Magma topp logo Til forsiden Econa

Svein S. Andersen er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Øyvind Sæther er førstelektor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Kompetansemobilisering for prestasjonsutvikling

Hvordan oppnå fremragende resultater med vanlige medarbeidere?

Begrepet kompetanse stammer opprinnelig fra den latinske termen competentia – å være funksjonsdyktig eller å ha tilstrekkelig kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter og styrke til å utføre oppgaver og oppnå resultater. Vanligvis framheves fire hovedkomponenter ved kompetanse slik begrepet brukes i dag: individuelle kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger anvendt på bestemte oppgaver og aktiviteter (Lai 2004).

Dersom disse fire komponentene er avgjørende, hvordan kan det da ha seg at det norske landslaget i fotball kan slå Brasil og Argentina? De enkelte spillerne på de sistnevnte lagene har trolig langt bedre individuelle ferdigheter og evner enn de aller fleste spillerne på det norske laget.

Svaret kan jo selvsagt være at de undervurderer det norske laget og ikke spiller for full maskin, men det er neppe tilfellet i VM. Kanskje var den enkelte mer opptatt av å «vise seg fram» enn å prestere som en del av et team? Kanskje hadde det norske laget funnet en måte å prestere sammen på som gjorde at de fikk maksimalt ut av den enkeltes kompetanse? Det siste var vel tilfellet i Rosenborgs glansår under Nils Arne Eggens ledelse og i landslaget med «Drillos», for å forfølge eksempler fra fotballverdenen.

Når helheten er større enn summen av delene

Tradisjonelt har utfordringen ligget i rekruttering og utforming av en organisasjonsstruktur som sikret koordinering og kollektiv utnytting av kompetanse. I våre dager er mobilisering av individuell kompetanse for kollektiv målrettet innsats mer og mer blitt et spørsmål om utvikling av organisasjonskulturer som kan fungere som «lim og drivstoff» for ambisiøse målsettinger, og som dessuten kan legge grunnlaget for utvikling av konstruktiv samhandling. Denne artikkelen presenterer en modell for utvikling av en slik organisasjonskultur. Den identifiserer hoveddimensjonene og de viktigste nøkkelementene i hver av disse, og den drøfter hvordan en i praksis kan arbeide systematisk for å utvikle en prestasjonsrettet organisasjonskultur og mobilisere kompetanse til målrettet innsats. Framstillingen er basert på studier og utviklingsarbeid i norske private og offentlige virksomheter og i norsk toppidrett. Vårt utgangspunkt har vært å studere de som lykkes innen næringsliv og idrett, og dessuten å se etter fellestrekk og muligheter for gjensidig læring.

Mobilisering gjennom prestasjonskultur

I vårt samfunn er problemet ikke først og fremst mangel på kompetanse hos den enkelte medarbeider. Utfordringen både i privat og offentlig sektor er å utnytte individuelle kunnskaper i en kollektiv organisatorisk sammenheng. En slik tankegang er i tråd med internasjonal forskning som viser at noen av de mest vellykkede selskapene i verden oppnår ekstraordinære resultater med «vanlige folk» (O’Reilly og Pfeffer 2000). Denne innsikten synes å stå sterkt hos de som lykkes i norsk næringsliv, offentlig virksomhet og idrett (Vik 2007). I fotballeksemplet ovenfor ligger nøkkelen til suksess i vilje og evne til å utnytte komplementære ferdigheter og felles forståelse av helhetlig strategi og den enkeltes rolle. Også individuelle prestasjoner, slik som skihopping, synes å være sterkt avhengig av utvikling i et fellesskap. Dette er den finske suksesstreneren Kojonkoskis vinneroppskrift (Gangdal 2004).

Rekruttering og utvikling av individuell kompetanse og best mulig mobilisering av denne samlede kompetansen mot felles mål har til alle tider vært et nøkkelområde innen ledelse og organisasjon, og i moderne tid innen HRM. Oppmerksomheten har tradisjonelt vært rettet mot rekrutteringssiden og utforming av en organisasjonsstruktur som skulle sikre koordinering og kollektiv utnytting av kompetanse. Kompetanseutviklingen ble deretter ivaretatt gjennom ulike typer opplæringsprogrammer som skulle dyktiggjøre de ulike medarbeiderne i de rollene – stillingene – de skulle virke i. Denne tankegangen er for så vidt ennå et viktig utgangspunkt, men i vår tid utsettes svært mange virksomheter for et kontinuerlig endringspress både fra egne medarbeidere og ikke minst fra konkurrenter og krevende kunder. Kilden til suksess er utvikling, organisering og mobilisering av de samlede menneskelige ressurser for å oppnå innovasjon og fleksible løsninger. Stadig flere lever, som Aker Kværner, av å «knekke nøtter».

Utvikling og mobilisering av kompetanse blir dermed nøkkelfaktorer. Det oppstår nye utfordringer for tradisjonell ledelses- og organisasjonstenkning. Krav om fleksibilitet og endring gjør at strukturløsninger ikke lenger kan gi detaljstyring av arbeidsprosesser. Høykompetente medarbeidere trives ikke lenger i innelåste roller og stive organisasjonsstrukturer. Kompetanse må i økende grad utvikles og mobiliseres rundt oppgaver som krever tett samhandling. Her menes oppgaver hvor det i tillegg til faglig dyktighet stilles betydelige krav til relasjonskompetanse, og hvor en instruerende ledelse erstattes med klar målforståelse, felles oppfatning av hva som gjelder, og indre motivasjon for arbeidet.

Enkelt sagt betyr dette at mobilisering av kollektiv kompetanse i stadig større grad blir et spørsmål om utvikling av organisasjonskulturer som evner å gi mening, retning og oppslutning om ambisiøse målsettinger, og som legger grunnlaget for utvikling av konstruktiv samhandling. Mobilisering av kollektiv kompetanse har derfor etter vår mening sammenheng med evnen til å utvikle slike kulturer. Vi har i vårt arbeid valgt å kalle dette prestasjonskultur (Andersen og Sæther 2002). Prestasjon må forstås som kollektivets evne til å mobilisere individuell kunnskap i team og kjerneprosesser, kollektivets evne til å videreutvikle kompetanse, institusjonalisere kunnskap i organisasjonens felles normer og forståelse og dessuten dets evne til å sette søkelyset på verdiskaping både når det gjelder kunder, eiere og ansatte.

Hva er prestasjonskultur?

Hva mener vi med prestasjon i prestasjonskultur? Hva er det som presteres, og for hvem presteres det? Det spesielle med en prestasjonskultur er at den ikke bare koordinerer og reduserer transaksjonskostnader, men den vitaliserer og motiverer medarbeidere også. Den gir aktiviteter retning og får medarbeidere til å yte utover det en med rimelighet kan forvente og forlange. En prestasjonskultur er en sterk felleskultur med høy grad av samhandling. I tillegg er det to andre forutsetninger. Den første er høye ambisjoner og en orientering mot innovasjon og verdiskaping overfor kunder og omverden. Den andre er at ledelse på alle nivåer har en involverende holdning vis-à-vis medarbeiderne og en aktiv og reflektert utvikling av kulturen. Begrepet prestasjonskultur antyder imidlertid ingen idyll eller harmoni. Den er preget av sterke krav og spenninger, men som regel løses konflikter på en konstruktiv måte.

Med kultur tenker vi her på de felles forestillinger, verdier og normer som skaper identitet og former samhandlingen i et fellesskap. Et hovedpoeng i tenkning omkring moderne virksomheter er at bare en sterk bedriftskultur kan stå imot de sterke ytre kreftene som trekker i retning av desintegrasjon gjennom desentralisering. Flere og flere virksomheter arbeider med komplekse oppgaver som krever høy individuell kompetanse i sammensatte organisasjonsformer. Den formelle organisasjonen og det klassiske hierarkiet får her mer form av å være en «oppstillingsplass», mens medarbeiderne arbeider i sin daglige virksomhet og opererer i ulike former for team og prosjektgrupper. Respekt for ytre regler erstattes i en prestasjonskultur av innlevelse og identifisering.

Kultur forstått som overordnede visjoner og verdier er vanligvis ikke nok til å forme daglige prosesser. Kultur som bestemte suksessoppskrifter og framgangsmåter kan imidlertid lett bli en svøpe i situasjoner som stiller nye krav. I denne sammenhengen er vi opptatt av kultur som tolkningsramme. Men vi er også opptatt av kultur i form av mer konkrete oppfatninger og normer som mobiliserer og som bærer kommunikasjon og forståelse av mål og arbeidsformer som ledere kan spille på for å gi retning til aktiviteter. Forstått på denne måten vil kultur være en viktig forutsetning for ledelse. Kultur er det som opprettholder bedriftens identitet og binder sammen formell struktur og myndighet med uformelle mandater og prosesser.

Ideen om kultur som et retningsgivende og koordinerende element i en bedrift er velkjent fra service-managementlitteraturen, og vi skal derfor ikke utdype den her. Poenget er å identifisere hoveddimensjonene i en prestasjonskultur og å identifisere nøkkelelementer under hver av disse. Nøkkelelementene skal gjøre det mulig å arbeide konsentrert og helhetlig med kulturutvikling. Slik kan det skapes en positiv forbindelse mellom individuell og kollektiv kompetanseutvikling og mobilisering.

Hva slags kultur?

For analyse og utviklingsformål kan det være fruktbart å trekke fram to hoveddimensjoner ved kultur, nemlig samspill og samstemthet (Goffee and Jones1996). Samspill er knyttet til en rekke faktorer som kjennetegner dynamiske nettverk: nærhet og personkunnskap i arbeidssituasjoner med mangesidige, aktive relasjoner preget av åpenhet og toleranse for nye ideer. Samstemthet, derimot, er knyttet til faktorer som gir prosesser retning. På den ene siden dreier dette seg om felles oppfatninger i form av visjon, mål og arbeidsmåter. På den andre siden handler det om oppfatninger som styrker opplevelsen av at samarbeid om felles mål gir økt fordel for den enkelte. Når disse to hoveddimensjonene kombineres, får vi fire hovedtyper av kultur.

1. Nettverkskultur er ensidig kjennetegnet av faktorer som virker mobiliserende, gjennom utveksling av ideer og sosialt samspill som oppleves som meningsfylt. Det er uklare skiller mellom arbeid og personlige interesser og lojalitet. Toleranse og personlige relasjoner kan gjøre det vanskelig å stille klare krav til ytelse. Slik kultur antas å være mest relevant der virksomhet er basert på langsiktige strategier, der en utnytter lokal kunnskap med liten grad av gjensidig avhengighet, og der virksomhetens resultater kan baseres på en aggregering av enkeltresultater. Et eksempel kan være en ren salgsorganisasjon. I en slik kultur er individuell kompetanse løst knyttet til kollektivet. Sosialt samspill sikrer ikke nødvendigvis retning og resultat.

2. Ensidig målrettet kultur er, som en forstår av navnet, preget av ensidig kollektiv målorientering. Det er et klart skille mellom arbeid og sosialt liv, det er klare krav til ytelse, og det er liten toleranse for dem som ikke bidrar fullt ut. I slike organisasjoner vil hver enkelt kunne arbeide mot gitte felles mål, uten å ha behov for å samhandle med andre. En slik kultur egner seg best i virksomheter som er avhengige av rask og presis respons, der standardisering gir skala, eller i virksomheter der samdrift, mål og ytelse er tydelig definert, og der det er klart hvem som er konkurrentene. Et eksempel kan være en produksjonsvirksomhet som leverer standardprodukter og -tjenester. I en slik kultur er kompetansen knyttet til avgrensede roller i organisasjonen, og det blir lagt liten vekt på samspill.

3. En fragmentert kultur er preget av begrenset samspill og samstemthet. Medarbeideren bryr seg lite om organisasjonsmål og andre medarbeidere. I slike tilfeller vil resultater i stor grad avhenge av individuelle ytelser som kan produseres og måles uavhengig av andre. Et eksempel kan være en forskningsinstitusjon, der individuell originalitet og prestasjon er avgjørende, og der ytelse måles i form av output fra enkeltpersoner eller små grupper. En slik kultur vanskeliggjør kollektiv mobilisering av kompetanse og talent i større prosjekter og team.

4. Fellesskapskulturen er preget av samspill og samstemthet. Mobilisering og kreativitet går sammen med høy grad av bevissthet om felles mål og gjensidig nytte. Medarbeidere har sterk kollektiv identitet og fellesskapsfølelse. De samhandler tett, deler visjoner og mål og fokuserer på viktige konkurrenter. I en slik kultur vil individuell og kollektiv kompetanseutvikling være tett knyttet sammen.

Dynamikk og utvikling

Samspill og samstemthet er to hoveddimensjoner i en prestasjonskultur, men et høyt skår på disse dimensjonene er ikke tilstrekkelig for å utvikle en prestasjonskultur. Litteraturen om «corporate culture», som slo igjennom på 1980-tallet, framhevet en helhetlig og sterk fellesskapskultur som innholdsmessig støttet opp under og kanaliserte organisasjonsaktiviteter for å realisere bestemte mål. I boken In Search of Excellence ble en sterk kultur sett på som en vesentlig suksessfaktor (Peters og Waterman 1982). Det viste seg imidlertid at virksomheter med sterke kulturer – også de som var blitt framhevet som modeller for «excellence» – kunne være svært sårbare for endringer i teknologi, konkurransevilkår og andre omgivelseskrav. Slike observasjoner fører til at en må spørre seg om hva slags type kultur som kan gi en robust støtte til virksomhet preget av kontinuerlig utvikling og omstilling i dynamiske omgivelser.

Historien om FACIT – som i sin tid var en stor aktør på kontormaskiner – illustrerer en virksomhet preget av en sterk fellesskapskultur som også inkluderte bånd til et lite svensk lokalsamfunn. FACITs styrke var elektromekaniske skrive- og regnemaskiner. På 1960-tallet og fram til begynnelsen av 1970-tallet var de markedsledende. På slutten av 1960-tallet ble de kontaktet av NASA om et mulig samarbeid om elektroniske maskiner. Etter nøye overveielse kom FACIT til at deres styrke lå i å videreutvikle det de var gode på. De iverksatte utviklingsprogrammer som åpnet for nye, virtuose løsninger. FACIT ble bedre og bedre, men deres beste maskiner noensinne viste seg plutselig å være helt sjanseløse på markedet da elektronikken brått slo igjennom (Starbuck, Greve og Hedberg 1978).

Hvis en fellesskapskultur skal fungere godt i moderne kunnskapsbedrifter, må den derfor tilfredsstille noen tilleggskrav, noe som Goffee og Jones (1996) hinter til, men i liten grad utvikler. Nedenfor skal vi peke på to sentrale forutsetninger, i tråd med blant annet Scheins begrep om «learning culture».

En avgjørende forutsetning synes å være at innholdet i kulturen er knyttet til høye ambisjoner om innovasjon, nyskaping og dessuten et klart verdiskapingskonsept, der det er viktig å konsentrere seg om omgivelsene (som ofte er krevende kunder, skarpe konkurrenter eller nye teknologiske løsninger). Det dreier seg om «assumptions that can be stable and thus function as a culture and yet encourage and allow for perpetual learning and change» (Schein 1992: 363). For en bedrift ligger ikke utfordringen bare i å matche egne ressurser med markedet. Den ligger også i det å utvikle ressurser og å utnytte ressurser utenfor organisasjonen i sin egen kjernevirksomhet (Haanæs 1997). Ambisjoner må utvikles både på individuelt og på kollektivt nivå. Hver enkelt må dele et ønske om personlig vekst og utvikling. Målene må være noe som kompetente medarbeidere kan strekke seg etter. De må også gi rom for læring, utvikling og utnytting av nye muligheter. Eierskap og ansvar er to stikkord som gjelder på personlig og organisatorisk nivå.

En annen forutsetning er at ledelsen aktivt utvikler, pleier, iscenesetter og synliggjør kulturen, slik at den gjennomsyrer virksomheten på alle nivåer. «The learning leader must not only have a vision, but be able to impose it and to develop it further as external circumstances change» (Schein 1992: 374). Det siste krever også at alle i organisasjonen kontinuerlig søker å utvikle egen bevissthet om kulturens forutsetninger og virkemåte. Dessuten må kulturen synliggjøres gjennom medarbeidernes, og ikke minst ledernes, væremåte og handlinger i det daglige arbeidet. Det vil ofte finnes mange delidentiteter i en organisasjon, og det er viktig at de ikke får utvikle seg løst koplet til en hovedkultur. Kultur gir rom for distribuert ledelse og selvorganisering, men det er også svært viktig at ledere er opptatt av kultur (Bryman 1996).

I tilfeller hvor begge disse forutsetningene er innfridd, kan vi snakke om fellesskapskulturer som prestasjonskulturer. Mintzberg (1983: 277) peker på problemer knyttet til sosialt samspill uten effektiv retning: «People talks a lot in these structures; that is how they combine their knowledge. But that takes time, a great deal.» Tilsvarende siterer han Burns og Stalkers klassiske studie (1961) som beskriver hvordan ledere i komplekse organiske organisasjoner har tilbøyelighet til ensidig å formalisere mål og rutiner, det vil si at de fokuserer på samstemthet: «all managers some of the time, and many managers all the time, yearn for more definition and structure.» (pp. 276)

Elementene i en prestasjonskultur kan skjematisk framstilles på følgende måte (figur 1):

Figur 1. Elementer i prestasjonskultur

figur

Ikke alle som prøver å utvikle en prestasjonskultur, lykkes nødvendigvis. Det kan være ulike årsaker til at det går galt. I mange virksomheter ses kulturutvikling kun som synonymt med utvikling av samspillvariabelen (eksempelvis teamutvikling), uten at virksomhetene nødvendigvis har et bevisst forhold til nøkkelelementene i samspill. I tillegg kommer det at andre elementer i en prestasjonskultur ofte blir oversett eller ikke blir satt inn i en helhetlig sammenheng. Hensikten her er nettopp å utvikle et helhetsperspektiv på kultur som er forenlig med en aktiv og målrett kompetanseutvikling. I drøftingen som følger, vil vi konsentrere oss om det å videreutvikle forståelsen av hva som ligger i de to hoveddimensjonene samspill og samstemhet. Dette anser vi som særlig viktig for mobilisering av kompetanse. Et sentralt spørsmål er derfor hvordan ledere i praksis kan arbeide med å styrke og videreutvikle en slik kultur. Denne drøftingen er basert på egne studier i næringsliv og idrett (Andersen og Sæther 2002, Andersen, Sæther og Vik 2006). De opprinnelige spørsmålene bygde på Goffe og Jones (1996), men måtte tilpasses til norske forhold. Gjennom faktoranalyse var det også mulig å gå fra et forholdsvis stort antall spørsmål til et lite knippe av nøkkelfaktorer under hver hoveddimensjon.

Samspill og samstemthet

Vi identifiserte fem nøkkelfaktorer knyttet til samspill (se figur 2). Det kan kanskje virke opplagt, men en første forutsetning er at medarbeiderne har både vilje og evne til samspill. Det at en er klar over at det eksisterer en gjensidig avhengighet, går sammen med ønsket om å lære av hverandre og bidra til andres suksess. I Godfotteorien dreier det seg om å oppnå egen suksess gjennom å gjøre andre gode. Den andre nøkkelfaktoren er at alle har kunnskap om hverandres sterke og svake sider. I en moderne virksomhet der oppgaver og samarbeidspartnere stadig skifter, er det avgjørende å vite hvem som kan brukes til hva. Disse to første faktorene er viktige for at medarbeidere kommer i inngrep med hverandre, ofte i ganske tette og intense relasjoner. Erfaringer fra organisasjonsforskningen viser imidlertid at det også er behov for mekanismer som regulerer denne typen tette relasjoner, slik at det innen rimelig tid er mulig å etablere saklig enighet og oppslutning om arbeidsoppgaver og løsninger. Tradisjonelt dreide det seg om formelle regler og roller og ledelsesintervensjon. I våre undersøkelser identifiserte vi tre uformelle faktorer som alternative eller utfyllende mekanismer. Det dreide seg om høy grad av respekt for fagkunnskap, respekt for personlige grenser og grunnleggende tillit i arbeidsrelasjoner.

Figur 2. To hoveddimensjoner i prestasjonskultur

figur

Vår erfaring er at utviklingsarbeid i svært mange virksomheter er ensidig knyttet opp mot én eller flere av disse samspillfaktorene. Det innebærer ikke nødvendigvis en bevissthet om hva som er nøkkelfaktorer, eller at samspilltrening treffer behovet i organisasjonen. Det er ikke engang sikkert at samspill er problemet. Manglende samspill kan òg være et symptom på at det er andre ting som ikke stemmer. En grunn kan være at de miljø- og klimaundersøkelser som bedrifter ofte gjennomfører, konsentrerer seg om slike forhold, mens de overser andre. Manglende samspill kan for eksempel skyldes svakt utviklet samstemthet.

Samstemhet dreier seg om faktorer som gir prosesser retning. Her har vi identifisert fire nøkkelfaktorer. En første faktor er felles forståelse av «hva vi holder på med», hvilke verdier som skapes, og hvordan (det som ofte omtales som visjon og forretningsidé). Det neste punktet dreier seg om forståelse av og aksept for strategien og planer for virkeliggjøring av visjon og forretningsidé. Det tredje punktet omhandler forståelse av egen rolle og bidrag i tilknytning til strategi og plan. En fjerde faktor er medarbeidernes tillit til ledelsen. I noen av våre studier fant vi at tilliten til strategien var større enn tilliten til ledelsen. Problemer som er knyttet til samstemhet, er hyppig omtalt i litteraturen om implementering av strategi. En gjenganger i slike studier er at ledelsens strategiforståelse ikke er forankret i organisasjonskulturen. Det er ikke bare et spørsmål om deltakelse og dialog. Det kan virke som om møter og informasjon om strategiske prosesser ikke kan etablere den nødvendige grad av samstemthet uten at det inngår i en langsiktig kulturbyggingsprosess.

Våre erfaringer tyder på at ledere er tilbakeholdne med et bredt anlagt medarbeiderengasjement i strategiutviklingsprosesser. Dette kan delvis skyldes at slike prosesser har spenninger i seg som er knyttet til vanskelige prioriteringer. For å lykkes må slikt arbeid bygge på direkte og langsiktig ledelsesinvolvering. Det tar tid og er krevende. I praksis settes viktige deler av dette bort til konsulenter eller stabsenheter i organisasjonen. Slike snarveier kan for så vidt gi en faglig god strategi, men strategien kan virke lite motiverende og samlende ved implementering. Enkelt sagt hjelper det lite med høy grad av vilje og evne til samspill dersom det ikke gis retning og mål som er forstått både på kollektivt og individuelt nivå, og som virker mobiliserende. Forankring av visjon, sentrale verdier, strategier og mål og enighet om hva som er kritiske suksessfaktorer, er helt essensielt for utvikling av en prestasjonskultur.

Hvordan styrke samspill og samstemthet?

Det er ikke akkurat mangel på teknikker og opplegg som gjør at en ikke lykkes i utvikling av samspill og samstemthet. Ulike former for teambygging og teamutvikling, med innslag av alt fra puslespilløvelser og felles sang til fjellklatring og rafting, er velkjente elementer i arbeidet med å styrke evnen til samspill i en virksomhet. Virksomhetsstrategier og planer kan ha ulik grad av involvering, men de enkelte medarbeidere stifter ofte først bekjentskap med den strategiske helhetstenkningen på såkalte kick-off-arrangementer. Det er meningen at disse skal skape oppslutning og engasjement i den videre implementeringsprosessen. Selv om virksomheter bruker betydelig energi, ressurser og lederkapasitet på aktiviteter som skal styrke samspill og samstemhet, så blir resultatet ofte ikke som forventet.

I managementlitteraturen har involvering, helhetstenkning, langsiktighet og løpende systematisk oppfølging og utvikling i økende grad blitt ansett som viktige forutsetninger for suksess. Dette kommer for eksempel til utrykk i en av dagens bestselgere: From good to great (Collins 2001). Også her er et hovedpoeng at langsiktig og konsekvent kulturbygging er nøkkelen til suksess. Spørsmålet blir da hvordan modellen vi har presentert og drøftet i det foregående, kan hjelpe oss i arbeidet med utviklingen av prestasjonsfremmende organisasjonskulturer som fører til økt kompetansemobilitet. Vi vil legge vekt på fire hovedpunkter.

Det første punktet dreier seg om å skape en realistisk ansvarliggjøring og forankring for å utvikle samspill og samstemthet. Her er det mye å lære av idretten både på individ- og gruppenivå. Utøverne spiller hovedrollen i evalueringsprosesser med utgangspunkt i systematiske erfaringer fra trening og konkurranser. Det er dette som er deres virkelighet. På bakgrunn av dette utvikles evne og vilje til samhandling, forståelse av hverandres sterke og svake sider og bærende gjensidig tillit og respekt. Evaluering omfatter både laget som helhet og den enkeltes innsats med tanke på hva en er samstemt om i et fellesskap. Justerte mål og roller forankres her både i fellesskapet og hos den enkelte. (Som en kuriositet kan vi nevne at nettopp det at håndballtrener Marit Breivik involverte kvinnelandslagets medlemmer og stilte hver enkelt til ansvar i sin tid, ble sterkt kritisert fordi det stred imot enkeltes oppfatninger av hva som var god ledelse.) Konstruktiv tilbakemelding er en vesentlig forutsetning for kompetanseutvikling (Lai 2004), men det synes å være et særlig svakt punkt i norsk næringsliv (Colbjørnsen 2004).

Det andre punktet gjelder hvordan modellen kan være et hjelpemiddel for å sette i gang noen av de utallige tiltakene og programmene som er på markedet. Hvilke «verktøy og virkemidler» passer til de utfordringene virksomheten står overfor? Det er også viktig å ha klart for seg at ulike «verktøy og virkemidler» kan brukes på flere måter. Et aktuelt eksempel kan være innføring og bruk av balansert målstyring. Metodikken ved innføring av balansert målstyring forutsetter egentlig dyp involvering og medvirkning av medarbeiderne i utforming av visjon, forretningsidé, grunnleggende verdier, strategier og planer og hva som er kritiske suksessfaktorer på de ulike områdene. Slik utvikles indikatorer som er omforent og treffende. Resultatrapporter åpner på denne måten for konstruktive tilbakemeldinger, dialog, læring og justeringer av arbeidsmåter og mål. Da blir balansert målstyring et ypperlig grunnlag for utvikling og mobilisering av kompetansen. Innføringen av «systemet» kan imidlertid også skje ved at noen få får ansvaret, og at disse i hovedsak kopierer og tilpasser indikatorer fra en annen virksomhet. I slike tilfeller blir balansert målstyring i beste fall kun et verktøy for overvåking og kontroll.

Et tredje punkt dreier seg om å utvikle en klar forståelse av utfordringen og hvilke områder som må styrkes for å oppnå bedre mobilisering av kompetansen. Det ligger store bortkastede ressurser i samspilltrening der utfordringene har ligget på manglende tillit til ledelsen, strategivalg og uenighet om forhold knyttet opp mot arbeidsmetodikk og grunnleggende verdivalg. Med modellen som utgangspunkt har vi utarbeidet spørreskjemaer og underlagsmateriale for personlige intervjuer som kartlegger virksomhetens styrker og svakheter langs de ulike dimensjonene i modellen. I enkelte tilfeller har analysene også gitt overraskende resultater som ikke stemmer overens med det bildet ledelse og ansatte hadde av egen virksomhet på grunnlag av rapporter fra større undersøkelser av arbeidsmiljø og «klima». Løpende og hyppig evaluering er viktig. Det innebærer ikke nødvendigvis tidkrevende datainnsamling og rapportskriving. Det viktigste er å identifisere kritiske indikatorer som kan gi signaler om at en er på rett vei.

Et siste punkt er rett og slett at modellen bevisstgjør aktørene i virksomheten om betydningen av å løfte i flokk – at helheten kan være større enn delene, og at det ikke nødvendigvis er slik at en oppnår de beste resultatene der de «beste» aktørene er. Vi kjenner mange eksempler på at team som individuelt på papiret skulle ha de beste forutsetninger, roter seg bort i individuell fortreffelighet og endeløs diskusjon om ulike løsninger, mens andre team som har et svakere individuelt utgangspunkt, løser oppgavene. Forutsetningen for å løfte i flokk er å være oppmerksom på at en er en flokk. Dette høres trivielt ut, men det er ikke uvanlig at deler av en virksomhet lever sine egne liv uten følelse av å tilhøre et større fellesskap. Selv der det er tydelig for enhver at en er en del av et fellesskap, og at det er umulig å lykkes alene, finner en eksempler på solospillere som synes å ha glemt dette enkle poenget. Det var vel trolig tilfellet i det fotballeksemplet vi startet med.

Litteratur

  • Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2002) Prestasjonskultur i kunnskapsadhokratier. Forskningsrapport, Handelshøyskolen BI 15/2002.
  • Andersen, S.S., Sæther, Ø. og Vik, S. (2006) Leading through high performance culture. Paper presentert på den europeiske managementkonferansen EURAM, Oslo, mai 2006.
  • Bryman, A. (1996) «Leadership in organization», in Clegg, S.R., Hardy, C. and Nord, W., (eds.) Handbook of organization studies. London: Sage.
  • Burns, T. og Stalker, G.M. (1961) The management of innovation. London: Tavistock Publ.
  • Collins, J.C. (2001) Good to great. New York: Harper Collins Publishers.
  • Colbjørnsen, T. (2004) Ledere og lederskap. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Gangdal, J. (2004) Mika og den gode følelsen. Oslo: Aschehough.
  • Goffee, R. and Jones, G. (1996) «What holds the modern company together?» Harvard Business Review November–December (133–148).
  • Haanæs, K.B. (1997) Managing resource mobilization: case studies of Dynal, Fiat Auto, Poland and Alcatel Telenor, Norway. København: København. Handelshøjskole, Ph.d. dissertation.
  • Lai, L. (2004) Strategisk kompetansestyring. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Mintzberg, H. (1983) Structure in fives. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
  • O’Reilly, C. og Pfeffer, J. (2000) Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people.Boston: Harvard Business School Press.
  • Peters, T.J. and Waterman, Jr. R.H. (1982) In search of excellence. Lessons from America’s best run companies. New York: Harper & Row.
  • Schein, E. (1992) Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Ic.
  • Starbuck, W.H., Greve, A. and Hedberg, B.L.T. (1978) «Responding to crisis», in Smart, C.F. and Stanbury, W.T. (red.)Studies on Crisis Management. Montreal: Butterworth & Co. for the Institute for research on public policy.
  • Vik, S. (2007) Prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS