Magma topp logo Til forsiden Econa

Christian Bjøntegaard er utdannet sivilmarkedsfører fra NMH. Han er konsulent i Avenir ASA. cbj@avenir.no

Yngve Fjell er utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole (1996). Han jobber i dag som konsulent i Avenir ASA. yfj@avenir.no

Konsept for Customer Relationship Management i finansnæringen

"Any business arrangement that is not profitable to the other person will in the end prove unprofitable for you. The bargain that yields mutual satisfaction is the only one that is apt to be repeated." (C.G. Forbes)

Formålet med denne artikkelen er å gjøre rede for noen av endringsfaktorene i finansnæringen og hvordan proaktive selskaper jobber for å oppnå konkurransefortrinn i dette markedet. Vi viser hvordan Customer Relationship Management (CRM) kan brukes som et segmenterings- og styringsverktøy i alle aktiviteter overfor kundene. Målet er å øke lønnsomheten på hver enkelt kunde gjennom mersalg, endring av atferd eller lojalitetsfremmende tiltak.

Markedssituasjonen

Konkurransen i finansnæringen i Norge er høy og vil tilta ytterligere. Følgende figurer gir overblikk over utviklingen gjennom 90-årene når det gjelder konkurranseintensitet og press på rentemarginer.

Figuren formarkedskonsentrasjon viser at denne er blitt redusert kontinuerlig fra 1991 til 1998. Lavere markedskonsentrasjon betyr flere aktører og dermed høyere konkurranse om kundene. Amerikanske myndigheter betrakter et marked med Herfindahl-indeks under 1000 som lite konsentrert og et marked med verdier over 1800 som konsentrert.

figur

Figur 1 Markedskonsentrasjon (Kilde: Norges Bank)

Figuren forrentemarginer viser en mer volatil utvikling, men med en tydelig synkende tendens.

Med lavere markedskonsentrasjon og reduserte rentemarginer må bankene tilstrebe å skape nye konkurransefortrinn for å gjøre virksomheten mer lønnsom og konkurransedyktig. De to viktigste drivkreftene i denne utviklingen synes å være

  • utviklingen innenfor informasjons- og kommunikasjonsteknologi
  • samarbeidsavtaler og fusjonsaktivitet

Økt press i markedet fører til nytenkning blant selskapene både i og utenfor bransjen. Customer Relationship Management (CRM) har dukket opp som en måte å tilpasse seg denne konkurransesituasjonen på.

INTRODUKSJON TIL CRM-KONSEPTET

CRM bygger på de samme grunnprinsippene som relasjonsmarkedsføring. Hovedfokus er at et selskaps eksisterende kunder er nøkkelen til dets fremtidige suksess, fordi det er mer lønnsomt å holde på og videreutvikle de kundene en har, enn å skaffe nye.

figur

Figur 2 Rentemarginer (Kilde: Norges Bank)

En studie et globalt konsulentselskap har gjennomført blant toppledere i amerikansk finansnæring, avdekket at 85 % mente at det å beholde kundene ville bli en hovedutfordring videre, mens kun 20 % var trygge på at deres selskap gjorde det riktige for å bygge langsiktige relasjoner.

Problemet tidligere var at en visste lite om hva som var utslagsgivende for at kundene forsvant, og en hadde få gode midler til å utvikle kundemassen på en konstruktiv måte. Særlig gjaldt dette i massemarkedet, der kundemassen var stor og uhåndterlig. Kundesegmentering og tilpasning av de fire P´ene (Product, Price, Place, Promotion) var som konsept svært enkelt, men viste seg å være vanskelig å gjennomføre i praksis. Customer Relationship Management gjør det mulig å realisere disse tankene gjennom prosjekter med klare forretningsmessige mål. CRM fungerer både som en strategisk, taktisk og operativ styringsform som gir bedriften betydelig prosessforbedring på alle nivåer.

Som en basis for CRM tar flere banker og forsikringsselskaper nå i bruk teknologiske hjelpemidler for å utnytte potensialet i egen kundemasse. Ved hjelp av teknologi kan bedriftene utnytte informasjon de har om kundene. Informasjonen ligger gjerne lagret på forskjellige steder i bedriften. For å få et helhetlig bilde av hver enkelt kunde sammenstilles denne informasjonen i en kundedatabase eller i et datavarehus (se avsnitt om datavarehus for en bedre forklaring). På denne måten fungerer datavarehuset som bedriftens hukommelsessenter.

Ved å kombinere bedriftens informasjon om kundene med intelligent bruk av statistisk analyse og forretningsforståelse er grunnlaget til stede for å gjøre målrettet bearbeiding av kundemassen. På denne måten blir informasjon om kundene en svært viktig innsatsfaktor for å tilby bedre produkter/tjenester samt en bedre og mer målrettet dialog.

figur

Figur 3 Disiplinene i en CRM-løsning

Figuren ovenfor viser de disiplinene som grovt sett inngår i en CRM-løsning.

Selv om det er teknologien som har gjort CRM gjennomførbart på store kundemengder som i finansnæringen, er det grunnleggende strategisk tenkning og markedsføring som danner fundamentet.

CRM begrenser seg ikke til kun finansnæringen, men noen bransjer er bedre egnet enn andre. Vi mener at CRM kan gi forretningsmessig gevinst for alle bransjer hvor det er

  • mange kunder
  • mange ulike produkter, dvs. mange ulike behov som skal dekkes
  • mange transaksjoner mellom organisasjonen og kunden

Datavarehus

Som fundament for å etablere CRM bør det etableres et datavarehus. Det er vanskelig for fagfolk å enes om en felles definisjon på hva datavarehus er. Det skyldes at området er i stadig utvikling, samt at noen fokuserer på den tekniske løsningen, mens andre ser på dette som en prosess.

Noen gode definisjoner på datavarehus er:

Data Warehousing is a process, not a product, for assembling and managing data from various sources for the purpose of gaining a single, detailed view of part or all of a business.

Datavarehus er en styrt prosess for å skape en løsning for informasjonsledelse, og dermed muliggjøre informasjonsbearbeiding og analyse på tvers av tekniske og organisatoriske barrierer.

Mange selskaper i næringen har teknologien som skal til, men funksjonell inndeling og «silotenkning» preger mange. Dette har vist seg å være en vesentlig barriere for å få et helhetlig CRM-konsept innført. En datavarehusløsning søker å overkomme dette problemet ved å se på informasjon som en ressursfaktor på lik linje med kapital og mennesker. På denne måten blir informasjon en viktig innsatsfaktor i verdikjeden for å implementere CRM.

Vellykket innføring av konseptet krever at dataene som blir brukt i beslutningsøyemed, er relevante og av god kvalitet. Vanligvis vil aggregering av informasjon skje til kundenivå slik at den skal være egnet for analyseformål.

Organisasjonsutvikling

CRM må betraktes like mye ut fra andre perspektiver som fra det teknologiske. Det handler like mye om å tenke nytt, optimalisere verdiskapningsprosessen, utvikle menneskene og få dette inn som en del av organisasjonskulturen.

figur

Figur 4 Datavarehus

Større kundefokus i de aktiviteter som gjennomføres, krever endringer i strategien langt utover det å innføre nye verktøy. Banksektoren har vært lite kjent for å være selgende, oppfatningen har mer vært i retning av saksbehandlende. Menneskene og kulturen må gjennomgå like store endringer som prosessene, og måten man utnytter verktøyene på må også endres.

figur

Figur 5 Organisasjonsmessige perspektiver

Som en generell metode bør man tilstrebe å foreta en trinnvis etablering av konseptet for å sikre rask nytteeffekt og bedre kontroll med investeringen. Slik vi ser det, vil det være mange fordeler ved å benytte en «bottom up»-metode. Det er imidlertid viktig at et helhetlig rammeverk er utviklet først, slik at konsistent arkitektur og felles begreper blir sentralstyrte. Fordelene med en «bottom up» vil etter vår mening være

  • fullstendig løsning per forretningsområde, men innenfor en helhetlig selskapstanke
  • redusert og mer tilpasset data- og informasjonsgrunnlag
  • raske resultater
  • lav investering i teknologi, prosesser og mennesker

Det er viktig at CRM ikke blir et konsept som drives frem av noen få analytikere og markedsførere. Konseptet må implementeres helt ut til kontaktpunktet med kunden hvis det skal fungere effektivt.

CRM-KONSEPTET

Det er flere måter å drive CRM på avhengig av hvilke forretningsmål man forsøker å nå. Vi beskriver her et konsept som fungerer på et operasjonelt og strategisk nivå. Modellen er utprøvd og har vist seg å gi stor forretningsmessig nytte innen både bank og forsikring.

Forretningskonseptet går ut på å identifisere lønnsomme eller potensielt lønnsomme kunder og iverksette målrettede tiltak med riktig budskap, kommunisert gjennom riktig kanal til riktig tid.

Kort beskrivelse

Vi beskriver hvordan selskapet kan gjøres i stand til å plukke ut deriktige kundene, tilriktige aktiviteter og utformeriktig kommunikasjon gjennomriktig distribusjonskanal for å optimalisere respons og for å realisere forretningsmessige mål. Videre skal konseptet sikre støtte til prosessen samt integrere feedback fra kunden for å øke sannsynligheten for respons i neste aktivitet.

Konseptet vil bli forklart nærmere senere i artikkelen. De neste avsnittene gir en helhetlig oppsummering av konseptet.

Som vi ser av den venstre delen av figuren, så lagres stamdata, transaksjonsdata, markedsdata og spesifikke kundedata i et datavarehus. Basert på analyser av kundedataene opprettes et prioriteringssystem for å finne de riktige kundene til ulike aktiviteter som gjennomføres.

figur

Figur 6 CRM-løsning

Gjennom bearbeiding og foredling av kundedata øker informasjonsinnholdet, slik at aktivitetene kan gjennomføres mer målrettet og ressurseffektivt. Økende størrelse på sylindrene indikerer at informasjonsinnholdet om kundene øker i prosessen.

For at responsen i aktiviteten skal optimaliseres, må kommunikasjonen til kunden skreddersys basert på informasjon som er tilgjengelig om kunden. Tilpasningen av budskapet kan skje gjennom ulike kanaler (Internett, brev, telefon etc.) ut fra målsettingen med aktiviteten.

Valg av kanal må ses i sammenheng med kanalens egenskaper. Ofte må et budskap harmoniseres i flere kanaler samtidig for å oppnå det trykket man ønsker.

Ved hjelp av denne CRM-løsningen er det også mulig å gi støtte til selgerne i salgsprosessen ved hjelp av kundeoppfølgingslister, kundeprofiler og salgsargumenter distribuert over Internett/intranett.

Responsen på aktiviteten føres tilbake til datavarehuset, som fungerer som bedriftens hukommelsessenter. Måling av responsen fører til læring og bidrar til bedre respons i senere aktiviteter.

I denne artikkelen har vi i liten grad drøftet CRM-integrering til webteknologi. Videre er det ikke drøftet spesiell funksjonalitet som prissetting, kundetilfredshet etc. Basert på et kjernesystem som beskrevet er det enkelt å videreutvikle ny funksjonalitet basert på fremtidige behov.

Resultater ved bruk av konseptet

Konseptet er egnet til å løse ulike forretningsmessige mål. Gjennom prosjekter i finansnæringen har en slik CRM-løsning gitt dokumenterte effekter med

  • økt lønnsomhet (1-10 prosentpoeng)
  • økt mersalg/kryssalg (opptil 300 % forbedring i omsetning)
  • økt levetid på kundene (10-120 %)
  • redusert «time-to-market» på produkter/tjenester (fra to måneder til fem minutter)

I prosjektene har primære målsettinger vært relatert til nøkkelparameterne ovenfor, men i løpet av gjennomføringen har det fremkommet andre forbedringer som

  • reduserte markedsføringskostnader
  • bedre rykte ved at kunder gir positiv omtale («word-of-mouth»)
  • mer nøyaktig budsjettering og prissetting

Finne de rette kundene

Alle bedrifter med mange kunder og flere produkter har behov for å prioritere ressursbruken på kundene gjennom en segmentering av kundemassen. Ved å ta hensyn til ulike kunders behov og egenskaper når en gjennomfører kampanjer, vil ikke bare responsen øke, men det vil også gi store kostnadsbesparelser relatert til administrasjon, utsendelse/porto, oppfølging osv. For å gjøre dette må bedriften etablere et prioriteringssystem. Dette systemet tar utgangspunkt i segmentering av kundebasen til selskapet. Evnen til å segmentere kundene riktig er fundamental for å forstå kundelønnsomhet og kjøpsatferd.

Lønnsomhet

Når selskapet gjennomfører aktiviteter mot kundemassen, må utgangspunktet være at det er de lønnsomme eller potensielt lønnsomme kundenes behov som står i sentrum for de prosessene som iverksettes internt i organisasjonen. Som et minimum bør bedriften derfor ha oversikt over hvilke kunder de tjener og taper penger på.

En undersøkelse gjennomført i Storbritannia i slutten av 1998, avdekket at 58 % av aktørene i finansnæringen ikke hadde mulighet til å si hvilke kunder som var de lønnsomme.

Når vi så har erfart at så lite som 10 % av kundene kan stå for så mye som 90 % av resultatet, skjønner vi at mange sliter med å fokusere på de riktige kundene. Med en så divergert kundeportefølje vil det å prioritere og målrette bankens innsats være av stor betydning.

De som er dine lønnsomme kunder i dag, er ikke nødvendigvis dine lønnsomme kunder i morgen. Lønnsomhet i dag må derfor ses i sammenheng med levetid og potensial, da dette indikerer forventet lønnsomhet. Kombinasjonen av lønnsomhet i dag og forventet lønnsomhet gir nåverdien på kunden, gitt at kunden har samme produktportefølje.Hvor verdifull kunden er, sett i en nåverdibetraktning, er avgjørende for hvor mye ressurser, i form av tid og penger, som skal allokeres til kunden. Tilfredsstillelse av de verdifulle kundenes behov er nøkkelen til å beholde disse og øke den totale andelen av produkter de kjøper fra selskapet.

Potensial

Markedsandel er et måleparameter som er mye benyttet for å si noe om hvor stor andel av kundene bedriften har i forhold til konkurrentene. Vår påstand er at de fleste bedrifter i bransjen har nok kunder. Utfordringen til bedriften er derfor å ta ut potensial i eksisterende kundemasse, og dermed øke kundeandelen.

Potensial er et parameter for hvor stor andel av kundens totale forretningsvolum kunden handler hos andre tilbydere.

Potensial er et avgjørende parameter når bedriften jobber med kryssalg innenfor egen kundemasse. For å identifisere aktuelle kunder for kryssalgsaktiviteter må vi sørge for å kartlegge faktisk potensial. En må derfor kartlegge hva kundens totale forretningsvolum er.

En større amerikansk bank (Wells Fargo) hadde i 1998 15 millioner kunder og en omsetning som får norske aktører til å blekne. De fleste av disse 15 millioner kundene ser på banken som sin hovedtilbyder av finansielle tjenester. I gjennomsnitt tar imidlertid banken kun hånd om 1/4 av kundenes bruk av finansielle tjenester. Banken har i snitt 3,2 produkter i hver husstand, mens gjennomsnittet i USA er 14.

Målet for banken er ikke å skaffe seg nye kunder, men å sette i verk tiltak som sikrer en større kundeandel i de private husholdningene.

For å kartlegge potensial kan man i prinsippet benytte to fremgangsmåter. Enten spørres kunden direkte (dialog) eller så kan en benytte analysemetodikk (multidimensjonale samvariasjonsanalyser, regresjon og/eller tidsserieanalyser) som beskriver forventet forretningsvolum.

Kunder som har stort forventet forretningsvolum og lite eksisterende volum, er kundene med størst potensial. Jo bedre potensialet beskrives, desto bedre grunnlag får bedriften for å prioritere kundene.

Levetid

Ved hjelp av statistiske metoder kan en predikere sannsynligheten for at kunden skal skifte leverandør. Lønnsomme kundegrupper med stort frafall må gjøres til gjenstand for spesielle aktiviteter slik at de blir. Dette kan for eksempel være grupper som er spesielt prissensitive. Hvis dette kun gjelder enkelte faser av deres livsløp, kan bedriften gi denne gruppen spesielt gode priser i en slik periode for å få inntjeningen på et senere tidspunkt.

Figuren viser her at lønnsomheten på en kunde ofte er negativ den første tiden, men at den stiger med antall år kundeforholdet varer.

figur

Figur 7 Levetid og lønnsomhet

figur

Figur 8 Prioriteringskube

Bedriftens prioriteringssystem

Når bedriften har utviklet et prioriteringssystem, er det langt enklere å gjennomføre målrettede kampanjer tids- og kostnadseffektivt mot hvert segment. Utgangspunktet for prioriteringssystemet er at alle kunder er «de rette», men ikke til alle formål. Gjennom dette forenklede konseptet identifiseres kunden i ett av åtte segmenter (i realiteten kan absolutte tall og nivåer benyttes). Hvert segment gir strategisk beslutningsstøtte for hvordan bedriften bør utvikle kundeforholdet for å løfte kunden i lønnsomhetshierarkiet.

Kunden vil i løpet av sin levetid befinne seg i ulike steder i prioriteringskuben. Ved å bruke datavarehusteknologi vil kuben dynamisk oppdateres i forhold til de siste bevegelsene hos kunden.

Riktig aktivitet

Når bedriften har etablert et prioriteringssystem, er fundamentet lagt for å gjennomføre målrettede kampanjer mot kundeporteføljen.

En aktivitet kan defineres som en planlagt kommunikasjonsprosess med en kundegruppe for å oppnå en konkret målsetting.

Målsettingen med en kampanje kan være å styrke merkevare eller kundens lojalitet, eller å selge kunden et produkt. Vi opererer med tre forskjellige former for aktivitetsstyring:

figur

Tabell 1 Strategisk tilnærming til prioriteringskuben

  • dialogstyring (dialog management)
  • hendelsesstyring (event management)
  • kampanjestyring (campaign management)
Dialog management

Formålet med denne type kampanje kan være å komme i dialog med kunden for å få vite mer om kundens behov/ønsker, slik at bedriften på en bedre måte kan tilby kunden relevante produkter/tjenester.

Et annet formål kan være å skape økt lojalitet hos målgruppen ved å gi informasjon/tilbud/service/garantier som gjør at bedriften overgår kundens forventninger og skaper begeistring.

Et tredje formål kan være å bygge merkevare for slik å oppnå lojalitet på lengre sikt.

Event management

Formålet med denne type kampanjer er å utnytte informasjon om hendelser for å identifisere et behov eller aktualisere et budskapet. Kampanjene kan baseres på hendelser som skjer i kundens liv (fødselsdag, høytider, transaksjoner etc.).

Et eksempel på dette kan være at alle kunder som betaler årsavgiften på bil, får tilsendt tilbud om bilforsikring eller billån.

Et annet eksempel kan være at bedriften iverksetter «win back»-aktiviteter på kunder med redusert kundeandel (helt/delvis), eller endrer handlemønster.

Hendelsesstyring kan også være basert på at en utnytter hendelser som skjer i det eksterne miljøet (konkurrenter, samfunnet for øvrig).

Hendelser skjer gjerne raskt. Det er derfor spesielt viktig å kunne agere raskt på hendelsene slik at kampanjen blir mest mulig aktuell. Med et CRM-system reduseres «time to market», slik at dette lettere lar seg gjennomføre.

Campaign management

Kampanjestyring i sin tradisjonelle form er gjerne salg for å nå budsjetterte salgsmål. Problemet med kampanjene er at de medfører mye administrasjon og planlegging og har store overhead- og startkostnader.

Et CRM-system vil være med på å øke presisjonen i prospekteringen og redusere administrasjonskostnader slik at lønnsomheten i kampanjen øker.

Rett kommunikasjon

Et budskap har alltid en avsender og en mottaker. Mottakerne er forskjellige og har ulike holdninger og oppfatninger. For å få best mulig respons bør avsender vinkle sitt budskap slik at det treffer mottaker best mulig. Vår erfaring tilsier at dersom vi kartlegger kundens holdninger og kommuniserer mer individuelt, øker responsen betydelig. Da man ofte ikke har slik informasjon ved tolkning av transaksjonsdata, bør denne innhentes gjennom en dialog med kunden.

I en serie av tester hvor budskapet har vært vinklet ut fra kundens holdninger, har responsøkningen variert fra 17 % til 76 % sammenlignet med kommunikasjon av samme budskap vinklet på en felles form.

Vi opererer gjerne med to ulike holdningsdimensjoner når vi segmenterer målgruppen (figur 9).

figur

Figur 9 Holdningsdimensjoner

Figur 10 viser et eksempel på ulike måter å vinkle et budskap om refinansiering av boliglån på til kundegrupper med ulik holdningsprofil.

Riktig distribusjon/kanal

For å oppnå full effekt av en aktivitet må bedriften velge riktig kanal for å formidle budskapet.

Med kanal menes ethvert medium som kan benyttes for å nå en kunde med et gitt budskap.

Her fokuserer vi i størst mulig grad på individuell kommunikasjon. I denne sammenheng må følgende strategiske valg tas:

  • Man må velge den kanalen eller de kanalene (en eller flere i kombinasjon) som er best egnet til å motta kjøperinitiativ og ta selgerinitiativ overfor de ulike kundegruppene.
  • Man må ta stilling til nødvendig trykk i kanalen og når kanalen skal benyttes.
figur

Figur 10 Tilpasning av kommunikasjon

I finansnæringen benyttes i dag følgende kanaler aktivt i salgsøyemed:

  • filialer
  • post
  • telefon / call center
  • Internett (web/e-post)
  • minibank/betalingsterminaler
Velg riktig kanal og budskap til riktig kunde

Kanalene kan brukes isolert, men ofte økes formidlingskapasiteten hvis man bruker flere kanaler sammen. Et budskap som sendes ut i brevform, bør følges opp med en henvendelse på telefon og eventuelt med salgsargumenter via nettet. Når man velger kanal, er det viktig å ta hensyn til følgende faktorer:

  • karakteristika ved målgruppen
  • budskapets kompleksitet
  • kanalens egenskaper

Valg av kanal er med på å tilpasse aktiviteten til kunder med ulike karakteristika. Eksempler på dette kan være

  • alder og utdanningsnivå
  • demografiske data
  • generell kundeatferd

Budskapets kompleksitet er den faktoren som er mest avgjørende for valg av kanal. Salgsegenskapene til kanalen må måles opp mot hvor vanskelig det er å formidle budskapet til kunden.

Kanalegenskapene kan for mange formål deles isalgsegenskaper ogkostnadsegenskaper.

En filial med direkte toveis kommunikasjon har store salgsegenskaper da det er stor sannsynlighet for å få budskapet frem og lett å måle responsen. Videre er det her mulig å justere budskapet i forhold til responsen. Dette mediet er imidlertid meget kostnadskrevende, men kan gi svært god avkastning om det brukes sammen med andre distribusjonskanaler.

Et eksempel vil gjøre dette klarere:

Anta at det skal kjøres en aktivitet mot de kundene som bruker bankens filialnett, for å få dem til å skifte til telegiro. Et kostnadseffektivt medium som brev kan benyttes her, men samtidig kan formidlingskapasiteten økes ved at også filialnettet utnyttes mer aktivt, eksempelvis når en av kundene i kampanjen dukker opp i filialen.

Riktig støttesystem internt for konseptet

Når man gjennomfører kampanjer, kan CRM-løsningen gi selgerne salgsstøtte gjennom alle fasene av salget. Hvis informasjon kan distribueres i egne rapporter via intranett, vil selgerne vite hvilke kunder de til enhver tid skal følge opp. En slik løsning kan lett integreres med eksisterende salgsstøttesystemer.

Ved å gi selgerne relevant informasjon om hver kunde sammen med skreddersydde salgsargumenter vil en kunne optimalisere selgernes prestasjoner overfor hver kunde gjennom alle ledd i salgsprosessen. Videreutdannelse og trening er, sammen med endring av organisasjonskulturen, essensielt for å hente ut effektene av dette.

Læringsloop

Responsen fra kampanjene registreres tilbake i datavarehuset (hukommelsessenteret). På denne måten sluttes en læringsloop som styrker prediksjonsmodellene som ligger til grunn for prioriteringssystemet. På denne måten vil responsen øke ytterligere i aktiviteter som gjennomføres på et senere tidspunkt.

KONKLUSJON OG VIDERE UTFORDRINGER

Til tross for at CRM baserer seg på enkle prinsipper om segmentering og ressursallokering, er konseptualiseringen og implementeringen likevel en stor utfordring. CRM er nemlig mye mer enn bare markedsføring, salg og kundestøtte.

Implementering av CRM-konseptet som er fremstilt i denne artikkelen, vil kunne gjøre overgangen til fremtiden mindre usikker. Det som blir oppfattet å ligge noen år frem i tid - ofte kalt trender - kan allerede realiseres med utgangspunkt i dagens prosesser og bruk av tilgjengelig teknologi. Utfordringen er å implementere konseptet slik at det på en fleksibel måte kan tilpasses den nye hverdagen du vet vil komme, dvs. å finne åpne løsninger som enkelt kan integreres med ny teknologi.

Utviklingen i bransjen vil bli preget av en fortsatt konsolidering, både gjennom oppkjøp og samarbeidsavtaler på tvers i finansnæringen. Videre vil vi se en kundemasse som stadig blir mindre lojale på grunn av et generelt høyere utdanningsnivå og oppmerksomhet rundt personlig økonomi. Internett vil også skape større åpenhet om ulike selskapers produkter, inkludert nye aktører som vil komme inn på markedet. Videre vil de makroøkonomiske forholdene gi en ytterligere tilstramming i kampen om publikums sparemidler.

Den videre utviklingen gjør Customer Relationship Management stadig mer aktuelt, både for større og mindre aktører. Trender som vil prege utviklingen innen CRM de nærmeste årene, er

  • helhetlig styring av kundeforholdene på tvers av alle kommunikasjonskanaler som filialer, call center, webportaler etc.
  • avlønning som knyttes opp mot utvikling i lønnsomhet for de kundegruppene man har ansvar for
  • enda større grad av skreddersøm til de enkelte kundegruppene.
  • Morgan Stanley Dean Witter, Equity Research, (juni 1999): «The European Internet Report», side 128-134
  • Banking Technology (februar 1999): «CRM - Banks turn to technology to fuel transition from product based to customer-based focus»
  • Wells Fargo Annual Report (1998), side 4-21
  • Ottesen, O. (1992):Markedskommunikasjon - strategisk helhetsplanlegging for økt lønnsomhet. Handelshøjskolens Forlag
  • Hill, C.W.L. og Jones, G.R. (1995):Strategic Management - an integrated approach, tredje utgave. Houghton Mifflin
  • Finansielt Utsyn, 1. halvår 1999, publikasjon fra Norges Bank
  • Customer Information Research Report 1999, KPMG UK
  • Deloitte Consulting (november 1999):«Competing for your Customers»

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS