Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård er dr.oecon. fra NHH, og hun er førsteamanuensis ved Universitetet for miljø- og biovitenskap.

Kompetansens forbannelse

Forestillingen om kunnskapssamfunnet og kompetanse som det viktigste konkurransefortrinnet i vestlige økonomier er blitt en allment akseptert sannhet. Dette gjenspeiler seg også i forskningen på ledelse og HRM, der kompetanse er blitt et sentralt tema. Fordi kunnskap er en så sentral ressurs i verdiskapningen, er spørsmålet om hvordan kompetanse kan styres gjenstand for forskernes oppmerksomhet.

En viktig antakelse i forskningen på kunnskapsintensive organisasjoner er at høyt kompetente medarbeidere stiller andre krav, har andre måter å jobbe på og ikke kan styres på samme måte som i tradisjonelle industribedrifter eller byråkratier. Man snakker om «å gjete katter» – og katter er som kjent ikke særlig styrbare. Den ene siden av dette styringsproblemet handler altså om kunnskapsmedarbeiderens mål, motiver og interesser, og hvordan disse kan koordineres i verdiskapende produksjon. Saken er at kompetanse henger uløselig sammen med de hodene hvori den sitter, og det gjør at de gamle modellene for organisering ikke fungerer lenger.

På den andre siden er den kanskje viktigste egenskapen ved kompetanse, som kan gjøre den til en forbannelse, at den har en egen, iboende logikk som ikke kan plukkes fra hverandre; den har sitt eget liv, og dens eneste formål er å oppfylle seg selv. Man må altså ikke bare studere menneskene som besitter kompetansen, men også kompetansens vesen og logikk. Dette faktum skaper en rekke ledelsesutfordringer, som kan uttrykkes i et sett med dilemmaer.

Det første er koordineringsdilemmaet, som kommer til uttrykk i forholdet mellom individet og kollektivet. De fleste har ervervet seg sin kompetanse gjennom lang utdanning og erfaring. Kompetansen er individuell. Samtidig har den liten nytte hvis den ikke kobles sammen med andre kompetanser. Tradisjonelt har koordinering dreiet seg om å samkjøre aktiviteter mot et samlet mål. Å koordinere taus kunnskap kan ikke gjøres uten medvirkning fra dem som besitter denne kunnskapen. Vi kan si at det er kompetansen som vet best, og koordinering må skje på kompetansens egne premisser. Styringsutfordringer ligger i å forstå den individuelle kompetansen og hvordan den fungerer i samspill mellom individer. Ofte er dette dilemmaet uttrykt som «explore vs. exploit»-dilemma. Det vil si at kompetansen må hele tiden utvikles for å ha verdi som ressurs, men samtidig må den utnyttes i verdiskapningen, og dette kan være to helt forskjellige prosesser. Utviklingen skjer inni hodet på den enkelte, mens utnyttelsen skjer i samspill med andre. Organisasjonsmodeller som inkluderer begge disse prosessene, har ofte parallelle strukturer. Det vil si at medarbeiderne deltar i både utviklings- og utnyttelsesprosesser, men ikke på samme tid. Men i sin natur er dette dilemmaet en begrensning av rommet for ledelse, fordi det er kompetansen som avgjør hvordan koordineringen må skje.

Det andre dilemmaet kan vi kalle interessedilemmaet, og det dreier seg om motsetning mellom interesser, det vil si kompetansens interesser og virksomhetens interesser. Oftest er dette beskrevet som en motsetning mellom individenes og organisasjonens interesser. Hvis vi imidlertid erkjenner at kompetansens eneste mål er å oppfylle seg selv, vil vi kunne studere kompetansens interesser på kompetansens premisser. Ofte danner kompetansen moralske imperativer hos individet, på fagets vegne. Man må ikke sløse bort kompetansen, den må brukes til de riktige tingene. Dette kan være faglige mål og interesser som kan være vanskelige å samkjøre med virksomhetens mål. Slike moralske imperativer kan være å redde liv, å utvikle genuin ny kunnskap, å maksimere kvalitet heller enn kvantitet. De siste årene har konflikter mellom medarbeidere og ledelse stadig oftere blitt uttrykt som faglige konflikter, ikke som tradisjonelle klassekonflikter. Fagforeninger bruker faglige argumenter og utøver innflytelse på vegne av faget, ikke seg selv. Sterke koalisjoner i en organisasjon bruker også faglige argumenter for å undergrave lederes legitimitet, og dette er mulig fordi ledere ofte ikke har samme spisskompetanse som sine medarbeidere. Dette er substansdilemmaer, som imidlertid feilaktig ofte tolkes som ren maktkamp. Ledelsesutfordringen her er å sette seg inn i kompetansens moralske egeninteresse, og løsrive disse fra individene. Konflikten kan da depersonifiseres og betraktes som et mer generelt, organisatorisk problem.

Den tredje utfordringen er insentivdilemmaet. Insentiver utvikles for å samkjøre individuell innsats slik at den kommer organisasjonen til gode, og skal motivere medarbeiderne til å gjøre de riktige tingene. Grunnlaget for utviklingen av insentivsystemer er teorier og forskning på hva som motiverer mennesker. Utsagnet om at å lede kunnskapsmedarbeidere er som å gjete katter, henspeiler på en teori om at det eneste som styrer katter, er matfatet. Oversatt til mennesker er det altså belønninger og insentiver som styrer kunnskapsmedarbeiderne, de kan ikke styres ved hjelp av regler og instrukser. Imidlertid har forskning vist at indre motivasjon – det vil si den motivasjonen som kommer av at man jobber med interessante og meningsfulle ting – har større effekt på prestasjoner enn ytre, økonomiske belønninger. Dette er helt i samsvar med argumentene for at kompetansen lever sitt eget liv, hvis eneste mål er å oppfylle seg selv. Hva motiverer kompetanse? Kunnskap er som oftest ikke ervervet for å tjene en organisasjon, men fordi det er interessant i seg selv. Motivasjon er kunnskapen selv, å utvikle den, skape resultater i samsvar med de indre moralske imperativene. Dilemmaet her ligger i at man kan motivere utvikling av kompetansen, og fokus blir dreiet vekk fra organisasjonens mål. Eller man kan motivere kapitalisering av kompetansen, og sakte, men sikkert forvitres den faglige kvaliteten fordi den ikke får leve sitt eget liv og utvikle seg. Igjen er utfordringen å forstå kompetansens vesen, hva som driver den, og hva som skaper resultater, og belønne det.

De fleste ledere som jobber med høyt kompetente medarbeidere, vet at mange beslutninger som gjelder både organisering og ressursfordeling, må overlates til medarbeiderne fordi man selv ikke har kunnskap nok til å ta de riktige beslutningene på vegne av kompetansen. Den generelle, praktiske løsningen på kompetansedilemmaene er dermed også å desentralisere beslutninger i større grad. De tre dilemmaene jeg har skissert ovenfor, viser imidlertid at kompetansens forbannelse ikke lar seg løse bare ved å desentralisere. Ledere må også faktisk ha en viss faglig innsikt, og forstå kompetansens indre liv og logikk.

Vi ser at den knappheten på kompetanse vi har i dag, skaper mange anstrengelser for å tiltrekke seg og beholde dyktige medarbeidere. Man håper at gjennom å «gi medarbeiderne det de vil ha», vil kompetansen komme organisasjonen til gode og rettes mot gode prestasjoner. Imidlertid vil en overdreven omsorg for kunnskapsmedarbeiderne kunne skape primadonnaer og selvoppnevnte eksperter som bruker faglige argumenter for å drive frem endringer som først og fremst er i kompetansens, ikke organisasjonens, tjeneste. Dette er sterke drivkrefter som ledere må forstå for å skaffe seg rom til å lede.

Lederes mulighetsrom her ligger i å selv bruke fag og kompetanse som argument i sin utøvelse av myndighet. Både koordinering, avveining av ulike interesser og belønningssystemer kan utmerket godt utvikles og brukes på kompetansens premisser og med fag som argument. Ledere uten det faglige verktøyet vil stå langt svakere i å utvikle dette mulighetsrommet. Og det handler ikke om at lederen selv må ha den samme eller høyere kompetanse enn medarbeiderne. Bare at hun eller han kan forstå kompetansens vesen.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS