Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård har sin doktorgrad fra NHH i Bergen. Hun arbeider som førsteamanuensis ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap i Ås, og ved Høgskolen i Oslo, avdeling for samfunnsfag. Sentrale forskningsområder er ledelse og lederutvikling, coaching og kvinner i ledelse. 

Konstruktiv konflikt

Når opplevde du sist en konflikt på arbeidsplassen som du ville betegne som konstruktiv? Hva består det konstruktive av, hva får man ut av det? Å si at konflikt kan være konstruktivt, har blitt politisk korrekt, men innerst inne tenker mange av oss at dette gjelder bare for mennesker som liker å diskutere, og som trives med uenighet. De fleste av oss vil ha fred og ro til å gjøre jobben vår, vi ønsker ikke å bruke tid og energi på å forholde oss til konflikter.

Konflikter er ubehagelige og kan også være svært kostbare og ødeleggende for virksomheter. Vi har flere ferske eksempler på ødeleggende konflikter i arbeidslivet som har fått stor spalteplass i media. Flyttingen av Luftfartstilsynet til Bodø er ett, en konflikt som pågikk i tre år, og som kostet mye både i kroner og på det menneskelige planet. Et annet eksempel er hvordan konflikten mellom flygeledere og ledelse i Avinor ikke bare ruinerte samarbeidsforholdene internt og førte til toppledelsens avgang, men også gikk ut over tusenvis av passasjerer. Begge disse eksemplene førte i tillegg til negativt omdømme i Europa og økt bekymring for flysikkerheten i landet.

Så når er en konflikt konstruktiv? En bestemt konfliktsituasjon kan være et mangesidig problemkompleks, men i bunnen av alle typer konflikter ligger en felles kjerne. Konflikt har utgangspunkt i forskjeller – forskjeller i mål, ønsker, preferanser og interesser. Og de mange eksemplene vi har på ødeleggende konflikter i organisasjoner de siste årene, viser at moderne ledelsesteorier åpenbart ikke har frembrakt redskaper og metoder for håndtering av disse forskjellene som er nyttige, og som i praksis brukes av ledere. Drevne forhandlere og meglere i internasjonale konflikter bruker metoder, prosedyrer og taktikker for å redusere konfliktnivået i verden, men den gjennomsnittlige leder i næringslivet ser ut til å ha liten erfaring med slike teknikker.

Mary Parker Folletts teori

I kjernen av metodene for å løse konflikter ligger teorien om konstruktiv konflikt. Denne teorien er opprinnelig svært enkel, og den ble presentert og anvendt på organisasjoner i arbeidslivet allerede i 1925, av den engelske ledelsesteoretikeren Mary Parker Follett. Hun lanserer teorien om integrative løsninger på konflikter gjennom å stille et enkelt, men genialt spørsmål: Hvordan kan vi få forskjellene i interesser til å arbeide for oss og skape produktive resultater i organisasjoner?

Utgangspunktet for teorien er erkjennelsen av at vi alltid er omgitt av situasjoner der partene har ulike interesser. Vi kan aldri unngå slike situasjoner, men vi kan ha ulike holdninger til dem og hvordan vi skal håndtere dem. Follett presenterer tre grunnleggende måter å løse interessekonflikter på. Den første er dominans, den andre er kompromiss, og den tredje er integrasjon. I den første typen løsning vil den sterke parten drive sine interesser igjennom, og den andre parten må vike og gi opp sine krav. I et kompromiss må begge parter gi opp deler av sine ønsker. Men Follett stiller spørsmålet: Finnes det en måte å løse dette på så begge parter får sine interesser ivaretatt, og ingen trenger å ofre noe? Og det finnes, det er det hun kaller den integrative tilnærmingen. Det klassiske eksempelet er to personer som slåss om en appelsin. I en dominant løsning vil den sterkeste simpelthen ta appelsinen; et kompromiss er å dele appelsinen i to. Men i dette tilfellet viser det seg at den ene parten trenger appelsinen fordi han skal bake en kake. Han trenger appelsinskallet, mens den andre vil spise selve appelsinen. Den integrative løsningen er at begge parter faktisk får hele appelsinen.

Hva er de faktiske interessene?

I dette eksempelet er partene heldige, for det viser seg at interessene faktisk kan la seg integrere uten videre. Men løsningen krever at man undersøker nærmere hva som er de faktiske interessene, hva som ligger bak kravet om appelsinen. Oftere enn man tror er interessene av en slik art at de kan integreres, men mangel på åpenhet og vilje til å undersøke de reelle interessene gjør at man aldri oppdager mulighetene for integrative løsninger. I arbeidslivet er interessekonflikter et maktspill, og krav fra en part oppfattes ofte som ønske om makt; de reelle interessene undersøkes ikke engang. Så det første kriteriet for å oppnå integrative løsninger er at man finner ut hva som ligger bak de ulike kravene, ikke bare andres krav, men faktisk også ens egne krav. Kanskje dette siste er det vi er minst flinke til. Hvor ofte spør vi oss selv hva vi egentlig er ute etter når vi står i en konfliktsituasjon?

Hva er de signifikante ønskene?

I mange andre tilfeller er det ikke så enkelt som i appelsineksempelet, interessene lar seg ikke integrere uten videre. Slike konflikter er vanskeligere, men det er faktisk disse som kan gi de største gevinstene, fordi de krever nytenkning og kreativitet. Grunnlaget for slike kreative løsninger ligger i å finne ut hva som er de signifikante elementene i partenes ønsker. Svært ofte fokuserer man på de dramatiske elementene, særlig i pressen, og dette bidrar til å låse posisjonene heller enn å åpne for kreative løsninger.

Jeg har gått igjennom nærmere 150 artikler i pressen som omtaler flyttingen av Luftfartstilsynet til Bodø, og samtlige fokuserer på de dramatiske elementene i konflikten. Konflikten fremtrer som en enkel konflikt for eller mot flytting. En integrativ løsning ville kreve at man så å si plukket fra hverandre disse standpunktene og delte dem opp i ulike elementer: Hvilke ulike ønsker ligger bak de ansattes motstand? Hva er kriteriene for flysikkerhet? Hva er bra og dårlig med Bodø?

Hva er de symbolske i interessene?

Det tredje kriteriet for å oppnå integrative løsninger er å vurdere det symbolske i interessene som fremmes. Follett forteller om en venninne fra USA som ønsket å dra til Europa, men hun ønsket ikke å bruke så mye penger som det ville koste. Hun fant en integrativ løsning, ved å spørre: Hva betyr «å dra til Europa» for meg? Hun var ikke spesielt interessert i fjell med snø på, eller katedraler, eller kunst – det hun ville, var å treffe spennende mennesker. Da hun fikk et tilbud om å undervise på en sommerskole hvor hun ville treffe både interessante kolleger og interessante studenter, takket hun ja. Hun fikk oppfylt sine ønsker, og hun tjente penger i tillegg.

En venn av meg hadde lyst til å kjøpe seg seilbåt, og da han fortalte dette til sin kompis, fikk han følgende kommentar: Hvorfor tar du deg ikke heller en kald dusj mens du river i stykker tusenlapper? Symboler representerer ulike ting for folk, og det kan ligge mye potensial for gode løsninger i å finne ut hvilke symboler som er involvert i konflikten. For søringer kan for eksempel Bodø symbolisere mørketid og kulde. Ledelsen i Luftfartstilsynet inviterte flere ansatte til Bodø i tiden før flyttingen, både for å bli kjent med byen og de nye lokalene. Det viste seg at noen av dem syntes det kunne bli riktig fint å flytte.

Forandringer er vanskelige, fordi vi vet hva vi har, men ofte ikke hva vi får. Å forutsi konflikter på forhånd kan gjøre at de kan løses før de oppstår, og teorien om integrative løsninger gir oss et verktøy for dette. Flyttingen av Luftfartstilsynet til Bodø kostet 20 millioner mer enn planlagt, mye på grunn av konflikten som oppsto.

Verden er full av muligheter. Integrative løsninger representerer en av de mest spennende mulighetene. Det er lett å være etterpåklok, men man kan undre seg på hva man hadde spart av både penger og menneskelige problemer hvis man hadde brukt de tre kriteriene for integrative løsninger: undersøke interessene, finne de signifikante elementene i ønskene og undersøke symbolene. Og i tillegg litt kreativ tenkning for gode løsninger. En liten teori, en gammel teori, men en teori med stor kraft i all sin enkelhet.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS