Magma topp logo Til forsiden Econa

Siri Pettersen Strandenes er professor i samfunnsøkonomi ved Norges Handelshøyskole. Hun har skipsfarts-, luftfarts- og internasjonal økonomi som spesialområder.

Konkurranse og fusjoner i cruisemarkedet

Cruisefart har flere fellestrekk med luftfart enn med annen skipsfart. Mens fergetrafikken har likhetstrekk med ruteflyging, mangler cruisefarten luftfartens forretningsreisende. Slik sett har cruisefarten sterkere likhetstrekk med chartertrafikken og turoperatørmarkedet. Cruiseselskapene konkurrerer i markedene for feriereisende, det vil si der priselastisiteten er stor og passasjerene velger mellom nesten utallige feriealternativer. Cruiseindustrien er i tillegg konjunkturutsatt og dessuten påvirket av terror- og helsetrusler, som «11. september», Irak-krigen og SARS, som alle demper reiselysten.

Vi har sett stor omstrukturering i cruisemarkedet med flere fusjoner, nå sist fusjonen mellom den største markedsaktøren, Carnival Cruise Line (CCL), og P&O Princess tidligere i vår. Denne artikkelen gir en teoretisk basert kommentar om strategier i cruisemarkedet.

TOTRINNS MARKEDSSTRATEGI

Det første steget i cruiserederiers strategi består i å fastsette kapasitet, det vil si antall skip, størrelse på skipene og turopplegg for hver sesong, mens det andre steget er prisfastsettelse for cruisene i lys av kapasitetsbeslutningen og den etterspørselen de står overfor i markedet.

Hvorfor brukes en slik totrinns strategi? Den følger av karakteristika ved cruisemarkedet. Et cruiseskip krever lang byggetid, slik at det tar lang tid å justere kapasiteten i markedet når etterspørselen endres. Det enkelte rederi kan selge og eventuelt kjøpe cruiseskip for å justere kapasiteten, men totalkapasiteten i markedet kan ikke økes uten nykontrahering utover remplasseringsbehov for skip som hugges opp.

Turopplegget kan endres raskere, gitt at det er tilgjengelig flåtekapasitet, men seilingsplaner må legges opp og annonseres før sesongens etterspørsel er klarlagt. Dette karakteristikum er heller styrket enn svekket etter usikkerheten skapt av «11. september» fordi cruisepassasjerer nå bestiller cruiseopphold mye nærmere opptil avreise enn de gjorde før.

Annet trinn i beslutningsstrategien inntreffer når kapasiteten er fastsatt og det er for kort tid til å endre flåtekapasiteten i tråd med endret etterspørsel. Viser det seg at kapasiteten er for liten, benytter cruiseselskapene prisøkninger for å «rasjonere» kapasiteten, slik at de passasjerer som har høyest betalingsvilje, får lugar. Og motsatt; når etterspørselen er lav, benytter cruiseselskapene prisnedsettelser eller rabattpriser for å utnytte ledig kapasitet. Devisen er: «Det er bedre med et fullt skip med halvprisbetalende, enn et halvt skip med fullprisbetalende.» Så lenge selskapene minst får dekket marginalkostnadene, lønner det seg å selge restplasser selv til sterkt rabatterte priser. Cruiserederiene bruker styringssystemer for avkastning (yield management) i fastsettelsen av rabattstruktur og prisnivå. Slik styring av priser har som mål å maksimere gjennomsnittsinntekten og er spesielt utbredt i luftfart.

En totrinns strategi som denne er vanlig i tjenestemarkeder som reiseliv og transport og reflekterer at usolgt kapasitet ikke kan selges senere. Når skipet (eller flyet) forlater kai (flyplass), går inntektsmulighetene for de tomme lugarene (setene) endelig tapt.

De kraftige prisreduksjonene vi så etter krigen i Midtøsten i 1991, etter 11. september 2001 samt nå i vår som følge av usikkerheten rundt Irak-krigen og SARS-utbruddene, er forenlige med slik strategi. Tilbudsprisene gjenspeiler lav bestilling av cruisereiser i første kvartal 2003. Kapasiteten ble opprettholdt, men med en merkbar nedjustering av prisene.

STRATEGISKE BINDING I KONKURRANSEN

Under slik totrinns strategi bruker rederiet også kapasitetsfastsettelsen som en strategisk binding i konkurransen om markedsandeler. Ved å binde seg til stor kapasitet signalisere rederiet at det tar sikte på en høy markedsandel. Kontrahering eller kjøp utover remplasseringsbehovet for skip som utrangeres eller selges, innebærer en aktiv konkurranse om passasjerene. Skal en slik kapasitetsøkning fungere som strategisk binding, må beslutningen imidlertid være irreversibel. Den strategiske bindingen må med andre ord være troverdig for å virke avskrekkende på konkurrenter som selv vurderer kapasitetsøkning. Troverdig strategisk binding til en høy kapasitet kan få konkurrentene til å la være å investere i ny kapasitet og dermed også til ikke å ta opp kampen om markedsandeler. Cruiserederier har kontrahert skip også i perioder med avmatning i etterspørselen. Dette gjenspeiler dels at tilbakefallet forventes å være kortvarig, men er også en posisjonering i konkurransen om markedsandeler.

Selskapene kan videre signalisere ekspansjon ved å annonsere et stort turprogram når de utlyser neste sesongs program. Dette gir allikevel et svakere signal, siden en slik binding er billigere å reversere.

FUSJONER KAN GI MINDRE AGGRESSIV KONKURRANSE

En fusjon kan være gunstig for kundene hvis den fører til rasjonalisering og kostnadsreduksjon og dette dessuten avspeiler seg i lavere priser. Den samfunnsøkonomiske fusjonsgevinsten kan imidlertid forvitre dersom fusjonen fører til mindre aggressiv konkurranse, slik at selskapene etter fusjonen kan holde oppe prisene på tross av kostnadsreduksjoner. I så fall kommer ikke rasjonaliseringsgevinsten cruisepassasjerene til gode gjennom lavere priser. Gevinsten forblir i rederiet, hvor fortjenesten øker.

En fusjon reduserer antall konkurrenter i markedet og medfører derfor ofte mindre aggressiv konkurranse og mindre prispress. Dette gjelder spesielt dersom det er få konkurrenter i utgangspunktet, for eksempel dersom man går fra tre selskaper til to. Som figur 1 viser, var det fire store cruiserederier før fusjonene mellom CCL og P&O Princess våren 2003. Det minste av dem, Star Cruises, er dominerende i det asiatiske markedet og er i mindre grad engasjert i amerikansk og europeisk cruisefart, selv om Star Cruises kjøpte det tidligere Kloster-selskapet Norwegian Cruise Lines (NCL) i 2000. NCL seiler i vestlige markeder. Figur 2 viser at CCL og RCCL har spesielt sterk posisjon i de amerikanske markedene.

figur

Figur 1

Hvorfor kan vi få et slikt resultat med mindre aggressiv konkurranse? Det fusjonerte selskapet må etter fusjonen ta hensyn til prispress på et større volum og dermed få en lavere gevinst. Dette gjør vanligvis selskapet mer tilbakeholdent med å sette ned prisene. De øvrige selskapene i markedet får på den annen side sterkere incentiver til å utvide sin kapasitet når de forventer at det nylig fusjonerte selskapet svarer mindre aggressivt på en utvidelse, enn de to separate selskapene ville gjort uten fusjonen. Hvis dette skjer, minker fusjonsgevinsten for det fusjonerte selskapet.

figur

Figur 2

FUSJONER OG PRODUKTVARIANTER

Når selskaper med flere produktvarianter fusjonerer, «rasjonaliserer» de gjerne bort produktvarianter eller datterselskaper som konkurrerer direkte med hverandre. Alternativt kan de koordinere prisene på selskapsinterne produktvarianter for å eliminere konkurransen mellom dem.

De øvrige selskapene i markedet står igjen overfor mindre aggressiv konkurranse fra den fusjonerte bedriften og får incentiver til å produsere mer og eventuelt øke antallet produktvarianter for å forsøke å kapre en større del av totalmarkedet. I så fall kan den fusjonerte bedriften sitte igjen med lavere gevinst etter fusjonen, og deler av fusjonsgevinsten flyttes over til bedriftene som står utenfor fusjonen.

I cruisemarkedet har det vært vanlig å bevare de ulike cruisekonseptene eller varemerkene og heller koordinere prisingen mellom de selskapsinterne alternativene, slik at de ikke «kannibaliserer» hverandre. En slik samordning gir en mindre aggressiv priskonkurranse enn før fusjonen. Ved den siste fusjonen mellom CCL og P&O Princess fusjonerte selskaper med flere produktvarianter. Ved fusjoner i cruiseindustrien er det vanlig at innfusjonerte flåter opprettholdes under tidligere navn, og at alle de store opererer flåten under ulik logo, slik tabell 1 viser.

figur

Tabell 1

MULIGHETER FOR KOORDINERT PRISSETTING

Koordinert prissetting kan også forekomme mellom selskaper som ikke er fusjonert. Dette reduserer også konkurransen. Koordinering på tvers av selskapene foregår lettere når de møtes i markedet gjentatte ganger eller over flere perioder. Dersom et selskap bryter ut og setter ned prisen, kan de andre selskapene svare med prisreduksjoner i neste periode. Dermed får bedriften som brøt ut, kun fordel av større salg i en kort periode. I cruisefart hvor selskapene raskt kan svare med prisjustering, er en slik potensiell gevinst fra økt salg ved ensidig prisreduksjon kortvarig. Dette reduserer tilbøyeligheten til å bryte ut fra en situasjon med priskoordinering og demper dermed også konkurransen. Selskap som koordinerer sin prisatferd, kan fremdeles sette prisene ned i sesonger med lav etterspørsel for å få fylt skipene, men da er ikke formålet nødvendigvis å presse de andre selskapenes markedsandeler.

Bedrifter som velger å dempe konkurransen på pris, forsøker gjerne å flytte konkurransen over på andre handlingsvariabler. Det gir seg utslag i introduksjon av flere produktvarianter og inndeling i ulike markedssegmenter. Det reduserer konkurransen og gir selskapene muligheter til å ta ulik pris fra kunder med ulik betalingsvilje. I cruisefart har selskapene differensiert sine produktvarianter og dermed flyttet konkurranse over på andre variabler. Dette er en av årsakene til at de opprettholder flere separate datterselskaper med ulik profil etter en fusjon.

MARKEDSLEDEREN TAR HENSYN TIL MINDRE SELSKAPER

En markedsleder tar hensyn til kapasiteten i de mindre selskapene når han fastsetter sin kapasitet, og dermed unngår han aggressiv konkurranse med disse selskapene. Løsningen forutsetter at de mindre selskapene ikke oppfattes som aktører som kan true markedslederens posisjon. Det kan være en fordel for markedslederen at det finnes én eller flere mindre aktører i markedet, slik at ikke markedslederen får den negative oppmerksomheten som en monopolbedrift ofte utsettes for. Markedslederen har derfor sjelden incentiver til å presse de mindre selskapene ut av markedet, så lenge disse ikke ekspanderer.

I cruisemarked kan fusjonen mellom CCL og P&O Princess gjøre konkurranseforholdene mer oversiktlige, ved at antallet ledende selskaper reduseres fra tre til to.

En slik reduksjon i antallet ledende aktører gjør det lettere for selskapene å tolke hverandres handlinger og strategier, noe som muliggjør mindre aggressiv konkurranse. Resultatet er avhengig av hvorledes RCCL, eller den nest største aktøren, opptrer etter fusjonen mellom de to andre, det vil si om RCCL velger en mer aggressiv strategi i sin prissetting og tilbudsstruktur eller ikke. Som vi påpekte ovenfor, har den fusjonerte bedriften incentiver til mindre aggressiv konkurranse etter fusjonen.

Den tredje største aktøren i cruisemarkedet, Star Cruises, som har hovedtyngden av sin kapasitet i det asiatiske markedet, har valgt en annen profil for datterselskapet de opererer med i det amerikanske markedet. Som påpekt ovenfor, konkurrerer cruiseselskapene med flere konsepter eller merker som retter seg mot ulike kundesegmenter. Merkene skiller seg dels på geografisk områder og dels ved ulik profil eller konsept. NCL er i dag en mindre aktør i USA-markedet og oppfattes ikke som en hovedkonkurrent om markedsandeler i vestlige markeder.

OPPSUMMERING

Totrinns strategier med fastsettelse av tilbudt kvantum før etterspørselen er kjent, og etterfølgende priskonkurranse for å fylle kapasiteten er velkjente fra tjenestesektorer slik som cruisefart. Dette kan gi store prisendringer over tid, med priser ned mot marginalkostnadene i sesonger med lav etterspørsel i forhold til den tilgjengelige kapasitet. Vi har sett flere fusjoner i cruisefarten, og nå sist CCLs oppkjøp av P&O Princess.

Fordelene den fusjonerende bedriften forventer å oppnå gjennom rasjonalisering og større markedsandel, kan forvitre dersom andre bedrifter utnytter forventningene om mindre aggressiv opptreden fra den fusjonerte bedriften til å utvide sin markedsandel.

Priskoordinering i cruisemarkedet mellom de større operatørene kan gi mindre prispress, men fører ofte til konkurranse dem imellom langs andre dimensjoner eller konsepter.

  • ISL ( 2002) Shipping Statistics and Market Review, Institute of Shipping Economics and Logistics, Vol 46 # 7
  • LSE (2002) Takeovertalks take shape Lloyds Shipping Economist, Vol 24 # 4, p 31-32.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS