Magma topp logo Til forsiden Econa

Rune Lines har doktorgrad fra NHH (1992), og har vært forskningssjef ved Senter for Strategi og Ledelse, SNF. Han er førsteamanuensis i strategi og markedsføring ved Institutt for strategi, organisasjon og ledelse, NHH.

Svein Tvedt Johansen er forskningsassistent ved Senter for Strategi og Ledelse, SNF. Han arbeider med konsulentbruk innenfor feltet strategisk endring.

Kjell Grønhaug er professor ved institutt for Strategi og Ledelse, NHH. Han har publisert en rekke artikler og bøker innenfor feltene markedsføring og strategi.

Konsulenter: En bremse på kreativiteten?

Påstanden som undersøkes i denne artikkelen, er at bruk av eksterne konsulenter i strategiprosessen vil hemme kreativiteten i strategiene. Konsulenter antas å påvirke strategiene på to måter: Direkte, gjennom sin deltakelse i formulering av strategier, og indirekte, gjennom å påvirke konteksten som strategiprosessene skjer i. Det hevdes bl.a. at konsulentenes oppskrifter på gode strategier ofte er kopier av andre bedrifters innovasjoner, og at eksterne konsulenter i liten grad kan bygge sine analyser på bedriftsintern kompetanse. Videre diskuteres konsulentens roller som ekspert og autoritet, noe som kan bidra til mindre kreative miljøer hvor strategier utformes. Til slutt antydes mulige løsninger på disse dilemmaene.

Bruk av konsulenter har hatt en nærmest eksplosiv vekst i mange vestlige land. Globalt økte omsetningen innen konsulentnæringen fra 21 milliarder kr i 1980 til 150 milliarder kr i 1991 (The Economist 1991). I USA doblet konsulentenes omsetning seg i femårsperioden fra 1986 til 1991. Også i Norge har vi de seinere årene vært vitne til at flere og flere bedrifter benytter eksterne konsulenter til stadig flere arbeidsoppgaver som tidligere ble utført av bedriftens eget personell. Til tross for at det hersker liten tvil om at konsulenter kan skape verdi for sine klientbedrifter, har det etterhvert reist seg en del kritiske røster mot ureflektert og overdreven bruk av denne typen eksterne hjelpere. Noen av de kommentarene en ofte hører, er:

  • Konsulentene forteller oppdragsgiverne det de ønsker å høre, og bidrar til legitimering av beslutninger som allerede er tatt.
  • Konsulentene bruker enormt med tid på å samle intern informasjon for så å fortelle oss det vi allerede vet.
  • Konsulentene sender seniorpersonell til audition, mens arbeidet blir utført av juniorer med liten eller ingen industrierfaring.
  • Konsulentene gir anbefalinger ingen av oss forstår godt nok til å gjennomføre dem med nødvendig engasjement og dømmekraft.
  • Konsulentene gir anbefalinger som bare de selv er i stand til å gjennomføre, slik at vi verken kan stå inne for dem eller er forberedt til å lede bedriften på egen hånd.

Konsulenter benyttes på en lang rekke funksjonsområder, fra forsyning via personalledelse til markedsføring, men i denne artikkelen retter vi søkelyset på konsulenter som virker innenfor feltet strategisk ledelse. Hovedpåstanden vi undersøker, er at konsulenter hemmer kreative løsninger i strategiarbeidet. Kreativitet er en viktig, men ofte oversett egenskap ved strategier. Kreativitet kan skape strategier som er unike og - gjennom sin forankring i særegne innsikter og forutsetninger - vanskelig kopierbare. Dette er i henhold til ressursbasert teoris antakelser om hvordan konkurransefortrinn oppstår, egenskaper ved strategier som henger nøye sammen med økonomisk resultat over tid (Barney 1991).

STRATEGISK LEDELSE

Strategisk ledelse har etterhvert blitt svært utbredt og kan karakteriseres som den dominerende innfallsvinkel organisasjoner benytter seg av for å tilpasse organisasjon til endringer i omverdenen - og ellers i arbeidet med å forberede bedriften på framtidige utfordringer. Selv om det finnes en rekke indikasjoner på at innføring av strategisk ledelse har bidratt med positive virkninger i mange organisasjoner, har en etterhvert blitt oppmerksom på mange svakheter ved denne ledelses- og utviklingsteknologien. Etter snart 30 års praktisering og forskning står en langt fra en situasjon hvor problemer knyttet til iverksetting av de planlagte strategiene beherskes på en tilfredsstillende måte. Til tross for iherdig innsats for å utvikle hjelpemidler i iverksettingen, rapporteres det stadig om frustrasjon i forbindelse med de initiativ som tas for å endre organisasjoners strategiske retning.

En mulig svakhet ved strategisk ledelse som så langt ikke har vært underlagt systematiske studier, er redusertkreativt innhold i de formulerte strategiene (Mintzberg 1994).

Hovedargumentet bak dette synet er at en overdreven bruk av formaliserte analyser innenfor de ulike fasene av strategiarbeidet skaper dårlige vilkår for utøvelse av erfaringsbasert skjønn og intuisjon (se også Lenz og Lyles 1985). Dette ses igjen på som en forutsetning for å kunne utvikle kreative strategier med forankring i - ofte subtile - særtrekk ved enkeltorganisasjoner og deres relevante segmenter av omgivelsene. Strategisk ledelse blir altså i seg selv sett på som en mulig trussel mot utøvelse av kreativitet i forbindelse med strategiformulering. Her vil vi undersøke nærmere i hvilken grad innhyring av eksterne konsulenter forsterker denne tendensen til å produsere uoriginale - eller generiske - strategier. Vi retter søkelyset på konsekvenser av konsulentintervensjoner, både fordi involvering av konsulenter i strategiprosesser ser ut til å øke i omfang i norsk næringsliv, og fordi konsulenter gjerne ses på som hovedeksponenter for en analytisk tilnærming til strategi. Sammenhengen mellom kontekst, konsulentintervensjoner og resultatet - det kreative innholdet i strategiene - er illustrert i figur 1.

Figuren illustrerer at en for å kunne produsere kreative strategier, med de fordeler dette kan medføre, må kjenne til de kontekstuelle forhold som bidrar til å fremme kreativitet. Kjennskap til disse kontekstuelle trekkene åpner i sin tur for muligheter til å utforme arbeidsprosesser som fremmer kreative aktiviteter. Her vil vi vurdere hvordan konsulentintervensjoner virker inn på kreativ utfoldelse gjennom påvirkning av konteksten som strategiarbeidet skjer innenfor. Det er imidlertid liten tvil om at konsulentintervensjoner også kan virke direkte inn på kreativitet i de formulerte strategiene, slik en ser det i tilfeller hvor konsulenten får det å formulere strategialternativene på vegne av bedriftens ledelse som del av sitt mandat.

figur

Figur 1: Rammeverk for studie av sammenhenger mellom konsulentintervensjoner og kreativitet i strategiutforming

KREATIVE STRATEGIER: NYE OG NYTTIGE

Organisasjonslitteraturen viser i økende grad interesse for kreativitetsbegrepet (se f.eks. Amabile 1982). De underliggende årsakene til denne interessen for kreativitet innenfor konteksten av bedrifter og andre organisasjoner er antakelsen om at noen grader av kreativitet er viktig om organisasjoner skal nå sine målsetninger. Definisjoner av kreativitet har tradisjonelt vektlagt den nyskapende delen av begrepet, og har blitt benyttet til å klassifisere personer som kreative etter i hvilken grad de har vist evne til å produsere nye ideer, løsninger, handlinger eller produkter. Innenfor en organisasjonskontekst er nyskapning og originalitet fortsatt viktige sider ved kreativitetsbegrepet. Det at organisasjoner er dannet for å nå målsetninger har imidlertid ført til at en ikke bare krevernyhet av en kreativ person eller løsning. I definisjoner av kreativitet innenfor organisasjoner inngår også en nyttedimensjon. En kreativ person eller løsning er derfor på samme tid ny ognyttig, sett i lys av organisasjonens målsetninger eller et konkret problem som organisasjonen står overfor (Woodman, Sawyer og Griffin 1993) 1. Slik sett ligger kreativitetsbegrepet i en organisasjonskontekst nært opp til innovasjonsbegrepet.

Innovasjoner blir imidlertid skilt fra kreative produkter ved at disse først får betegnelsen innovasjon i det øyeblikk de implementeres (Amabile et al. 1996). En kan derfor ha å gjøre med kreative produkter som ikke faller sammen med innovasjoner i organisasjonen. På samme måten kan en finne organisatoriske innovasjoner som ikke har sitt opphav i kreative personer eller grupper innenfor organisasjonen. Mange innovasjoner er skaptutenfor organisasjonen, slik en bl.a. ser det ved teknologioverføring mellom bedrifter og mellom forskningsmiljø og bedrifter. En slik distinksjon mellom kreativitet og innovasjon er viktig for vårt formål, fordi konsulenter kan skape verdi gjennom overføring av ideer og løsninger fra andre organisasjoner og næringer. Denne formen for kunnskapsoverføring kan være viktig og bidra til vesentlige innovasjoner i klientbedriften, men representerer en annen kilde til nyskapning enn den vi fokuserer på i denne artikkelen. Hvilken type kunnskapsoverføring som er mest nyttig - innovasjon eller kreativitet - er vanskelig å ta stilling til.

KONSULENTROLLER

Konsulenter har mange forskjellige tilnærminger til sine intervensjoner i bedrifter (se f.eks. Ganesh 1978). Ved å studere et utvalg konsulentintervensjoner vil en lett finne at hvert enkelt konsulentselskap, og muligens hver enkelt konsulent over tid utvikler sine særegne måter å arbeide på i forhold til klienten. I noen tilfeller er disse tilnærmingsmåtene formalisert i rutiner, grunnverdier eller strategidokument, og utgjør viktige element i opplæringsprogrammet nye konsulenter gjennomgår ved ansettelse. Hovedtyper av konsulenttilnærminger kan grupperes på mange måter. Her vil vi ta utgangspunkt i hvilken grad konsulenter virker som en tilrettelegger for arbeid som faktisk blir utført av personell i klientorganisasjonen. Langs denne dimensjonen finner en i det ene ytterpunktet rent konsulentdrevne prosesser, hvor konsulenten inntar en rolle som ekspert i relevante strategiske spørsmål som verktøy, næringskontekst og strategialternativ. I det andre ytterpunktet finner en rene prosesstilretteleggere som utelukkende bidrar med kunnskap om prosessutforming og -gjennomføring, men som ikke deltar aktivt i å skape prosessens innhold. Det er vanlig å betegne konsulenter som følger den første tilnærmingen, somekspertkonsulenter, mens den andre tilnærmingen gjerne velges avprosesskonsulenter. Det er imidlertid klart at de fleste konsulenter som opererer innenfor feltet strategisk ledelse, posisjonerer seg mellom disse ytterpunktene, f.eks. som ekspertkonsulenter i kombinasjon med noen grad av prosesskonsultasjon, eller som prosesskonsulenter som også bidrar med ekspertråd innen tema hvor organisasjonen selv mangler kompetanse. Vi vil benytte denne underliggende dimensjonen for å drøfte sammenhenger mellom konsulentintervensjoner og kreativitet i strategiformulering.

I det følgende avsnittet skal vi vise hvordan eksterne konsulenter kan antas å påvirke strategiene direkte. Deretter ser vi på den indirekte påvirkningen gjennom konteksten i strategiprosessene.

DIREKTE PÅVIRKNING PÅ STRATEGIENE

Overføring av oppskrifter fra konkurrenters strategier

Som vi viste i forrige avsnitt, er det fundamentale forskjeller mellom innovative strategier og kreative strategier. At en strategi er innovativ, innebærer bare at den representerer noe nytt for en gitt organisasjon, men sier ingenting om hvor mange andre organisasjoner, gjerne i samme næring, som har liknende visjoner og følger samme form for tilnærming for å realisere disse visjonene. En kreativ strategi derimot, inneholder vesentlige nyhetselement - også når den sammenliknes med konkurrentenes strategier. Det er liten tvil om at konsulenter kan bidra til formulering av innovative strategier.

Moderne konsulentselskap er gjerne multinasjonale, og utnytter de muligheter dette gir for erfaringsoverføring mellom de geografiske enhetene. Selskapene opererer ofte med kompetansesentra - noen ganger kaltcenters of excellence,functional ellerindustrial practises - som har som oppgave å utvikle kompetanse innenfor bestemte næringer (som oljeindustri eller telekommunikasjon) eller funksjoner (som FoU eller forsyning), og som støtter de ulike geografiske enhetene når disse får oppdrag som kan dra nytte av kompetansetilførsel. Erfaringen som overføres mellom enhetene, stammer gjerne fra tidligere oppdrag, gjerne fra selskap i samme næring, men lokalisert i et annet verdenshjørne. På denne måten kan konsulenten vise til tidligere erfaringer fra samme næring i innsalgsprosessen (denne erfaringen er riktignok gjort av kolleger i et annet land, som gjerne har minimal kontakt med den aktuelle prosjektgruppen, og det kan være uklart nøyaktig hvordan kunnskapen kommer klienten til gode), noe som mange klienter ser ut til å legge vekt på ved tildeling av oppdrag.

Erfaringsoverføringen har imidlertid også den konsekvens at mye av analysearbeidet er foretatt, konsekvenser og scenarier utviklet og strategialternativ formulert allerede før oppdraget tar til. En slik effektivisering av prosessen kan redusere honoraret, men like gjerne benyttes til å gi konsulentene kjærkommen slakk til å ferdigstille andre prosjekter hvor en har feilberegnet tidsbruk, til kompetanseutvikling, fritid eller andre aktiviteter. Følgende tenkte eksempel illustrerer arbeidsmåten: McKinsey & Co har kontor i en rekke europeiske hovedsteder. Så og si alle disse kontorene vil ha den tidligere nasjonale teleoperatøren blant sine klienter. Alle disse klientene står overfor en rekke felles problemstillinger som følge av europeisk deregulering av telekomsektoren fra 1. januar 1998. En av disse felles problemstillingene er knyttet til frigjøring av tilgang til det fysiske telenettet inkludert switcher. Dereguleringen av telenettet skaper usikkerhet rundt hvilket regime regulerende myndigheter legger seg på med hensyn til samtrafikk, samt hvilke strategialternativer hver operatør kan velge mellom, avhengig av reguleringsregimet. Problemstillingen er i hovedsak identisk enten oppdragsgiveren er Telenor, Telia, TeleDanmark, BT, Telecom France eller Telefonica, noe som gjør at McKinsey kan gjennomføre analysen for sin første klient (f.eks. British Telecom), for så - med minimale tilleggskostnader - å gjøre den samme analysen tilgjengelig for andre telekomklienter i andre land. På tilsvarende måte kan Gemini benytte erfaringer fra amerikanske oljeselskap som Amoco og Exxon i arbeidet med effektivisering av norske oljeselskap gjennom sin tilnærming til business process reengineering.

Det at en har å gjøre med erfaringsoverføring, skjer ikke alltid i full åpenhet. Mange konsulentselskap møter kritikken mot manglende tilpasning til klientens unike behov med et løfte om skreddersøm. Det gjorde også det amerikanske konsulentselskapet Towers-Perrin. En gjennomgang av 11 oppdrag for ulike klienter viste imidlertid at både analyser, konklusjoner og tilrådinger var så å si identiske (O'Shea og Madigan 1997). Konsulentene bidrar altså til formulering av innovative strategier i den forstand at innholdet i strategiene er mer eller mindre nytt i forhold til hva bedriften gjorde før oppdraget tok til. Det er likevel grunn til å sette spørsmålstegn ved det kreative innholdet i disse strategialternativene.

Det er flere årsaker til at innovative strategier ikke er nok for å løse klientbedriftenes problem knyttet til utvikling av vedvarende konkurransefortrinn. Den mest åpenbare svakheten med denne prosessen for å formulere strategi er at klientene blir liggende kronisk på etterskudd i forhold til initiativ som allerede er gjennomført hos konkurrenter. En rekke studier har vist at bedrifter som er først ute med en strategi, kan oppnå konkurransefortrinn som er meget motstandsdyktige mot angrep fra utfordrere, selv i tilfeller hvor utfordrerne har ressurser og strategier som til forveksling likner pionerens (se f.eks. Lieberman og Montgomery 1988). Aktører som er først ute med en strategi, vil gjerne ha fortrinn fordi de til enhver tid er lenger ute på læringskurver knyttet til relevante verdiskapningsaktiviteter som produksjon, innkjøp og markedsføring. I andre tilfeller skyldes førstetrekksfordelene at bedriftene kaprer den beste arbeidskraften, de beste reklamebyråene eller de beste distribusjonskanalene.

Manglende hensyn til bedriftsspesifikk kompetanse

En annen og noe mer subtil svakhet er knyttet til behovet for å bygge på bedrifts- og nisjespesifikk kompetanse når strategier skal formuleres. Med bedriftsspesifikk kompetanse mener vi kunnskap om relevante særtrekk ved den enkelte bedrift strategien skal implementeres i. Nisjespesifikk kompetanse er kunnskaper om særtrekk ved de spesifikke delene av omgivelsene bedriften interagerer med og påvirkes av. Dette kan være detaljkunnskap om bestemte kunder, konkurrenter, leverandører, forskningsmiljø eller offentlige aktører som er ervervet over lang tid gjennom virke innenfor et bestemt handlingsmiljø. Begge disse formene for kompetanse er i noen grad uartikulerte og dermed vanskelige å formidle. De er dessuten ofte tatt for gitt innenfor organisasjonen (Spender 1996). Slik kunnskap er like fullt relevant som utgangspunkt for formulering av strategi, fordi den er viktig for å forstå organisasjonens såvel som omgivelsenes reaksjon på ulike strategialternativ. Konsulenter kan i noen grad fange opp disse særtrekkene gjennom interne og eksterne deler av situasjonsanalysen, men en helhetlig forståelse for organisasjon og omgivelser kan bare skapes gjennom daglig arbeid innenfor handlingsmiljøet (se f.eks. Orr 1990).

INDIREKTE PÅVIRKNINGER GJENNOM KONTEKSTEN

Konteksten som betingelse for kreativitetsutøvelse

Mens en tidligere tenderte til å betrakte kreativitet som et trekk ved enkeltpersoner, har en etterhvert kommet til å legge mer vekt på miljømessige betingelser for utøvelse av kreativitet. Det synes klart at individer skiller seg fra hverandre når det gjelder potensiale til å skape kreative produkter, enten dette gjelder organisatoriske løsninger, ny teknologi eller kunstneriske uttrykk. Delvis på grunn av en erkjennelse om at nytten av kreative personer er begrenset om en ikke klarer å gi betingelse for utøvelse av kreativitet, har oppmerksomheten vendt seg noe fra å identifisere og rekruttere kreative personer til å skape organisasjonsmiljø som fremmer utfoldelse av kreativ tenkning og handling (Staw 1990). I tillegg til å fokusere på generelle dimensjoner ved organisasjonsmiljøet har en også arbeidet med utforming av prosesser som fremmer kreativitet. Mens et individorientert perspektiv på kreativitet fører med seg løsninger som personlighetstester i bruk ved utvelgelse av nye medarbeidere, leder et kontekstorientert perspektiv til søking etter hvordan en kan utformeorganisasjonen slik at kreativiteten får best mulig kår.

Handlefrihet

En av de viktigste betingelsene for å skape kreativitet i en organisasjon er at menneskene i organisasjonen opplever noen grad av handlefrihet (Paolillo og Brown 1978). Handlefrihet betyr at organisasjonsmedlemmer eller grupper av organisasjonsmedlemmer har muligheter for selv å utforme sine arbeidsoppgaver og velge de løsningene de selv synes passer til et problem eller en problemstilling. Handlefriheten i en organisasjon reduseres på sin side av en rekke av de strukturelle virkemidlene en benytter for å styre organisasjoner og kontrollere at organisasjonen beveger seg i en ønsket retning. Utbredte endringsteknologier som total kvalitetsledelse og business process reenginering går ofte ut på å programmere utførelsen av arbeidsoppgaver på en måte som antas å føre til stabil og høy kvalitet eller at arbeidet utføres på mest mulig kostnadseffektivt vis. En viktig sideeffekt av strategiarbeid i organisasjoner vil også kunne være en reduksjon av handlefriheten for de ulike delene av organisasjonen. Strategiarbeid har også som formål å definere retning for organisasjonens utvikling. Det innebærer gjerne antakelser om hvilken rolle ulike deler av organisasjonen skal spille, noe som i sin tur legger begrensinger på handlefriheten til organisasjonsenheten.

Handlefrihet i den forstand at individer selv på fritt grunnlag kan velge tilnærming til løsning av problemer, skaper altså gode betingelser for utøvelse av kreativitet. Etterhvert som arbeidsoppgavene rutiniseres, eller programmeres, reduseres sannsynligheten for at prosessene skal munne ut i kreative løsninger. Selv om vi ikke har funnet studier innenfor denne konteksten, er det trolig at en slik mekanisme også vil finne sted innenfor rammen av en strategiprosess. Tre viktige bidrag fra konsulentens side i forbindelse med strategiarbeid er modeller for gjennomføring av en helhetlig arbeidsprosess, rammeverk for analyse av interne og eksterne rammebetingelser samt generiske strategialternativ av typen diversifisering, fokusering, kostnadseffektivisering og differensiering. Alle disse elementene vil representere en programmering av arbeidsoppgavene som skal utføres innenfor strategiprosessen, og de kan i kraft av dette virke hemmende på kreativitetsutøvelsen når strategier skal formuleres. Særlig sterk vil antakelig den kreativitetsreduserende virkningen være i klientorganisasjoner hvor en på forhånd har liten fortrolighet med de prosessmodeller og begrepsapparat som innføres for å håndtere strategiarbeidet.

Konformitet

Sammensetningen av arbeidsgrupper ser ut til å kunne ha avgjørende konsekvenser for mulighetene for utøvelse av kreativitet hos gruppemedlemmene. Mye av forskningen på virkninger av gruppesammensetning har studert konformitetspress som en avhengig variabel, og konformitet kan betraktes som en direkte antitese til kreativitet. Begrepet konformitet har imidlertid også en noen annen valør, fordi konformitetspress ikke nødvendigvis betyr at kreative prosesser ikke forekommer. Det kan også være et resultat av at eventuelle avvikende ideer som skapes, blir undertrykt. En av faktorene som skaper konformitetspress i en gruppe, er oppfatninger om at ett eller flere gruppemedlemmer inneharekspertise innenfor et domene med relevans til gruppens arbeidsoppgaver. I tillegg til å skape konformitetspress finner en også at de øvrige medlemmene vil være mer motvillige til å bidra med ideer i grupper som oppfattes å inkludere en ekspert.

Konsulenter vil - nokså uavhengig av den konsulentrollen som velges - inneha en form for ekspertstatus i gruppen som gjennomfører strategiprosessen. Basisen for ekspertstatusen eller -makten vil imidlertid variere mellom rollevalgene. I en konsulentdominert prosess vil konsulentene kunne oppfattes å ha ekspertstatus innenfor de fleste relevante domener fra analyse, via formulering av strategialternativ til løsninger for gjennomføring av strategiske endringer. I en klientdominert prosess vil mange arbeidsoppgaver og vurderinger utføres av organisasjonsmedlemmer. Slik sett har konsulenten en mindre tydelig rolle, og færre arenaer hvor eventuell ekspertise kommer til uttrykk. Likevel vil en kunne få som resultat at konsulentene oppfattes som eksperter, fordi det skinner igjennom at de har erfaringer fra andre tilsvarende situasjoner, og fordi de dermed gir inntrykk av å sitte inne med korrekte tilnærmingsmåter og svar på problemstillinger som reises. Konsulentens ekspertstatus vil gjerne forsterkes gjennom det bildet som dannes i forbindelse med innsalg, hvor konsulenten vil måtte skape et inntrykk av ekspertise for å gi klienten argumenter for valg av denne bestemte konsulenten framfor et vell av andre alternative tilbydere av tilsvarende tjenester. Oppfattelse av konsulenten som ekspert vil kunne føre til at de interne medlemmene i strategigruppen holder tilbake synspunkt på de spørsmål som drøftes, og i varierende grad trekker seg ut av prosessen - slik at betingelsene for kreativitet hos organisasjonsmedlemmene svekkes i forhold til en prosess uten konsulentbistand. Vi tror denne effekten vil være til stede uavhengig av hvilken rolletilnærming konsulenten velger, men at den styrkes ettersom en beveger seg fra en klientdominert mot en konsulentdominert rolletilnærming.

Autoritære vs. deltakende miljøer

Organisasjoner kan klassifiseres etter i hvilken grad de baserer seg på medvirkning for å løse organisasjonens problemer og fatte beslutninger. I et autoritært organisasjonsmiljø blir beslutninger tatt og problemer utredet av en mer eller mindre veldefinert «ledelse», mens «organisasjonsmedlemmenes» oppfatninger ikke verken blir hørt eller tatt hensyn til i analyser og utvikling av løsningsforslag. Partisipative organisasjonsmiljø kjennetegnes av reell medvirkning og innflytelse på situasjonsbeskrivelser og utvikling og valg av løsningsforslag. Det ser ut til at kulturer som preges av deltakelse i disse prosessene, virker mer fremmende på kreativitet enn kulturer der det er liten grad av deltakelse. Vi kan allerede her merke oss at bred representasjon av ulike interessegrupper i strategiprosessen ikke i seg selv sikrer noen opplevelse av medvirkning og innflytelse. Om prosessen domineres av enkelte aktører, om forslag ikke blir vurdert alvorlig, eller om det signaliseres gjennom prosessen at noen av deltakerne kjenner den beste løsningen på problemstillingene som tas opp, vil ikke de øvrige deltakerne oppleve at deltakelsen fører til innflytelse på de arbeidsoppgaver strategigruppen utfører.

De fleste konsulenter utformer arbeidsprosessene på en slik måte at viktige interne interessenter får arenaer for utøvelse av innflytelse i prosessens ulike faser. En vanlig tilnærming er å opprette et sett med arbeidsgrupper som hver får i oppgave å utføre situasjonsanalyser og utvikle forbedringsforslag innenfor avgrensede deler av virksomheten, eksempelvis innenfor et funksjonsområde. Disse arbeidsgruppene består gjerne av noen eksterne konsulenter og noen representanter for klientorganisasjonen. På denne måten oppnår en tilsynelatende at personell fra klientorganisasjonen (typisk ledergruppen) gis mulighet for innflytelse i prosessen. Hvor reell en slik innflytelse er, kan imidlertid gjøres til gjenstand for diskusjon. Det vil i stor grad avhenge av om konsulentene og lederne i samarbeid makter å skape et arbeidsklima hvor konsulentenes prosessekspertise og analytiske ferdigheter sidestilles med en ekspertise hos lederene som gjerne er erfaringsbasert og mindre eksplisitt formulert som artikulerte system av begreper, analysemodeller og prosessmodeller.

KONKLUSJONER

I denne artikkelen har vi satt søkelyset på et sentralt dilemma for klientbedrifter såvel som for reflekterte konsulenter innenfor feltet strategisk ledelse: Hvordan skal en tilføre klientbedrifter kunnskaper og ferdigheter innen strategi, uten samtidig å ta bort forutsetningene for formulering av kreative strategier med utspring i bedriftsspesifikk og nisjespesifikk kompetanse utviklet gjennom praktisk arbeid og refleksjon over praktiske erfaringer - gjerne over perioder på mange år? Vi har også argumentert for at denne kompetansen må komme til anvendelse om en skal lykkes i å utvikle kreative strategier som gir semi-permanente konkurransefortrinn for bedriftene (Collis 1995). Vi har videre pekt på at selve utførelsen av konsulentgjerningen kan skape kontekster som sterkt hemmer anvendelsen av denne formen for erfaringsbasert kompetanse. Jo mer konsulenten anstrenger seg når det gjelder å tilføre klienten kunnskaper og ferdigheter, jo større vil også tendensen til å undertrykke kreativitet i ledergruppen være. Endelig har vi argumentert for at en prosessorientert konsulentintervensjon ikke nødvendigvis løser disse problemene, fordi konsulenten likevel vil tvinges til å innta en ekspertrolle og redusere opplevd handlefrihet. Selv om prosessene utformes for å aktivere ledergruppen, behøver ikke resultatet å bli reell medvirkning, fordi en opplevelse av kompetanseasymmetri og liten handlefrihet reduserer ledergruppens motivasjon og evne til å delta aktivt i prosessens ulike faser.

Dilemmaet forsterkes ved at bedrifter som har mest behov for tilførsel av strategisk kompetanse, også viser seg å være mest sårbare mot kreativitetshemmende konsekvenser av konsulentintervensjoner. I bedrifter med svak strategisk kompetanse (Phills 1995) vil en i større grad oppleve konsulenten som ekspert, og få en prosess som er preget av liten handlefrihet og mindre reell deltakelse enn i bedrifter som har relevant kompetanse for utførelse av arbeidsoppgaver knyttet til strategiformulering.

VEIER Å GÅ

Å finne en løsning på dette dilemmaet fordrer i seg selv kreativitet basert på kunnskap om konsulentprosessen og betingelser for kreativ utfoldelse. Vi vil derfor bare antyde en del veier å gå for å redusere skadevirkningene av konsulentintervensjon. Vi så tidligere at om én eller flere deltakere i en gruppeprosess oppfattes å ha en eller annen form for ekspertstatus, gir dette opphav til mekanismer som både hindrer kreativ tenkning og som fører til undertrykking av eventuelle løsningsforslag. Oppfattet ekspertise er imidlertid et relasjonelt og relativt begrep, som vil påvirkes av hvordan bedriften setter sammen sin interne strategigruppe, og den relevante kompetanse denne gruppen besitter. Nivå og bredde på den interne kompetansen vil dermed avgjøre i hvilken grad de eksterne konsulentene oppfattes å ha en ekspertstatus.

Bedriftens hovedutfordring blir derfor å styrke den interne strategigruppens kompetanse før konsulenter bringes inn i prosessen. De relevante kompetansene i denne sammenhengen er kompetanse om prosesser tilpasset organisasjonsspesifikke kulturelle, politiske og kognitive forhold - og i like stor grad substansiell kompetanse om egen organisasjon og de spesifikke omgivelser bedriften interagerer med, har relasjoner til og påvirkes av. Dette er en kompetanse som har et annet innhold, og som dermed kompletterer den mer generelle kompetansen om prosesser, konkurranse, markeder, organisasjoner og strategier som konsulentene bringer med seg til strategiutviklingsprosessen.

Konsulentene på sin side har en utfordring i å velge tilnærminger som ligger nærmere opp til Scheins (1969) opprinnelige forståelse av prosesskonsultasjon. Dette er en arbeidsmetode som ligger langt fra dagens oppfatning av formen, dvs. en konsulentintervensjon som i hovedsak består i å utforme og bidra til gjennomføring av en bestemt modell for strategiutvikling. For Schein var prosesskonsultasjon en arbeidsmetodikk som hadde til mål å gjøre klienten i stand til å mestre sine egne arbeidsoppgaver (her: formulering av strategiinklusiv utforming av en hensiktsmessig strategiprosess tilpasset kultur, rutiner og struktur i en gitt organisasjon). Vi tror at en viktig forutsetning for å skape samspill mellom konsulent og klient på en måte som fremmer formulering av kreative strategier, ligger i at begge parter erkjenner at de besitter to forskjellige typer kompetanser - som når de til sammen kommer til anvendelse, skaper et ønsket resultat.

Et slikt syn stiller konsulenter overfor grunnleggende paradokser som: (1) hvordan bidra til avlæring (Hedberg 1981) av praksis og antakelser som bygger på et gitt sett med erfaringer, samtidig som en fanger opp og bygger på kunnskap og antakelser basert på det samme erfaringsmaterialet, (2) hvordan bringe analyse og disiplin til prosessene samtidig som en legger til rette for intuisjon og bruk av implisitt kunnskap - og (3) hvordan skape tilfredse klienter når betingelsene for tilførsel og anvendelse av konsulentverktøy reduseres. Å finne svar på disse og liknende spørsmål vil antakelig bli konsulentnæringens viktigste strategiske utfordringer i en fase hvor kompetansen i klientbedriftene øker raskt, og hvor dokumentasjon av resultater fra konsulentintervensjoner blir mer og mer etterlyst. En måte å skape rom for disse tilsynelatende motstridende hensynene er å legge inn større grad av slakk i konsulentoppdrag og la prosessene forløpe mindre intensivt og over lengre tid. Dette kan gjøre det mulig å utvikle ferdigheter, nye erkjennelser og modning i ledergruppen, samtidig som vilkår for kreativitet opprettholdes.

Noter

  • 1: Woodman, Sawyer og Griffin (1993) definerer organisatorisk kreativitet som «creation of a valuable, useful new product, service, idea, procedure or process by individuals working together in a complex social system.» (s. 293)

Litteratur

  • Amabile, T.M. (1982): «Social psychology of creativity: A consensual assessment technique.»Journal of Personality and Social Psychology, 43: 997-1013.
  • Amabile, T.M. et al. (1996): «Assessing the work environment for creativity.»Academy of Management Journal. Vol. 39: 1154-1184.
  • Barney, J. (1991): «Firm resources and sustained competitive advantage.»Journal of Management. Vol. 17: 99-120.
  • Collis, D. (1995): «Organizational capability as a source of profit.» I: Moingeon, B. og A. Edmondson (red.):Organizational Learning and Competitive Advantage, Sage, London.
  • Ganesh, S.R. (1978): «Organizational consultants: A comparison of styles.»Human Relations. Vol. 31: 1-28.
  • Lenz, R.T. og M. Lyles (1985): «Paralysis by analysis: Is your plannings system becoming too rational?»Long Range Planning. Vol. 18.
  • Lieberman, M.B. og D.B. Montgomery (1988): «First mover advantages.»Strategic Management Journal. Vol. 9: 41-58.
  • Mintzberg, H. (1994):The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall, New York.
  • Orr, J.E. (1990): «Sharing knowledge, celebrating identity.» I: Middleton, D.S. og D. Edwards (red.):Collective Remembering. SAGE, Newbury Park, CA.
  • O'Shea, J. og C. Madigan (1997):Dangerous Company: The consulting powerhouses and the businesses they save and ruin. Times Business, New York.
  • Paolillo, J.G. og W.B. Brown (1978): «How Organizational Factors Affect R&D Innovation.»Research Management. Vol. 21: 12-15.
  • Phillis, Jr, J.A. (1995): «The epistemology of strategic consulting: Generic analytical activities and organizational learning.» I: Moingeon, B. og A. Edmondson (red.):Organizational Learning and Competitive Advantage, Sage, London.
  • Schein, E.H. (1969):Process Consultation: Its Role in Organizational Development. Addison-Wesley, Reading, MA.
  • Spender, J.-C. (1995): «Competitive advantage from tacit knowledge?» I: Moingeon, B. og A. Edmondson (red.):Organizational Learning and Competitive Advantage, Sage, London.
  • Staw, B.B. (1990): «An evolutionary approach to creativity and innovation.» I: West, M.A. og J.L. Farr (red.):Innovation and Creativity at Work. Wiley, Chichester, England.
  • Woodman, R.W.; J.E. Sawyer og R.W. Griffin (1993): «Toward a theory of organizational creativity.»Academy of Management Review, Vol. 18: 293-321.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS