstiden for verdien av kunnskap er omvendt proporsjonal med mulighetene til å dele kunnskap. For å bygge opp kunnskapskapitalen har rådgivningsselskapet Ernst & Young innenfor selskapet opprettet flere typer kunnskapsorienterte organisasjoner for å ivareta behovet for grunnforskning, metodeutvikling, kunnskapsforvaltning og -utvikling (Davenport, 1997). Center for Business Knowledge™ (CBK) samler, analyserer, arkiverer og sprer kunnskap for gradvis å bygge opp den strukturelle delen (Edvinsson, 1977) av den intellektuelle kapitalen (www.ey.com). Det bygges nå opp regionale og nasjonale CBKs med personer dedikert til å identifisere, støtte og drifte kunnskapsutvikling og -spredning på tvers av kunnskapsnettverk, forretningsområder og selskaper. Det er mulighetene denne type interne senter har til å bidra til verdiskapningen, vi skal se på.

figur

Figur 1: Et markedsorientert perspektiv på «Knowledge Management»

Forretningsmodellen nedenfor illustrerer hvilke aktiviteter som kan gi bedriftene konkurransefortrinn og kundene merverdi gjennom et system som stresser en formalisert og integrert fremgangsmåte for å lede bedriftens eksplisitte («tangible») og implisitte («intangible») informasjons- og kunnskapsaktiva. Dette er en sentralisert modell som krever meget godt utbygd infrastruktur og relativt store investeringer. Til gjengjeld gir den meget god distribusjon og utnyttelse av kunnskap. En aktiv og storstilt styring av et selskaps kunnskap er på den ene siden inspirert av betydningen av kunnskap som innsatsfaktor i produksjonsprosesser, mens KM på den andre siden er drevet frem av geografisk spredning av personell (Bair et al., 1997). Videre vil fravær av aktiv styring gjøre det umulig med enhetlige leveranser av høy kvalitet.

Behov hos kunde (A)

Akselererende endringer i omgivelsene medfører stadig hurtigere endringer i kundenes behov. Tilbyderne opplever mer krevende kunder. Leveranser som før tok en uke å effektuere, tar nå et døgn. Kundene har mer perfekt informasjon enn tidligere (avansert teknologi, kompetanse i bedriften), og de stiller stadig strengere krav til leveringstid og kvalitet. Kunnskap eldes fort. Dette gjør at kundene har behov for direkte tilgang til leverandørers kunnskapsbaser, og vice versa.

Behovene i forretningsprosessene (B)

Markedsorienterte bedrifter tar utgangspunkt i kundenes behov ved utforming av produkter. Krevende kunder gjør at behovene i forretningsprosessene påvirkes. Behovene er av en annen karakter enn for bare få år siden. Ser vi på behov av en mer langsiktig karakter, er for det første den strategiske planleggingsprosessen ytterligere komplisert. Antall mulige scenarier har eksplodert, og tidsintervallene mellom retningsgivende hendelser knappes inn. Kravene til kontinuerlig faglig oppdatering er blitt strengere. Den teknologiske utviklingen krever en stadig opplæring av medarbeidere på alle nivå for at bedriften skal henge med i svingene. Det er et økende behov for nyrekruttering og opplæring av unge talenter. Ser vi på behov av en mer kortsiktig karakter, dreier det seg om direkte støtte i innsalgs- og tilbudsfasen. For å gå seirende ut av anbudsrunder påkreves ofte dokumentasjon av eksperter på problemområdet samt gode referanser. Utarbeidelse av omfattende tilbud krever betydelige ressurser i form av layout, fremføring og oppsett. Korte tidsfrister skaper behovet for kunnskap og tilgang til tidligere erfaringer for å være konkurransedyktig. Kvaliteten og hurtigheten på leveransen avhenger sterkt av tilgang til beskrivelser av optimale prosesser, «benchmarking», metodikk og eksemplariske rapporter, og oppsett av disse. Direkte kommunikasjon med kunden via for eksempel prosjektdatabaser, blir et krav. Ved avslutning av prosjekter er det behov for å lagre erfaringene, legitimere hva som er skapt av merverdi for kunden, og oppdatere oversikter over medarbeidernes kompetanse og kunnskap.

Oppbygging av et internt system for å ivareta KM-prosessen (C)

I hvilken grad behovene i forretningsprosessen kan dekkes av KM, avhenger sterkt av i hvordan samspillet mellom de tre faktorene kunnskapstjenester, teknologi og infrastruktur fungerer.

Kunnskapstjenester (C-1)

Tjenestene kunnskapssentra leverer, kan omfattekunnskapsfremskaffelse,koordinering avkunnskapsnettverk,drifting avkunnskapsinnholdetog styring avfellesoppgaver.

Kunnskapsfremskaffelse (I)

Fremskaffelse av kunnskap dreier seg for det første om å fremskaffe data og informasjon om kunder, markeder og bransjer. Kunnskapssentrene representerer et ledd mellom tilgjengelig kunnskap i og utenfor bedriften (Reuters, Imedia, Dun and Bradstreet, Goldman Sachs, etc.). De omfatter både kunnskap som befinner seg i hodene på folk, og trykt eller elektronisk lagret informasjon. Videre kan fremskaffelse av kunnskap omfatte utarbeidelse av bedriftsanalyser, «key account»-analyser, markedsanalyser og konkurrentanalyser, gjerne ved bruk av statistiske metoder.

Kunnskapsnettverkene (II)

Nøkkelen til suksess er knyttet til utnyttelse av kunnskap ved å replikere den til hele konsernet for å minimere risikoen for at kollegaen på nabokontoret finner opp hjulet på nytt. Koordinering av kunnskapsnettverkene innebærer å støtte det behov det enkelte nettverk måtte ha for KM. Dette er svært viktig da flere og flere bedrifter opererer med virtuelle nettverk som jobber «horisontalt», «vertikalt» eller en miks av begge både i den geografiske dimensjonen og i hierarkiet. Et kunnskapsnettverk kan bestå av en gruppe eksperter innen et marked, produkt eller fag, som samarbeider for økt innsikt og akselererte løsninger. Nettverkene er pådrivere for innsamling, gjenbruk og utvikling av kunnskap innen området de er satt til å styre på vegne av bedriften. De kan ha ansvar for alt fra utvikling av unge talenter, til å drifte egne kunnskapsbaser og gjennomføre aktiviteter for økt anseelse i markedet. Det essensielle ved å fokusere på ekspertene i bedriften er at erfarne medarbeidere har en dypere forståelse av hvordanman kan kombinere faktisk kunnskap med hensiktsmessig anvendelse ( «efficiency») (Speh, 1997). Ekspertene kjenner fallgruvene og vet hvordan man unngår dem (Perelman, 1997). Til tross for at faktisk kunnskap er svært viktig, skapes merverdien i forretningsprosessene av riktige resonnement og riktig metodebruk, hvilket gjør det mulig å levere kvalitetsprodukter og -tjenester.

Kunnskapsinnhold (III)

For at vi skal kunne snakke om KM må vi ha et kunnskapsinnhold. Bedriftene tilbyr sine medarbeidere tilgang til et hav av kunnskap. Skal dette havet kunne stige, fordres lagring av erfaringene etter at videreforedling har funnet sted. Drifting av kunnskapsbaser, som for eksempel «hjemmesidene» i et intranett, krever ressurser. Det krever en arkitektur, og det krever at noen lager kunnskapskartene. Det er også et spørsmål om hvordan bedriftene skal styre den skjulte intellektuelle kapitalen (Roos og Roos, 1997). Til dette trengs hensiktsmessige kunnskapsbaser konstruert til det formål de skal tjene. Noen kan være skreddersydd til å gi oversikt over medarbeidernes curriculum vitae og metodekunnskap, mens andre kan beskrive såkalte «best practices» eller er være rene arkiver.

Fellesoppgaver (IV)

Opplæring i anvendelse av verktøy til informasjons- og kunnskapsinnhenting, navigeringsteknikker samt hjelp til selvhjelp er typiske fellesoppgaver som et kunnskapssenter kan ha ansvaret for. Kunnskapssenteret er et naturlig sted for utprøving av nye løsninger. I dette arbeidet er det viktig med kontinuitet for hele tiden å søke etter muligheter for å effektivisere KM-prosessen. Tradisjonelle bibliotektjenester parallelt med all annen informasjonsinnhenting inngår også som viktige oppgaver. Sentralisert kunnskapsstyring åpner for en ypperlig mulighet til å gi nyutdannede og nyansatte et unikt innsyn i selskapets kunnskapsbank, og en flying start i ny jobb. Det åpner også muligheten for å hente ut synergieffekter på tvers av fysisk plassering, kunnskapsnettverk, forretningsområder og selskaper, ved at kunnskapsmedarbeiderne til enhver tid vet hvem som vet, og hele tiden er på utkikk etter å avdekke parallelle behov.

Infrastruktur (C-2)

Avkastningen på investeringene i KM henger nøye sammen medinfrastruktureni kunnskapsbasen. Det er viktig at kunnskapen er tilgjengelig gjennom en arkitektur som gir oversikt, og brukervennlige systemer som letter navigeringen. En viss grad av standardisering av kunnskapscontainere øker gjenkjennelsesevnen og gir stordriftsfordeler i utviklingen av systemene. Klare retningslinjer reduserer risikoen for misbruk og øker muligheten for kunnskapsdeling.

Arkitektur (V)

Effektiv bruk krever en nøye gjennomtenkt arkitektur på kunnskapsinnholdet. Dette er som å lage en disposisjon før man skriver en oppgave; en ressurskrevende prosess. En vel forankret arkitektur i henhold til bedriftens behov og eksisterende organisasjonsstruktur, er en ofte forsømt oppgave. Vi har mye lettere for å hive oss over arbeidet og fokusere på detaljene. Hvis så skjer, glipper ofte hensynet til generiske behov og fordeling av lederoppgaver (jf. kunnskapsnettverk).

Kunnskapsbasekataloger (VI)

Biblioteksdatabaser eller kunnskapsbasekataloger bør være på plass for at vi lett og raskt skal kunne finne frem til tidligere erfaringer. Eventuelt for å få vite det vi ikke vet, slik at innsatsen kan kanaliseres riktig for utviklingen av ny kunnskap.

Strukturstandard (VII)

Bedrifter bør adoptere enhetlige design- og strukturstandarder for oppbygging av arkiver, databaser, etc. for implementering på tvers av alle kunnskapsnettverk. Sannsynligheten for at organisasjonen adopterer systemet, øker med brukernes muligheter til gjenkjennelse og entydige forståelse av hvilken kunnskap som lagres i hvilke kategorier. Kategoriene som benyttes, bør ikke bli for spesifikke eller særegne. Da blir det lett slik at de kun er tilpasset én brukergruppe. De bør heller ikke være for generelle, da dette kan så tvil om hvor erfaringer skal lagres og hentes.

Retningslinjer for kunnskapsdeling (VIII)

Retningslinjer for håndtering av bedriftens kunnskapskapital og -arkiver bør innføres for å redusere usikkerhet vedrørende KM. Retningslinjene kan gi gjensidig tillit mellom medlemmer innen kunnskapsnettverk og på tvers av nettverk, hvilket er nødvendig for konstruktivt samarbeide og kunnskapsdeling (Schrage, 1990). Videre er det viktig å avklare gråsoner med hensyn til klientkonfidensialitet for å sikre at etiske normer følges. Hvilket ansvar og hvilke plikter som påhviler den enkelte medarbeider, bør utvetydig kommuniseres til organisasjonen. For at retningslinjene for kunnskapsdeling skal oppfattes som et pålegg, og ikke som frivillig lesning, er det nødvendig med solid forankring hos toppledelsen. Implementering i organisasjonen bør skje gjennom formelle prosesser og kontraktsfestes.

Teknologi (C-3)

Felles teknologiplattform (IX)

En felles teknologiplattform er en viktig rammebetingelse for at KM-prosessen skal fungere. Likevel er det viktig å forstå at teknologien aldri kan bli annet enn en nødvendig, men ikke tilstrekkelig, betingelse for å lykkes. Det er feil å tro at KM-teknologi kan kjøpes. Derimot kan vi forvente stadig mer integrerte løsninger, som muliggjør kunnskapsdeling på en måte de færreste ville kunnet forestille seg bare få år, for ikke å si måneder, tidligere. Felles teknologiplattform med integrerte «mailsystemer» og Internett-tilgang, er bare begynnelsen. Likevel må vi ha i tankene at et såkalt«teknologifilter»,illustrert som «sandsten» i modellen, alltid vil ha en bremsende effekt for den merverdi KM kan skape i forretningsprosessene.

Effekter av «Knowledge Management» (D)

KM kan skapemerverdi i forretningsprosessene på flere måter. For det første bidrar KM med store tidsbesparelser og varige konkurransefortrinn gjennom tilgang til riktig kunnskap til riktig tid. Kompetanseutviklingen som blir mulig gjennom aktiv bruk av informasjonssystemer, bidrar til faglig utvikling gjennom skifte i læringskurver og brattere læringskurver. Effektivisering av arbeid og utnyttelse av nettverk vil gi direkte kostnadsreduksjoner gjennom momentan informasjonsspredning. Dette kan skje i form av kvalitetsmanualer, personalhåndbøker og rundskriv på tvers av fysisk lokalisering. Effektiviseringen impliserer økt avkastning på teknologiinvesteringer. Videre sikres utviklet kompetanse og erfaringer gjennom lagring av kunnskap. Forsvinner medarbeidere, sitter ikke bedriften tomhendt tilbake. Lagring av erfaring gjør det mulig å industrialisere tjenester og utnytte stordriftsfordeler ved at «kruttet ikke må finnes opp på nytt» hver gang. Et resultat av at andres arbeid struktureres og gjøres tilgjengelig, er at det skapes synergieffekter innen forretningsområder, mellom forretningsområder og på tvers av enheter med forskjellig lokalisering. Arbeidet synliggjøres, noe som implisitt vil gi kvalitetssikring av tilbud, leveranser og rapporter. I neste omgang bidrar dette til kvalitetsforbedringer og utvikling av ny metodikk. Til slutt og ikke minst, kan det arbeidet som nedlegges, forsterke bedriftens image som en profesjonell og kunnskapsintensiv aktør i markedet .

Verdiskapning hos kundene (E)

Lykkes bedriften i å fange opp kundenes behov og styre leveransene deretter, vil effektivisering og kunnskapsforvaltning som KM kan bidra med, gi konkurransefortrinn. Konkurransefortrinnene består i at produktene tilpasses kundenes behov, har høyere kvalitet og leveres på kortere tid. Dette kommer således kundene til gode og øker deres betalingsvillighet. På tilsvarende måte som skissert ovenfor, skaper gode leveranser et konkurransefortrinn for kundene, og således bidrar dette til deres verdiskapning.

«Feedback» (F)

Veltilpassede leveranser som endrer kundenes forretningsprosesser, avdekker nye behov hos kundene (F-I), noe som igjen endrer leverandørenes behov for KM. Det kan også være slik at behovene i forretningsprosessene (B) og den merverdien KM skaper i forretningsprosessen (D), er av mer strategisk karakter og således kun kommer kundene til gode på litt lengre sikt. Likevel kan den merverdien som KM skaper i forretningsprosesser, avdekke nye behov i forretningsprosessen (F-2). En effektivisering skjer uten at de er avdekket på bakgrunn av eksplisitt uttrykte kundebehov (A).

UTFORDRINGER

«Knowledge Management»-prosessens suksess hviler kritisk på at bedriften har en kultur eller utvikler en kultur som takler følgende problemstillinger:Hvis min kunnskap er en verdifull ressurs, hvorfor skal jeg dele den med andre? Hvis min jobb er å skape ny kunnskap, hvorfor skal jeg risikere jobben min ved å benytte kunnskapen din, og ikke min? Hvorfor skal jeg gi fra meg gratis noe det har kostet blod og svette å utvikle? Hvorfor skal jeg dele kunnskapen min med andre? Hva skal jeg med dette, jeg har det jo i hodet? Den enkelte medarbeider må ikke tillates å skyve fra seg ansvaret for å bidra til bedriftens kunnskapsbase. Det er lett å skylde på tidsnød, ha en myopisk horisont, utvise egoisme og opportunisme eller påberope seg uberettiget immunitet grunnet klientkonfidensialitet. Vi er nødt til å ta oppgaven alvorlig (like alvorlig som teknologiinvesteringene) for at disse på sikt skal kaste av seg. Vi må prøve å konstruere insentivsystemer som stimulerer overgangen fra tilfeldig rapportering til systematisk rapportering. Gjennom kontrakter og insentivsystemer må bedriftene stimulere til at vi helt naturlig aksepterer at vår kunnskap er bedriftens (Davenport, 1997). På lang sikt blir bedriftene nødt til se sammenhengen mellom kunnskap og kompensasjon (Prusak, 1997). I Ernst & Young Management Consulting baserer 25 % av jobbevalueringen seg på i hvilken grad vedkommende har bidratt til kunnskapsutviklingen i selskapet. Alle medarbeidere må betraktes som leverandører til kunnskapsbasen, uansett stilling.

De stadige endringene i omgivelsene og rammebetingelsene de ansatte må tilpasse seg, kan generere såkalt «kreativt kaos». Dette stimulerer til nytenkning og utløser kunnskapsutviklende prosesser. I og med at det er enkeltindividene som skaper organisasjoners kunnskap, må organisasjonen støtte kreative personer og sørge for en ramme som innbyr til fortsatt kreativitet (Drucker, 1994). Det er viktig å desentralisere ansvarsoppgavene for den faktiske kunnskapsutviklingen til dem som sitter med ansvaret for enkeltstående forretningsprosesser. På denne måten synliggjøres hvem som er ledere for kunnskapsnettverkene. Organisasjoner uten tradisjon for fritenkning og desentralisering av utviklingsansvar, kan finne ut at investeringer i KM i beste fall gir operasjonelle effektiviseringsgevinster (Blair et al., 1997). Dette er ikke analogt med å si at erfaringene som vinnes, absolutt må integreres i kunnskapsbasen og fanges opp i formelle strukturer. Men er de formelle strukturene på plass, reduseres risikoen for lave og få innskudd i kunnskapsbanken, og negativ avkastning på kunnskapsinvesteringene. Videre er det verdt å nevne at KM handler like mye om endring av rutiner som det å skape dem, og like mye om finne nye informasjonskanaler som å utnytte eksisterende (Leonard, 1997).

For å summere opp, er den største utfordringen utvilsomt å skape en kultur for kunnskapsdeling: Vi må venne oss til å arbeide elektronisk, arbeide via nettet, arbeide i virtuelle team, stole på andre, støtte og veilede kolleger og følge spillereglene.

  • Bair, J. J. Fenn, R. Hunter og D. Bosik (1997): «Foundations for Enterprise Knowledge Management», i Strategic Analysis Report, (April), Gartner Group.
  • Collison, C. (1997): «Greater than the sum of its parts: Knowledge Management in British Petroleum».Knowledge Management, vol. 1, nr. 1 (Aug./Sept), s. 1, 3-5.
  • Davenport, T. H. (1997): «Some Principles of Knowledge Management»,http://kman.bus.utexas/kman eller kontakt Anthony Paulson, Graduate School of Business, University of Texas at Austin, e-mail:apaulson@mail.utexas.edu
  • Davenport, T. H. (1997): «Knowledge Management Case Study: Knowledge Management at Ernst & Young, 1997»,http://kman.bus.utexas/kman eller kontakt Anthony Paulson, Graduate School of Business, University of Texas at Austin, e-mail:apaulson@mail.utexas.edu
  • Drucker, P. (1994): «The Age of Social Transformation».The Atlantic Monthly, vol. 274, nr. 5, s. 53-80.
  • Edvinsson, L. (1997): «Intellectual Capital: The future of management focus».Knowledge Management, 1: 2 (Okt/Nov), 1,3.
  • Kenyon, J. D. (1997): «A Framework for Corporate Knowledge».Knowledge Management, vol. 1, nr. 2 (Oct/Nov), s. 21-24.
  • Leonard, D. (1997): «Mining Knowledge Assets for Innovation».Knowledge Management, vol. 1, nr. 1 (Aug./Sept), s. 11-13.
  • Nonaka, I. (1994): «A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation».Organizational Science, vol. 5, nr. 1 (February), s. 14.
  • Nonaka, I. og H. Takeuchi (1995):The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
  • Murray, P. og A. Myers (1997): «The Facts about Knowledge»,www.info-strategy.com eller:IS Feedback, tlf: +44 171 830 7000
  • Perelman, L. (1997): «Heisenberg's Other Principle: Learning from Worst Practices».Knowledge Inc., vol. 2, nr. 4 (April), s. 1, 5-6.
  • Polanyi, M. (1966):The Tacit Dimension. London: Routledge & Keagan Paul.
  • Prusak, L. (1997): «Knowledge Management: The Ultimate Competitive Weapon»,www.ibm.com/ services/articles
  • Roos, G. og J. Roos (1997): «Measuring your Company's Intellectual Performance».Long Range Planning, vol. 30, nr. 3, s. 413-426.
  • Schrage, M. (1990):Shared Minds: The New Technologies of Collaboration. New York: Basic Books.
  • Steward, T. A. (1998): «The Leading Edge: Is This Job Really Necessary?».Fortune,vol. 137, nr. 1 (12. jan.). s. 154.
  • Speh, M. (1997): «Knowledge Management - New Role for Information Professionals»,Knowledge Management, vol. 1, nr. 2 (Oct/Nov), s. 4-10.
  • Teece, D. J., G. Pisano, og A. Shuen (1997): «Dynamic Capabilities and Strategic Management».Strategic Management Journal, vol. 18, nr. 7, s. 509-533.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS