Magma topp logo Til forsiden Econa

Mary Parker Follett (3 September 1868 - 18 December 1933) was an American social worker, management consultant and pioneer in the fields of organizational theory and organizational behavior. She also authored a number of books and numerous essays, articles and speeches on democracy, human relations, political philosophy, psychology, organizational behavior and conflict resolution. Along with Lillian Gilbreth, Mary Parker Follett was one of two great women management gurus in the early days of classical management theory. (Kilde: Wikipedia)

Konstruktive konflikter

For å se på den mest fruktbare måten å håndtere konflikter på vil jeg be deg om å være enig i at konflikter i seg selv verken er noe godt eller galt, å vurdere dem uten etisk forutinntatthet, å ikke tenke på dem som en form for krigføring, men som tilsynekomsten av uenighet eller meningsforskjell, ulike oppfatninger, ulike interesser. For det er dette ordet konflikt betyr - «meningsforskjell». Vi skal ikke bare betrakte meningsforskjellen mellom arbeidsgiver og ansatt, men de meningsforskjeller som forekommer mellom ledere, mellom styremedlemmer på styremøter - meningsforskjeller der de måtte inntreffe.

Artikkelen er oversatt av Johan Rygge.

Gjengitt fra Mary Parker Follett - Prophet of Management. A Celebration of Writings from the 1920s. Redigert av Pauline Graham. Forord av Rosabeth Moss Kanter. Introduksjon av Peter F. Drucker. Copyright © 1995 by the President and Fellows of Harvard College All rights reserved

«Kompromisset er ikke kreativt, det omhandler det som allerede finnes»

«Den første regel for å oppnå integrasjon er derfor å legge kortene på bordet»

«Du kommer til å oppdage at å stykke opp et problem i dets enkelte faktorer involverer å utforske symboler»

«Det er interessant å se hvor ofte uenighet forsvinner når teoretiseringen tar slutt»

Fordi konflikter - meningsforskjeller - nå en gang finnes her i verden, og fordi vi ikke kan unngå dem, burde vi etter min mening i stedet bruke dem. I stedet for å fordømme dem bør vi få dem til å arbeide for oss. Hvorfor ikke? Hva er det en teknisk ingeniør gjør med friksjon? Selvsagt er det hans viktigste jobb å eliminere friksjon, men det er også sant at han kan utnytte den. Kraftoverføring via skiveremmer avhenger av friksjonen mellom rem og skive. Friksjonen mellom et lokomotivs drivhjul og skinnene er nødvendig for å bevege toget. Alle former for polering skjer gjennom friksjon. Vi får fiolinmusikk ved friksjon. Vi forlot villmannsstadiet da vi oppdaget at vi kunne få ild ved hjelp av friksjon. Vi snakker om kreativitet som følge av friksjonen mellom individers tenkemåter som en god ting. Likedan må vi derfor i forretningslivet vite når vi bør forsøke å eliminere friksjonen eller prøve å tjene på den, når vi bør forsøke å se hvilket arbeid den kan utføre for oss. Det er dette jeg ønsker å vurdere her - hvorvidt vi kan sette konflikten i arbeid og få den til ågjøre noe for oss.

Det folk ofte mener med å bli kvitt en konflikt, er å bli kvitt mangfoldighet, og det er av den aller største viktighet at dette ikke blir betraktet som det samme. Vi kan ønske å avskaffe konflikter, men vi kan ikke bli kvitt mangfoldigheten. Vi må ta stilling til livet som det er, og forstå at mangfold er dets mest sentrale aspekt. Frykt for ulikhet er frykt for livet selv. Det er mulig å tenke seg livet som et ikke nødvendigvis bortkastet utbrudd av uforenlige elementer, men som ennormal prosess der sosialt verdifulle ulikheter gjør seg gjeldende til berikelse for alle.

TRE METODER FOR HÅNDTERING AV KONFLIKTER

Det finnes tre måter å håndtere konflikter på: herredømme, kompromiss og integrasjon. Herredømme medfører selvsagt én sides seier over en annen. Dette er den enkleste måten å behandle konflikter på - den letteste i øyeblikket, men vanligvis ikke vellykket i det lange løp, som vi kan se ut fra hva som har skjedd etter krigen.

Den andre måten å behandle konflikter på, kompromisset, forstår vi godt fordi det er slik vi løser de fleste av våre kontroverser. Hver side gir opp noe for å få fred, eller - for å være mer nøyaktig - for at aktiviteten som har blitt avbrutt av konflikten, skal få fortsette. Kompromisset er grunnlaget for fagforeningenes taktikker. I felles forhandlinger ber fagforeningsmedlemmene om mer enn de kan forvente å oppnå; de har lagt inn en margin for det som blir kuttet ned under prosessen. Av denne grunn vet vi derfor ofte ikke hva medlemmene synes de bør oppnå, og denne uvissheten er en stor hindring for å kunne håndtere konflikter på en fruktbar måte. Ved en viss lønnskonflikt i Massachusetts ble de lavest betalte kvinnelige arbeidstakerne gitt en lønn på omtrent 8-9 dollar i uken. Kravet som ble fremsatt av disse arbeidstakernes representant, var på 22 dollar, vel å merke for minimumslønn - åpenbart en altfor stor lønnsøkning til at noen på alvor ville tro at kravet kunne bli oppfylt. Arbeidsgiverne var derfor mer enn noensinne i villrede om hva disse arbeidstakerne mente de burde motta i lønn.

Imidlertid burde jeg absolutt ikke på noen måte antyde at kompromisset utelukkende er en metode fagforeningene benytter seg av. Det er den godtatte og aksepterte måten å løse konflikter på. Likevel er det ingen som ønsker seg et kompromiss, fordi det medfører at man må gi fra seg noe. Finnes det da en annen måte å løse konflikter på? Én måte begynner nå etter hvert å bli anerkjent, og til og med fulgt iblant, nemlig at to ønsker blirintegrert, hvilket betyr at man kommer frem til en løsning der begge ønskene blir tilgodesett, slik at ingen av partene blir nødt til å ofre noe. La oss på en enkel måte illustrere dette. I et av de små leserommene ved Harvard-biblioteket var det en dag noen som ønsket å ha vinduet åpent, mens jeg selv ville ha det lukket. Vi åpnet vinduet i neste rom, der det ikke satt noen. Dette var ikke noe kompromiss. Vi oppnådde begge det vi ønsket. Jeg ønsket ikke noe lukket rom, jeg ville simpelthen ikke sitte midt i trekken. Likedan ønsket ikke den andre personen som oppholdt seg i rommet, å åpne et spesielt vindu - han ønsket seg bare generelt mer luft i rommet.

La oss ta for oss en annen illustrasjon. Et meierikooperativ gikk nesten i oppløsning på grunn av spørsmålet om hvem som skulle ha fortrinnsrett ved tømming av beholdere ved en losseplattform. Mennene som kom nedover bakken (meieriet var plassert i nedoverbakke), mente de burde være de første, mens de som kom oppover bakken, mentede burde få losse først. Begge parters tankegang i denne konflikten var således sperret inne mellom veggene som ble reist av disse to mulighetene, og dette medførte at de ikke på noen måte forsøkte å finne frem til en måte å løse konflikten på som unnvek fra disse alternativene. Den innlysende løsningen på problemet var selvsagt å endre plasseringen av plattformen, slik at både de som kom nedover, og de som kom oppover, kunne losse samtidig. Men man fant ikke frem til denne løsningen før man hadde spurt om hjelp fra en mer eller mindre profesjonell rådgiver. Imidlertid var de fullt rede til å godta denne løsningen da de fikk den fremsatt. Integrering medfører oppfinnsomhet, og det klokeste er å anerkjenne dette og ikke la ens tenkemåter forbli innenfor det avgrensede området som befinner seg mellom to gjensidig ekskluderende alternativer.

La oss ta for oss et annet tilfelle. Det reises iblant spørsmål om hvorvidt arbeidskomiteers møtevirksomhet bør avholdes på fabrikken eller utenfor. Argumentet for å møtes på fabrikken er den innlysende fordelen ved å være nær arbeidsstedet, og argumentet imot er frykten for påvirkning fra selskapets ledelse. Jeg vet om en fabrikk som foretok det jeg vil kalle en integrering, ved å avholde møtene i arbeidskomiteen i den atskilte klubbygningen til de ansatte, som befant seg inne på fabrikkområdet. Her følte arbeidsfolkene seg langt friere enn i noen annen del av fabrikken.

En venn kom med dette eksemplet. Han ble innkalt som domsmann i en drapssak. Aktor spurte ham om han hadde noen motforestillinger vedrørende dødsstraff. Han svarte: «Ja, absolutt.» Konflikten var dermed i full sving fordi dommeren mente at oppfatningen hans gjorde ham uegnet til tjeneste i en drapssak. Min venn oppsummerte hendelsen med disse ordene: «Etter at dommeren hadde utsatt meg for en slags krysseksaminasjon, ble jeg plassert i juryboksen, men verken dommeren eller jeg hadde vunnet noen seier; opplevelsen hadde forandret oss begge. Vi fant frem til en løsning i stedet for å rettferdiggjøre fordommene våre, og løsningen var at det er mulig å gi en kjennelse i samsvar med bevisene, slik at man ikke behøver å unnvike sin borgerplikt, uansett hva man ellers måtte mene om dødsstraff.»

Enkelte mennesker forteller meg at de liker det jeg har skrevet om integrasjon, men sier at jeg snakker om ting slik de burde være, i stedet for slik de er. Men det gjør jeg ikke. Jeg snakker verken om ting slik de er, i noen stor grad, eller bare om slik ting bør være, men om ting slik de kanskje kan bli. Dette kan vi kun avdekke ved å eksperimentere. Det er alt jeg oppfordrer til - at vi eksperimenterer med metoder for løsning av meningsforskjeller. Meningsforskjeller mellom styremedlemmer, mellom ledere, ansatte, eller i andre relasjoner. Hvis vi gjør det, kan det være at vi får en annen holdning til konflikter.

KONFLIKT ER TEGN PÅ SUNNHET

I dagens psykologi er nøkkelordetønskemål, ellerbegjær. Dersom vi vil snakke om konflikt i kontemporær psykologisk språkdrakt, kunne vi kalle konflikten et aspekt ved interagerende ønskemål. På denne måten frigjør vi den for alle konnotasjoner om godt eller ondt. Vi skal derfor ikke være redde for konflikter, men vi må innse at det finnes både en destruktiv og en konstruktiv måte å behandle slike aspekter på. Konflikten som aspekt ved fremtreden og fokusering av meningsforskjell kan være et tegn på sunnhet, et tegn på fremgang. Hvis de ansatte ved meieriet ikke hadde kjempet i forbindelse med spørsmålet om fortrinnsrett, ville ingen tenkt ut den forbedrede lossemetoden. I dette tilfellet var konflikten konstruktiv. Og dette fordi de i stedet for å inngå et kompromiss søkte en mulighet for integrasjon. Kompromisset er ikke kreativt, det omhandler det som allerede finnes. Integrasjon derimot skaper noe nytt, i dette tilfellet en ny måte å losse på. Og fordi dette ikke bare løste kontroversen, men faktisk var en bedre teknikk, som sparte tid både for bøndene og meieriet, beskriver jeg dette som å «sette friksjonen i arbeid», få den til ågjøre noe.

Slik ser vi at mens konflikten som fortsatt uintegrert meningsforskjell er patologisk, er ikke konflikten i seg selv patologisk. Uenigheten ved demokratenes konferanse var et tegn som ga håp for Det demokratiske parti. Det jeg tror vi bør gjøre i forretningsorganisasjoner, er å forsøke å finne det maskineri som er mest passende til normal fremkomst og løsning av uenighet, slik at uenigheten ikke fremstår uløst over lengre tid og når et patologisk stadium.

Det er én fordel ved integrasjon i forhold til kompromiss jeg ennå ikke har nevnt. Hvis vi bare oppnår kompromiss, vil konflikten opptre igjen og igjen i en eller annen form, for med et kompromiss oppgir vi en del av vårt ønskemål. Fordi vi ikke kan slå oss til ro med dette, vil vi før eller senere forsøke å nå vår fulle målsetting. Se på strid innenfor næringslivet, se på internasjonale disputter, og legg merke til hvor ofte dette skjer. Det eneste som virkelig stabiliserer, er integrasjon. Men med integrasjon mener jeg ikke noe stillestående. Intet blir noensinne stående på samme sted. Jeg mener kun at den aktuelle konflikten er løst, og at den neste opptrer på et høyere nivå.

Psykologien har gitt oss uttrykketprogressive integreringer, men vi trenger også uttrykketprogressiv uenighet. Vi kan ofte måle vår fremgang ved å betrakte våre konflikters natur. Sosialt fremskritt er i denne sammenhengen som individuell fremgang; vi gjennomgår en konstant, åndelig utvikling idet våre konflikter stiger til høyere nivåer. Hvis en mann skulle komme til å fortelle deg at hans viktigste daglige konflikt med seg selv er om han skal stjele eller ikke stjele, ville du vite hva du syntes om hans utviklingsstadium. Som noen har sagt det: «En mann kan kjennes på sitt dilemma.» På samme måte er en test av din forretningsorganisasjon ikke hvor mange konflikter du har, fordi konflikter er livets innerste vesen, menhva som er dine konflikter, og hvordan du håndterer dem. Det er å håpe at vi ikke alltid vil oppleve streiker, men det er også å håpe at vi alltid vil oppleve konflikter - det vil si konflikter av det slaget som fører til kreativitet, til fremtredenen av nye verdier.

Idet vi har antydet integrasjon som den kanskje mest fruktbare måten å behandle konflikter og meningsforskjeller på, burde vi nå ta for oss metoden vi kan benytte for å oppnå integrasjon. Før vi gjør det, vil jeg imidlertid si at jeg ikke nødvendigvis tror at det er mulig å oppnå integrasjon i alle saker. Når to menn ønsker å gifte seg med samme kvinne, kan det ikke skje noen integrasjon; når to sønner ønsker seg det gamle familiehjemmet, kan det vanligvis ikke oppnås integrasjon. Og det finnes mange slike saker - noen mindre, noen mer alvorlige. Jeg sier ikke at det ikke finnes tragedier i tilværelsen. Alt jeg sier, er at hvis vi er i stand til å se fordelene, vil vi ofte søke integrasjon fremfor kompromiss. Jeg har en venn som alltid gjør meg irritert på denne måten. Hun kommer med en uttalelse. Jeg sier: «Jeg er ikke enig i det fordi ...», og så har jeg til hensikt å begrunne det jeg sier, men før jeg får sjansen til det, sier hun: «Vel, la oss ikke krangle om dette». Men jeg hadde ingen intensjoner om å skape noen krangel.

GRUNNLAG FOR INTEGRASJON

Dersom vi så ikke tror at uenighet nødvendigvis fører til krangel, selv når to ønskemål begge krever fortrinnsrett; hvis vi tror at integrasjon er mer formålstjenlig enn herredømme eller kompromiss - da må det første skrittet mot gjennomføring av dette være åfå uoverensstemmelser frem i lyset. Vi kan ikke forvente å kunne integrere våre meningsforskjeller med mindre vi vet hva de er. Jeg skal komme med noen illustrasjoner på den motsatte metoden - å unngå eller undertrykke saken.

Jeg vet om en fabrikk der de ansatte etter krigen ba om en lønnsøkning på fem prosent. Men det var ikke klart for noen av partene hvorvidt man her siktet til fem prosent i forhold til daværende satser eller i forhold til førkrigssatser. Videre kom det frem at ingen av partene ønsket å vite dette! De ansatte ønsket selvsagt å ta utgangspunkt i de førstnevnte, mens lederne gjerne ville forholde seg til sistnevnte. Det tok sin tid før begge parter var villige til å forholde seg til sakens kjerne; begge håpet ubevisst at de kunne vinne ved å holde hele problemet tåkelagt.

En av de lengste diskusjoner jeg noensinne har hørt i forbindelse med fastsetting av minstelønn, var i forbindelse med transportkostnadene til og fra arbeidet. For det første var det et spørsmål om hvorvidt dette aspektet overhodet burde inkluderes sammen med andre leveomkostninger, dvs. hvorvidt transport til og fra fabrikken skulle anses som en produksjonskostnad. Da det til slutt ble bestemt at punktet skulle innlemmes og medføre et tillegg på 60 cent i uken i stedet for 1,20 dollar, som ville være de reelle kostnadene med offentlig transport i Boston, syntes dette for meg å være et klart tilfelle av unnvikelse eller undertrykkelse. Altså at arbeidsgiverne på dette tidspunkt ikke var villige til å ta stilling til hvorvidt lønnen skulle innbefatte transportkostnader. Jeg satt i styret som offentlig representant, og jeg foreslo mer enn én gang under diskusjonen at vi burde finne ut om de fleste pikene i denne aktuelle bedriften bodde i nærheten av fabrikken, eller om de bodde for langt unna til at det var naturlig å gå. Jeg foreslo også at vi burde finne ut om det var slik at prisene for kost og losji dersom de bodde i nærheten av fabrikken, forholdsmessig var så høye at de ville representere mer enn transportkostnadene dersom de bodde lenger unna. I dette tilfellet var imidlertid arbeidsgiverne ikke rede til å gi seg i kast med saken, og de fattet dermed den klart unnvikende beslutningen om 60 cent i uken.

FÅ KONFLIKTEN FREM I DAGEN

Hvor du enn finner konflikter, er det fare for uklarheter, bevisst eller ubevisst. Så lenge fagforeningene representerer en defensiv bevegelse, så lenge arbeidsgivernes organisasjoner er defensive bevegelser, kommer vi til å oppleve uklarheter. Så lenge internasjonalisme er det den er, vil unnvikelsen fortsette. Selvsagt er det en del av godt diplomati åtilsynelatende ikke unnvike, fordi du ønsker ikke at den annen part skal tenke at du forsøker å komme videre på den måten. Men vi kommer til å unnvike eller undertrykke så lenge våre virkelige målsettinger ikke er i samsvar med hverandre, men i stedet er å oppnå dominans. Lord Shaw, som er styreformann i kullkommisjonen, betraktet det som et av de viktigste aspektene ved voldgift at begge parter genuint ønsket enighet. Her får vi en meget direkte leksjon fra psykologien.

Psykiateren forteller pasienten at han ikke kan hjelpe ham med mindre han er ærlig i sitt ønske om å avslutte konflikten han sliter med. «Avdekkingen», som hver eneste bok om psykologi nå i årevis ustanselig har terpet inn i oss som av største viktighet for løsning av de konflikter individet bærer i seg selv, er like viktig for relasjonene mellom enkeltmennesker, grupper, klasser, raser, nasjoner. I næringslivet må arbeidsgiveren overfor enten kolleger eller ansatte klare å komme innunder all kamuflasjen, klare å finne frem til det virkelige krav i motsetning til det krav som blir fremsatt, skjelne uttalt motiv fra det virkelige motiv, påstått årsak fra virkelig årsak - samt huske at det underliggende motiv iblant med overlegg holdes skjult, og at det iblant eksisterer ubevisst.

Den første regel for å oppnå integrasjon er derfor å legge kortene på bordet, gi seg i kast med det somde facto er saken, avdekke konflikten, få det hele frem i dagen.

En av de viktigste årsakene til at man bringer de ulike parters ønsker til et sted de klart kan undersøkes og bli verdsatt, er at evaluering ofte fører tilrevaluering. Vi oppnår fremgang ved revaluering av ønsker og begjær, men vanligvis stopper vi ikke opp for å undersøke et ønske før et annet bestrider dets fortrinnsrett. Se på evalueringen av dine ønsker og begjær fra barndom, gjennom ungdommen etc. Spedbarnet har mange infantile ønsker og begjær som ikke er forenlige med dets ønske om godkjennelse og bifall, og derfor revaluerer det sine ønsker. Vi kan se dette opp gjennom hele livet. Vi ønsker å gjøre slik eller slik, men vi vurderer ikke hvor mye dette virkelig betyr for oss, før det kommer i konflikt med et annet ønske. Revaluering er frukten av sammenligning.

Det er påkrevd å holde denne oppfatningen av revaluering av ønsker og begjær i forgrunnen av vår tenkning rundt håndtering av konflikter, for ingen av partene gir i virkeligheten opp, det er nytteløst å forvente seg det, men det kommer ofte til et punkt der det skjer en samtidig revaluering av partenes interesser, og der enighet skjer av seg selv. Integrasjon er oftere en sammensmelting av ønsker enn det en kunne tro ut fra det jeg har sagt; revalueringen av interesser for begge parter kan føre til at interessene tilpasser seg hverandre, slik at alle finner sin plass i den endelige løsningen.

MÅ SE HELE INTERESSEOMRÅDET

Betydningen alt dette har for ledelse i næringslivet er - håper jeg - innlysende. En organisasjon burde være organisert slik (dette er en av de testene vi kan utføre på vår egen organisasjon) at det gis fulle muligheter i enhver konflikt, i ethvert møte mellom motstridende ønskemål, til å kunne vurdere hele interesseområdet. Våre ansatte burde være i stand til å se, som vi selv burde være i stand til å se, hele interesseområdet.Interesseområde er et viktig psykologisk og sosiologisk konsept; jeg tror at mange konflikter kunne forhindres fra å ende med forferdelse ved at man samlet hver av partenes ønskemål i ett synsfelt, der de kunne betraktes samtidig og bli sammenlignet. Til en viss grad tror vi alle på Freuds «sublimering», men jeg tror enda mer det er slik at ulike ønskemål blir orientert mot hverandre og tilegner seg forskjellige verdier i denne orienteringsprosessen.

Det vil selvsagt bli forstått at alt dette gjelder for oss selv så vel som den annen part; vi må avdekke vår ikke-uttalte egoisme, og n år vi så ser dette i relasjon til den andres fakta og ønskemål, kan det være vi vurderer det annerledes. Vi tror ofte det er et spørsmål om å eliminere motiver når det bare er et spørsmål om å underordne dem. Vi behandler for eksempel ofte personlige motiver som mindre edle enn det vi behøver. Det er ikke nødvendigvis noe skammelig ved atferden til en politiker som står last og brast ved sine venner. Det eneste etiske spørsmålet er hvorvidt dette motivet vektlegges i forhold til andre. Det uetiske ville være å overbevise deg selv om at det ikke ble vektlagt overhodet.

Et annet meget viktig poeng er forbindelsen mellom gjenopprettelsen av grupperinger og en revaluering av interesser. Jeg har funnet at dette er viktig når vi ser på reetableringen av politiske partier. I alle konflikter mellom grupper må vi holde øye med enhver gjenopprettelse for å forstå hvor langt dette endrer de konflikterende interesser, fordi dette er det samme som hvor mye det endrer konflikten.

Dersom det første skrittet er å få klart frem for oss selv det som skal integreres, er det noe meget viktig vi må legge merke til - nemlig at det som fremtrer sterkest i en gitt situasjon, ikke alltid er det som er mest indikativt for sakens virkelige kjernepunkter. Mange situasjoner er definitivt komplekse og medfører flerfoldige og ulike aktiviteter som overlapper hverandre. Det er en for sterk tendens (kanskje oppmuntret av moderne journalistikk) til å handle på bakgrunn av de dramatiske poengene, mens man glemmer at disse ikke alltid er de mest betydningsfulle poengene. Vi bør ikke følge litterære analogier her. Det kan være du har en god beskyttelse med, som Kipling sier, de elskendes elskov og foreldre som skriver ut sjekker. Likevel er det til sjuende og sist ikke sikkert at dette er de styrende punktene i folks liv.Åfinne de sentrale i stedet for de dramatiske punktene ved uoverensstemmelser i forretningslivet, i en uenighet vedrørende policy i et bedriftsstyre eller mellom ledere, er essensielt for integrerende forretningspolicy.

FÅ FREM BEGGE PARTERS KRAV

Denne letingen er en del av det som for meg står som det andre skrittet i integrasjonen. Dersom det første skrittet er å avdekke den virkelige konflikten, er det neste å ta for seg begge parters krav og dele dem opp i enkelte faktorer. Du kommer til å oppdage at å stykke opp et problem i dets enkelte faktorer involverer åutforske symboler, det vil si å nøye gå gjennom språket som brukes, for å forstå hva det virkelig innebærer.

Selvsagt er det uunngåelig å bruke symboler. Alt språkbruk er symbolsk, men vi bør alltid være på vakt overfor hva det symboliserer. Markedsføringskooperativene sier for eksempel at de ønsker at medlemmene holder sine løfter. Den uttalelsen er et symbol på hva devirkelig ønsker, som er tilstrekkelige mengder av en vare til å kunne kontrollere markedet. Hver dag bruker vi mange flere ikke-forståtte symboler, mange flere helhetsord, uanalyserte ord, enn vi burde. Mye av det som blir skrevet om «forbrukeren», er uklart fordi «forbruker» blir brukt som et helhetsord, men det er ganske innlysende at en forbruker med mye penger har andre ønsker og motiver enn en forbruker med dårlig råd.

Vi har betraktet det å bryte opp helhetsetterspørselen. Ofte må man imidlertid gjøre det stikk motsatte: finne helhetsetterspørselen, den virkelige etterspørselen, som blir tildekket av ulike mindre krav eller av ineffektiv presentasjon. Den begavede leder er den som kan sette ord på helhetsetterspørselen, med mindre det foregår en taktikk for bevisst å skjule den. Jeg vil ikke stoppe opp for å gi eksempler på dette. Jeg ønsker å få tid til å komme med en betraktning om et punkt som for meg synes å være meget viktig i forretninger, både i samhandling med ansatte og med konkurrerende selskap, og dette er forventningene om etterspørsel, om ulikhet og om konflikt.

Earl Howard, arbeidsformann for Hart, Schaffner og Marx, sa en gang til meg: «Det er ikke nok bare å studere de faktiske reaksjonene til de ansatte; du må forutsi deres reaksjoner, kunne se dem før de gjør det selv.» Dette - å kunne se deres reaksjoner før de gjør det selv - er nettopp hva enhver bedrift forsøker å gjøre med konkurrerende organisasjoner, men jeg tror ikke mange ledere studerer og forutsier reaksjonene til de ansatte like nøye. Det ville være like verdifullt.

Du kunne sannsynligvis gitt meg mange illustrasjoner avforventet respons. Vi kunne finne et uendelig antall eksempler i våre hjem. En mann liker å kjøre bil, hans kone liker å spasere, han visste hvilken respons hun ville gi på et forslag om å kjøre en tur på søndag ettermiddag - og kom henne i forkjøpet ved å trette henne ut med å spille tennis om formiddagen.

Mellommennene forventer og kommer med overlegg bøndenes respons i forkjøpet. I kampen mot markedsføringskooperativene baserer de sine fremtidige kalkyler på antakelsen om at bondens særlige karakteristika er slik at han ikke kan holdes styr på i det uendelige, at han har blitt feid over ende av seier og løfter - og videre at bruken av juridisk makt for å fullbyrde kontrakter til slutt vil gjøre slutt på bevegelsen, at bonden helt sikkert ikke vil finne seg i denne formen for tvang.

Det bør bemerkes at det å forutsi konflikter ikke nødvendigvis betyr å unngå konflikter, men snarere å velge forskjellig fremgangsmåte. Det betyr at du integrerer de ulike interessene uten å gå gjennom alle punktene i prosedyren. En venn av meg sier at min teori om integrasjon er som et parti sjakk. Jeg tror det er noe i det. Nybegynneren må komme frem til løsningen ved fysisk å flytte brikkene, ved den primitive handlingen å endre brikkenes plassering. En god sjakkspiller behøver ikke å gjøre dette, han ser mulighetene uten å utføre handlingene. En forretningsmann som agerer mot konkurrerende organisasjoner, er lik en god sjakkspiller. På samme måte som den virkelige konflikten mellom to gode sjakkspillere er en konflikt mellom muligheter som vil bli realisert dersom de spiller dem ut, er det i forretninger slik at du ikke behøver å utføre alle trekkene for å skape dine integrasjoner; du handler på grunnlag av forutgående begivenheter, forvarsler etc. Du unngår ikke å gjøre visse ting - du har gjort dem uten å gjøre dem.

Men dersom vi går ut fra at vi overvåker respons og forutser respons i vår organisasjon, er dette likevel ikke å gå langt nok. Det er ikke nok å spørre oss selv om hva vår ansatte eller vår forretningspartner eller konkurrent reagerer på, eller til og med hva han sannsynligvis vil respondere på. Vi må tilrettelegge veien til respons, vi er nødt til å forsøke å bygge opp en viss holdning hos ham. Det er selvsagt dette alle gode selgere gjør, men nødvendigheten av dette er ikke fullt så anerkjent i andre avdelinger, og vi kommer derfor til å betrakte dette ytterligere i en annen artikkel.

Likevel er til og medtilrettelegging av respons bare en liten del av saken; vi må gå dypere enn som så. Det finnes ensirkulær så vel som enlineær respons, og redegjørelsen for dette tror jeg er det mest interessante bidraget fra kontemporær psykologi til samfunnsvitenskapen. Et godt eksempel på sirkulær respons er et sett tennis. A server. Måten B returnerer ballen på, avhenger delvis av den måten ballen ble servet på. A's neste slag vil avhenge av hans egen opprinnelige serve samt returen fra B, og så videre og så videre. Vi ser dette i diskusjoner. Vi ser dette i de fleste aktiviteter mellom to mennesker. Gutter som er skøyeraktige eller kjeder seg, sier: «La oss finne på noe». Vi må huske på at når vi gjør noe, har vi alltid «funnet på noe» - alle former for atferd gir støtet til atferd hos andre. Alle arbeidsgivere bør huske på dette. En leder i en fabrikk uttrykte dette slik til meg: «Jeg behersker en situasjon inntil jeg gjør noe; når jeg handler, har jeg mistet grepet på situasjonen.» Det betyr ikke at vi ikke skal handle! Det er imidlertid noe vi bør vie vår fulle oppmerksomhet til.

Sirkulær respons synes å være en enkel sak, temmelig innlysende, noe vi alle bør akseptere. Likevel forsøker vi å unngå den hver eneste dag, hver dag utfører vi handlinger og håper å unngå den uunngåelige responsen på dem. Som det har blitt sagt i en annen sammenheng: «Vi forer Cerbus med rått kjøtt og håper at når vi legger oss ned mellom potene hans, vil det vise seg at han er vegetarianer.»

Begrepet om sirkulær atferd kaster mye lys på konflikten fordi jeg nå innser at jeg aldri kan slåss mot deg - jeg slåss alltid mot deg pluss meg. Jeg har sagt det på denne måten: Responsen skjer alltid på en relasjon. Jeg responderer, ikke bare på deg, men på relasjonen mellom deg og meg. Ansatte responderer ikke bare på sine arbeidsgivere, men på relasjonen mellom dem selv og arbeidsgiveren. Fagforeningene responderer ikke bare på kapitalisme, men på relasjonen mellom dem selv og kapitalismen. Sirkulær atferd som grunnlag for integrasjon gir oss nøkkelen til den konstruktive konflikten.

HINDRINGER FOR INTEGRASJON

La oss til slutt vurdere de viktigstehindringer for integrasjon. Det fordres en høyt utviklet intelligens, sterk oppfatningsevne og dømmekraft - og mer enn alt en briljant oppfinnsomhet. Det er lettere for fagforeningen å sloss enn å foreslå en bedre måte å drive fabrikken på. Du husker at sosialistpartiet i Italia var i majoritet før Mussolini tok føringen. Men de ville ikke ta ansvar, de foretrakk å kjempe i opposisjon, å angripe det andre gjorde, fremfor å gjøre ting selv. Jeg tror ikke de kan sammenlignes fordelaktig med det engelske Labour Party.

En annen hindring for integrasjon er at vår måte å leve på har gjort oss vant til å nyte herredømmet. For mange synes integrasjon å være en tam affære, den gir oss ikke det oppløftende aspektet ved seiersrusen. Jeg hørte om en disputt i en fagforening der formannens innsiktsfulle handlinger fremskaffet en ekte integrasjon som ble godtatt. Men i stedet for den tilfredsstillelsen som man kunne forvente fra et slikt lykkelig resultat, syntes kvelden å ende heller kjedelig og flatt; det var ikke noe klimaks, det var ingen part som følte stolthet - ingen hadde vunnet. Det er til og med slik at for noen er det å bli slått, slik som det å seire, mer interessant enn integrasjon. Den som har etablerte «kampvaner», føler seg mer hjemme og lykkeligere i kamp enn ellers. Videre åpner det døren for mer kamp, med mulighet for å vinne neste gang.

En annen hindring for integrasjon er at saken det er uenighet om, ofte blir teoretisk behandlet i stedet for å bli fremsatt som en foreslått aktivitet. Jeg tror dette er et viktig poeng innenfor ledelse. Intellektuell enighet skaper ikke alene full integrasjon. Jeg vet om en fabrikk som overlagt poengterer dette ved å ha mange aktiviteter i underkomiteer. Noen av disse synes heller trivielle, med mindre man ser nettopp hvordan disse aktivitetene er et tilskudd til den funksjonelle enigheten.

Det er interessant å se hvor ofte uenighet forsvinner når teoretiseringen tar slutt og spørsmålet er hvilken aktivitet som skal tre i kraft. Ved en fagforeningskonferanse ble spørsmålet om avfall tatt opp - hvordan kunne arbeiderne hjelpe til med å eliminere dette? Det kom frem at de fleste fagforeningsmedlemmene ikke mente det var arbeidernes ansvar å håndtere avfall, det var ledelsens oppgave. Videre mente de at det ikke var i deres interesse å bli kvitt avfall. Lønninger ble fastsatt av fagforeningen gjennom fellesforhandlinger, og alt som ble innspart, gikk til å øke fortjenesten, intet havnet i deres lommer. Det ble også sett slik at saken hadde en annen side, og argumenteringen fortsatte uten at man kom frem til noen forståelse. Ved hjelp av ulike manøvrer fra styreformannens side ble det imidlertid til slutt oppnådd enighet om at det var enkelte former for avfall fagforeningene kunne godta. En maskinarbeider, en rørlegger og en snekker påtok seg å ta opp spørsmålet om hvor langt de kunne ta ansvar for denne type avfall med sine fagforeninger.

En alvorlig hindring for integrasjon, som alle forretningsfolk burde ta i betraktning, er språket som blir brukt. Vi har bemerket nødvendigheten av å forberede den annen part, like mye som oss selv, på å innta de holdninger som er mest gunstige for forsoning. En fagforeningsmann sa til meg: «Vår representant ledet det ikke riktig. Dersom de hadde spurt om lønnsjustering i stedet for en lønnsforhøyelse på 15 prosent, ville ledelsen vært mer villig til å høre på oss, og det ville ha satt dem i en annen sinnstilstand.» Jeg kan ikke riktig se hvorfor vi ikke er mer omhyggelige med vårt bruk av språk i forretningslivet, for i de mest delikate situasjoner velger vi bevisst det som ikke kommer til å skape fiendtlighet. Du sier for eksempel til din kone ved frokostbordet: «Kan vi ikke ta en titt til på det vi bestemte oss for i går kveld.» Du sierikke: «Jeg ønsker å kritisere den beslutningen du kom frem til i går kveld.»

Jeg kan ikke unnlate å nevne en opplevelse jeg selv har hatt. Jeg gikk inn i lokalene til Edison Electric Light Company og sa til en ung kvinne ved skranken: «Hvor skal jeg henvende meg for å snakke om regningen min?» «Rom D for klagesaker,» svarte den unge kvinnen. «Men jeg skal ikke inngi noen klage,» sa jeg. «Jeg trodde det var en feil ved regningen.» «Jeg tror det er det, sa jeg, men jeg ønsker ikke å inngi noen klage for det, det er en helt naturlig feil.» Den unge kvinnen så forvirret ut, og fordi hun tilsynelatende var målløs, kom det en mann til og sa: «Du ville foretrekke å be om en justering av regningen, ikke sant?» Så pratet vi litt om dette.

Jeg tror at de «klagemålskomiteene» som finnes i de fleste fabrikker, er et feilgrep. Jeg liker ikke «problemspesialistene» ved Ford-fabrikken. Jeg skulle ønske det ikke ble uttrykt så ofte at verksteds- eller avdelingskomiteer ble formet for å «løse stridigheter». Dersom du kunne få lister over disse såkalte stridighetene, ville du forstå at de ofte ikke har så mye av kampelementet i seg som dette ordet innebærer. Men mye av språket som uttrykker relasjonene mellom kapital og arbeidskraft, er kamprelatert: «tradisjonelle fiender», «fagforeningens våpen» osv.

Jeg har unnlatt å ta opp en av de viktigste hindringene for integrasjon, nærmere bestemt lederes utidige innflytelse. De skruppelløse manipulasjonene på den ene side og folkemengdens påvirkelighet på den andre. Og selv om antydningens makt ikke blir brukt bevisst, er den til stede i alle møter mellom mennesker; hele det følelsesmessige området som omhandler menneskelig samkvem, må til fulle tas med i betraktningen når det dreier seg om metoder for å oppnå forsoning. Av plasshensyn avholder jeg meg med vilje fra å vurdere dette.

Endelig er kanskje den aller viktigste hindringen for integrasjon vår mangel på opplæring. I våre universitetsdebatter forsøker vi alltid å slå den andre siden. I sirkulæret som bekjentgjør de kursene som skal holdes ved Bryn Mawr Summer School for Workers, finner jeg følgende: «Engelsk stil og talekunst: å utvikle kunsten å uttrykke seg muntlig og skriftlig.» I tillegg til dette mener jeg det burde avholdes kurs i kunsten å tenke samarbeidsmessig, og jeg ble skuffet over at det ikke fantes et slikt kurs i programmet til en skole for arbeidere. Ledere trenger det like mye. I de sakene jeg har deltatt i som vedrører lønnsutvalg, har jeg funnet at mange arbeidsgivere (jeg burde i rettferdighetens navn si at det ikke dreier seg om flertallet) kommer til disse felles konferansene for ansatte og arbeidsgivere med liten intensjon om å konferere, men snarere for å drive igjennom, å tvinge igjennom, planer som mantidligere har kommet frem til basert påtidligere utviklede ideer om hvordan de ansatte er. Det synes som om metodebruk og innstilling ved ekte konferanser fremdeles har til gode å læres. Selv om hindringene som oppstår gjennom uopplyst egeninteresse, eller fordommer, ubøyelighet, dogmatiske og rutinemessige holdninger ikke fantes, ville det fremdeles kreve opplæring og praksis for at vi skulle kunne mestre integrasjonsteknikken. En venn sa til meg: «Det handler om å ha et åpent sinn, ikke sant?» Nei, det er ikke sant. Det trengs like mye respekt for egne synspunkter som for andres - og at du holder fast ved det inntil du blir overbevist om noe annet. Folk som er vinglete og ubestemte, er ikke noe bedre til dette enn dem som er sta.

GODTA IKKE ENTEN-ELLER-TYRANNIET

Som en indirekte oppsummering av denne diskusjonen vil jeg gjerne understreke vårt ansvar for integrasjon. I vår betraktning av sirkulær respons så vi at min egen atferd er med på å skape den situasjonen jeg reagerer på. Dette medfører (noe vi daglig må ta i betraktning) at min atferd er med på åutvikle den situasjonen jeg reagerer på. Levestandarden går opp ikke bare mens - men også delvisfordi - den blir studert. Denne oppfatningen av en situasjon under utvikling er av den aller største viktighet for ledelse i næringslivet. Den gjør det umulig å konstruere et kart over fremtiden, men likevel holder alle våre maksimer om forutseenhet mål. Hver enkelt bedrift burde forene disse to uttalelsene. Vi bør alltid arbeide med situasjonen mens den er under utvikling, og merke oss hvilken rolle våre egne aktiviteter spiller.

Det viktigste, ikke bare for forretningsrelasjoner, men for alle menneskelige relasjoner er ikke å tilpasse oss selv til en situasjon - vi er alle mer verd enn det. Heller ikke må vi forme en situasjon ettereget ønske - vi er alle, eller kanskje heller hver for oss, av for liten viktighet for verden til at vi kan gjøre det. I stedet må vi ta hensyn til den gjensidige tilpasningen, den interaktive atferden mellom situasjonen og oss selv som betyr en forandring i både situasjonen og oss selv. En god prøve på ledelse kan illustreres gjennom følgende spørsmål: Er organisasjonen slik at både de ansatte og arbeidsgiveren (eller lederne) blir gjensidig stimulert til aktiviteter som vil gi mer enn bare tilpasning og justering - mer enn likevekt? Våre oppfatninger blir snevrere, våre aktiviteter begrensede, våre sjanser for å lykkes med våre forretninger sterkt forringet når vår tenkning blir tvunget til å befinne seg innenfor grensene for det som har blitt beskrevet som en enten-eller-situasjon. Vi bør aldri tillate oss selv å bli tyrannisert av en enten-eller-situasjon. Muligheten er ofte til stede for noe bedre enn ett av to gitte alternativer. Hver og en av oss som er interessert i konstruktivt arbeid i noen som helst form, leter etter de positive verdier ved våre aktiviteter. *


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS