Magma topp logo Til forsiden Econa

Andreas Werr er professor ved Institutionen før Företagande och Ledning ved Handelshögskolan i Stockholm, og forskningsleder for Center for HRM and Knowledge Work ved SIR. Hans forskning har vært konsentrert om forskjellige aspekter ved kunnskapsarbeid generelt, og særlig om forretningskonsulenttjenester. Han har blant annet belyst knowledge management, innkjøp av kunnskapsintensive tjenester og HRM i kunnskapsintensive organisasjoner.

Konsulenter i endringsarbeid – roller og bidrag

figur

Sammendrag

Konsulenter er i dag et naturlig innslag i mange endringsinitiativer. Denne artikkelen drøfter hva konsulenter kan tilføre endringsarbeidet, med utgangspunkt i en gjennomgang av den bedriftsøkonomiske forskningen på området. Artikkelen identifiserer fire perspektiver på organisasjoner som forskningen løfter frem, og som gir ulike bilder av endringsarbeidet og konsulentenes mulige bidrag til det. I det første perspektivet betraktes organisasjoner som rasjonelle systemer og endringsinitiativer som drevet av organisasjonens profittmotiv. Sett fra denne synsvinkelen dreier konsulentenes rolle seg i første rekke om å tilføre unik kompetanse eller gi tilgang til ressurser som kan drive arbeidet fremover. I det andre perspektivet betraktes organisasjoner som legitimitetssøkende. Ut fra dette perspektivet er endringenes viktigste formål å øke organisasjonens legitimitet. Her blir konsulentene viktige støttespillere med sine populære, forenklede og «rasjonelle» modeller. I det tredje perspektivet betraktes organisasjoner som politiske systemer, der endring i første rekke drives av individers eller organisasjoners særinteresser, og der konsulentene ses som verktøy i det politiske spillet. I det fjerde og siste perspektivet rettes søkelyset mot den individuelle endringsagentens behov, der konsulentens rolle er å støtte opp ved å legitimere lederrollen og sørge for et kontrollerbart bilde av virkeligheten. Artikkelen avsluttes med en diskusjon om hvordan organisasjoner kan bruke konsulentene mer effektivt i endringsarbeidet ved at lederne øker sin bevissthet om de ulike aspektene ved endringsarbeidet og bruken av konsulenter og på den måten kan fatte bedre beslutninger om når og på hvilken måte konsulenter skal brukes.

Innledning

Forretningskonsulenter er i dag et sentralt og nærmest selvskrevent innslag i mange endringsinitiativer. I løpet av de siste 15 årene har bransjen vokst fra en nokså beskjeden posisjon der ca. 0,15 % av BNP i Europa ble brukt på forretningskonsulenter, til en posisjon der nærmere ca. 0,7 % av BNP gikk til konsulenttjenester i 2011, noe som gir bransjen en omsetning på ca. 90 milliarder euro i Europa (FEACO, 2010). I en studie av de 500 største organisasjonene i Sverige fant vi at 55 % av bedriftene brukte mellom 0,01 og 1 % av omsetningen på forretningskonsulenttjenester, mens de resterende 45 % brukte mellom 1 og 6 % av omsetningen på konsulenter. Bruken omfattet alt fra å støtte utarbeidelse av nye strategier eller organisasjonsløsninger til å støtte gjennomføringen av disse anbefalingene i organisasjonen (Werr og Pemer 2009).

Samtidig som bruken av konsulenter har økt, har også kritikken mot deres innsats i organisasjonene vokst. I flere journalistiske bøker blir det stilt spørsmål ved konsulentenes bidrag til organisasjonenes suksess, og det blir vist at deres anbefalinger i enkelte tilfeller har hatt ødeleggende konsekvenser for effekten av forskjellige endringsinitiativer (se for eksempel Micklethwait og Wooldridge 1996, O’Shea og Madigan 1997). Også i den bedriftsøkonomiske forskningen har man siden 1990-tallet fattet større interesse for konsulenter og deres arbeid og effekt på organisasjoner. Det bildet som forskningen gir, er imidlertid langt fra entydig. Konsulentens rolle i endringsprosesser blir fremstilt som alt fra viktig ekspert til dreven selger som prakker ledelsesideer av tvilsom kvalitet på godtroende ledere (Kieser 1998). Avhengig av hvilket syn man har på organisasjonen og konsulentkjøperen, tegnes det opp svært ulike bilder av konsulentenes rolle og bidrag i endringsarbeidet.

Formålet med denne artikkelen er å oppsummere og presentere det sammensatte bildet av konsulenter i endringsarbeid som blir presentert i dagens bedriftsøkonomiske forskning. Jeg håper at den dermed kan bidra til en mer nyansert forståelse av hvilke roller konsulenter kan spille i endringsarbeidet, og dermed hvordan og når de kan støtte (eller hindre) det.

Diskusjonen om konsulentenes ulike roller og bidrag er i denne artikkelen strukturert ut fra fire forskjellige perspektiver på organisasjoner og endringsarbeid. I det første perspektivet betraktes organisasjoner som rasjonelle systemer som bedriver endringsarbeid for å øke effektiviteten. Her har konsulentene viktige roller som «kunnskapsformidlere», eksperter eller ekstra ressurser. I det andre perspektivet betraktes organisasjoner som legitimitetssøkende systemer som bedriver endringsarbeid for å sikre seg et renommé som en «god» organisasjon. Her har konsulentene en rolle å spille som representanter og formidlere av moderne og legitime ledelsesmodeller og som representanter for rasjonelle måter å gjennomføre endring på. I det tredje perspektivet betraktes organisasjoner som politiske systemer, drevet av individuelle interesser og maktambisjoner. Her får konsulentene en viktig rolle i det organisatoriske maktspillet. I det fjerde og siste perspektivet rettes søkelyset mot individene som kjøper og bruker konsulenttjenester. Her fremheves ledernes sosiale og psykososiale behov i endringsarbeidet, og konsulentenes bidrag blir å oppfylle disse behovene ved for eksempel å redusere usikkerhet og legitimere lederrollen. (Se tabell 1 for en oversikt.)

Tabell 1 Konsulentenes roller og bidrag i endringsprosessen ut fra fire perspektiver på organisasjonen.
Organisasjonen somrasjonelllegitimitetssøkendepolitiskindividdrevet
Sentral drivkraft for endring Effektivitet Legitimitet Særinteresser Selvrealisering/selvbilde
Konsulentenes bidrag Unik kunnskap basert på omfattende erfaring med et bestemt problemDedikerte ressurser som er tilgjengelige på kort varsel, og som med sin energi og sine effektive metoder driver arbeidet fremover Skaper flyt av «moderne» konsepter og hjelper organisasjoner med å signalisere bruken av konsepterFormuleringen av enkle og løsbare problemer skaper motivasjon og handlingsorienteringRasjonelle metoder og modeller forsterker opplevelsen av at endringsinitiativene er realistiske Genererer objektiv informasjonFungerer som syndebukk for upopulære endringerLegitimerer (eller undergraver) endringsinitiativene til de enkelte aktørene Bidrar til ledernes opplevelse av kontroll og støtter dermed handlingLegitimerer lederrollen og styrker selvbildet til lederneEr en viktig samtalepartner for ensomme ledere
Farer ved konsulentbruk Det kan stilles spørsmål ved om kunnskapen lar seg overføre mellom organisasjonerRisiko for at konsulenter «kjører fra» klientorganisasjonen Motepreget endringsarbeid som skaper kortsiktighet og endringstretthet Særinteresser vinner over allmenninteressenKonsulentenes integritet trues Undervurderer ledernes kritiske holdning og maktNeglisjerer organisatoriske interesser

Konsulenten i den rasjonelle organisasjonen

Klassisk bedriftsøkonomisk teori er basert på et syn på organisasjoner som rasjonelle, profittmaksimerende systemer. Hensikten med alle typer endringsinitiativer antas dermed å være å øke organisasjonens konkurranseevne og lønnsomhet, og konsulentene i endringsarbeidet antas å bidra med unik og/eller kostnadseffektiv kompetanse. Økonomisk teori gir veiledning i under hvilke forutsetninger konsulenten er en kostnadseffektiv leverandør av en viss kompetanse. Forskningen, som tar utgangspunkt i et transaksjonskostnadsperspektiv, har her pekt på flere faktorer, blant annet hvor ofte det er behov for kompetansen (hvis det ofte er behov for den, kan det være mer effektivt å bygge opp intern kompetanse), hvorvidt den er svært spesifikk for den individuelle organisasjonen (i så fall kan den være vanskelig å få tak i eksternt og billigere å bygge opp internt) og ledelsens evne til å definere og vurdere den nødvendige kompetansen (hvis det er uklart hvilken kompetanse som egentlig trengs, er den vanskelig å kjøpe inn) (Armbrüster 2006, Canbäck 1998, 1999). Ut fra dette resonnementet er det i noen situasjoner økonomisk effektivt å henvende seg til forretningskonsulenter for å hente inn kunnskap, for eksempel når det gjelder spesielle problemer som den enkelte organisasjonen sjelden står overfor, men som er vanlige i organisasjoner (slik som en fusjon). Forretningskonsulenten kan i slike tilfeller spesialisere seg på en situasjon og arbeide med den i mange forskjellige bedrifter, og på den måten bygge opp erfaring og kompetanse som langt overstiger det en enkelt leder eller organisasjon kan ha. Gjennom sine knowledge management-systemer har globale konsulentorganisasjoner mulighet til å akkumulere kunnskap fra hundrevis av lignende prosjekter som kan komme kundene til gode, ikke bare ved at ideer overføres fra én organisasjon til en annen, men også ved at konsulenten har mulighet til å skape nye og kreative løsninger på bakgrunn av sin brede, samlede erfaring (Hargadon 1998). Økende vekt på konsulentenes evne til å tilføre endringsarbeidet unik kompetanse i form av bransje- eller funksjonserfaring har vært en trend bak den raske veksten i bransjen. Konsulentbransjen vokste frem rundt relativt generiske problemløsningsverktøy som ble lagt i hendene på høyt utdannede og analytiske enkeltpersoner, men i dag stiller kundene atskillig høyere krav. Nå venter de seg inngående kunnskap om både bransjen og det spesifikke problemet som skal løses (Greiner og Poulfelt 2005). Konsulenter har altså potensial til å bidra til endringsarbeidet ved å tilføre kompetanse og erfaring med innholdet i endringsarbeidet, for eksempel en ny strategi eller organisasjonsløsning, og dessuten til selve gjennomføringen, endringsprosessen.

Men bruk av konsulenter er ikke bare en kostnadseffektiv måte å få tilgang til unik kompetanse på. Stadig oftere er det ikke unik kompetanse som kundene søker hos konsulenten, men en raskt tilgjengelig og pålitelig styrking av kompetanse som allerede finnes i organisasjonen. En sterk tendens ved endringsinitiativer de siste tiårene har vært en reduksjon av stabsfunksjoner og mellomledere i organisasjonen, noe som drastisk har redusert organisasjonens evne til å mobilisere ressurser til oppgaver utenom det daglige arbeidet. Selv om mange organisasjoner i dag har en problemløsningskompetanse som ligner den eksterne konsulenter har, ikke minst fordi mange av dagens ledere er tidligere konsulenter (Niewiem og Richter 2004), har de sjelden anledning til å sette av nok ressurser til å drive mer omfattende endringsprosjekter ved siden av de daglige oppgavene. Eksterne konsulenter gir da en mulighet til å mobilisere kompetente ekstra ressurser på kort varsel. Ettersom konsulentene kan konsentrere seg om selve endringsarbeidet, og de dessuten ofte oppleves å ha et sterkt «driv», arbeider hardt og har spesifikke og effektive arbeidsmetoder, setter lederne ofte pris på dem og på at «de får ting til å skje» i klientorganisasjonen.

Disse bidragene fra konsulentene – den eksterne kunnskapen og drivet – medfører imidlertid også en viss risiko. Når det gjelder kunnskapen, har forskerne gjentatte ganger satt spørsmålstegn ved om konsulenter faktisk har unik kunnskap som enkelt lar seg overføre fra én sammenheng til en annen. Studier av ledelseskunnskap i praksis viser snarere at denne kunnskapen er utpreget lokal og situasjonsbestemt. Det som fungerer i én kontekst, trenger ikke å fungere i en annen. Forskning om hvilken kunnskap ledere bruker når de leder organisasjoner, har vist at den ikke i første rekke bygger på forskningsbaserte innsikter og generelle modeller, men er mye mer lokal og situasjonsbestemt. Det handler om evnen til å ta beslutninger på bakgrunn av en grundig forståelse av organisasjonen og situasjonen, ofte etter magefølelsen (Kotter 1982, Whitley 1989). Med et slikt utgangspunkt blir ideen om forretningskonsulenter som generelle «eksperter» innen bestemte ledelsesspørsmål problematisk, ettersom det er tvilsomt om det som har fungert i én bestemt sammenheng, også vil fungere i en annen. En hel del forskning er derfor gjennomført for bedre å forstå konsulentenes kunnskapsbase. Resultatene gir et variert bilde, der ekspertkunnskap innen visse områder er ett aspekt, men der annen kompetanse også blir fremhevet. Blant annet er det vist at kunnskapen som konsulenter produserer, som regel ikke oppfyller de kravene om å være vitenskapelig fundert og testet som bør stilles til kunnskap. I stedet forenkler den i høy grad organisasjonene og ledernes utfordringer (Furusten 1995). Videre har forskning vist at konsulentenes kjernekompetanse handler mindre om spesifikk fagkunnskap enn om en evne til å tilpasse seg kundenes behov og kunne improvisere (Furusten 2003) og overbevise kundene om at de har kunnskap på et bestemt område og kan tilføre verdi til organisasjonen. Ettersom verdien av konsulenttjenester for organisasjoner ofte er vanskelig å fastsette på en objektiv måte (hvordan kan man for eksempel måle verdien av en anbefalt strategi? og når skal man måle den?), har det blitt hevdet at en sentral kompetanse blant konsulenter er evnen til impression management, det vil si til å skape en opplevelse hos kunden av at de har tilført verdi (Alvesson 1993, Clark 1995).

Når det gjelder konsulentenes evne til å være pådrivere i endringsprosessen, har den også en ulempe som er knyttet til organisasjonens evne til å absorbere og overta de løsningene som er utviklet i endringsarbeidet. Forskningen har derfor pekt på farene ved å overlate for mye ansvar for å drive endringsarbeidet til konsulentene, ettersom det kan føre til at de «kjører fra» organisasjonen. Når konsulentene i beste mening driver frem et prosjekt, kan det føre til at endringsarbeidet blir et konsulentprosjekt frikoplet fra organisasjonen. Fordelingen av ansvar og eierskap er altså noe som må håndteres bevisst og med forsiktighet når man kjøper konsulenttjenester for å drive frem endringsarbeidet (Schein 1988, 1999).

Konsulenten i den legitimitetssøkende organisasjonen

Det andre perspektivet på organisasjonen tar utgangspunkt i at ledere lever i en kompleks verden der problemer og løsninger, i likhet med suksessfaktorer og resultater, sjelden er gitt på forhånd. Derimot er verden i høyeste grad flertydig, noe som reduserer mulighetene for strengt rasjonalistiske tilnærmingsmåter basert på tydelige mål–middel-forhold. I en slik verden mener Meyer og Rowan (1991) at organisasjonen er avhengig av rasjonaliserte myter (rationalized myths) – myter om hva som er god bedriftsledelse, god struktur, godt endringsarbeid osv. Fordi det ikke er mulig å fastsette en «objektiv» beste løsning, blir disse rasjonaliserte mytene et viktig utgangspunkt både for problemdefinisjonen og problemløsingen i organisasjonen. Å leve opp til de rasjonaliserte mytene blir i denne sammenheng også en viktig forutsetning for at organisasjonen skal overleve, ettersom det signaliserer at organisasjonen er godt styrt, noe som igjen sikrer støtte fra forskjellige interessenter – alt fra eiere til kunder.

Sett fra et slikt perspektiv velger ikke organisasjoner endringsinitiativer i første rekke ut fra deres økonomiske effektivitet (som ofte er svært vanskelig å bestemme ut fra dette perspektivet), men heller ut fra hvilken legitimitet de har. Ønsket om å følge det som anses for å være moderne ledelsesmodeller og prosedyrer, er en viktig drivkraft for endring. (Se også Kjell Arne Røviks bidrag i dette temanummeret.) Konsulenten blir her en mulig støtte for organisasjoner som ønsker å fremstå som moderne og med god ledelse. Konsulenter er eksperter på hva som anses for å være moderne ledelsesideer, ettersom de ofte er dypt involvert i både utviklingen og spredningen av disse ideene (Abrahamson 1991, Abrahamson og Eisenman 2001). Konsulenter selger ofte sine tjenester under henvisning til populære ledelseskonsepter og posisjonerer seg som «eksperter» på dem, og organisasjoner som ønsker å innføre et moderne ledelseskonsept, henvender seg ofte til konsulenter for å få hjelp til dette (Benders, van den Berg og van Bijsterveld 1998). Ettersom konsulentene samtidig er aktive i forskjellige deler av utviklingen av nye ledelseskonsepter, har det blitt antydet at konsulentene skaper sitt eget marked (Kieser 1998). Ved hele tiden å produsere nye ledelseskonsepter legger man et stadig press på organisasjonene om å følge med i tiden. Med nye konsepter leveres nye problemer og tilhørende løsninger, som igjen krever støtte fra eksperter som er godt kjent med konseptene – nemlig konsulentene.

Men også det forhold at man benytter seg av konsulenter, kan sees som et signal på god ledelsespraksis som gir organisasjonen økt legitimitet og dermed ressurser. En studie av hvordan aksjemarkedet reagerer på informasjon om at en organisasjon skal leie inn forretningskonsulenter, viste at dette generelt ble belønnet med økt aksjeverdi. Økningen var størst for organisasjoner som allerede hadde god lønnsomhet, noe som tyder på at aksjemarkedet har en forestilling om at bruk av konsulenter er et tegn på god bedriftsledelse (Armbrüster 2006).

Resonnementet har hittil vært konsentrert om organisasjonen og dens legitimitet, men lignende mekanismer kan identifiseres i forbindelse med de enkelte endringsprosjektene, der konsulenter kan bidra til å legitimitere spesifikke endringsinitiativer i organisasjonen. Her har forskning vist at konsulenter gjennom skarpsindig retorikk reduserer en kompleks og flertydig virkelighet til mindre komplekse problemer som oppleves som løsbare. Dette kan bidra til motivasjon for endring og handlingsorientering, ikke bare blant ledere, men potensielt også blant berørte i organisasjonen (Bloomfield og Vurdubakis 2002, Bloomfield og Danieli 1995, Czarniawska-Joerges 1988). At disse «problemene» så er moderne og anerkjente ledelsesideer, klart forankret i tidsånden, bidrar videre til at endringsinitiativene oppleves som riktige og nødvendige og dermed verdt å engasjere seg i (Fincham og Evans 1999).

Med sin erfaring og sine rasjonelle metoder og modeller kan konsulenter også bidra til at et endringsinitiativ oppleves som realistisk. Mange av dagens organisasjoner opplever endringstretthet etter en rekke endringsinitiativer som ikke har ført til resultater. Derfor er det viktig med tegn på at endringen vil bli gjennomført. Her kan vel utprøvde metoder og fremgangsmåter samt omfattende erfaring fra lignende prosjekter være et viktig aspekt som kan motivere organisasjonens medlemmer til å engasjere seg i endringsarbeidet. Ikke minst er konsulentenes ofte omfattende metoder og modeller et viktig signal om at det finnes en fremgangsmåte som vil gi resultater (Berglund og Werr, 2000).

Konsulentenes rolle i endringsarbeidet sett fra et perspektiv på organisasjoner som legitimitetssøkende systemer fremhever konsulentenes bidrag til legitimeringen av både organisasjonen og endringsarbeidet som rasjonelt og moderne. Faren med å legge vekt på å bli oppfattet som en moderne organisasjon er en mangel på kontinuitet, når de organisatoriske motene skifter stadig raskere. Når konsulenter foreslår stadig nye endringer, risikerer organisasjonene å havne i kortsiktig atferd der de fordi de følger moten, ikke er i stand til å høste fruktene av de endringsinitiativene som er gjennomført. Ideene gjennomføres aldri helt slik at de gir resultater, og organisasjonene hiver seg på nye konsepter før en eventuell gevinst fra de allerede gjennomførte initiativene blir realisert. Dette forutsetter imidlertid at hensikten med endringsinitiativene faktisk er at de skal iverksettes. Det har blitt påvist at det i organisasjoner kan forekomme en viss dekopling mellom det som signaleres ved for eksempel bruk av bestemte moderne ledelseskonsepter, og hvordan organisasjonen blir drevet i praksis (Brunsson og Olsen 1993). Følgelig kan det være tilstrekkelig at konsulentene bidrar til å signalisere at organisasjonen benytter en bestemt moderne måte å arbeide på. At den så bare iverksettes i begrenset grad eller ikke i det hele tatt, er ikke noe problem, men snarere en forutsetning for at organisasjonen ikke skal bli altfor foranderlig.

Konsulenten i den politiske organisasjonen

Det tredje perspektivet på organisasjoner som skal drøftes her, er et politisk perspektiv der organisasjonen betraktes som et sett med (sær)interesser. Fra denne synsvinkelen ses endringsinitiativer som et uttrykk for ambisjoner hos enkelte ledere eller koalisjoner, som samtidig motvirkes av andre aktørers agendaer. Makt og politikk er dermed både naturlige og viktige innslag i bedriftsledelsen og endringsarbeidet (Pfeffer 1981). I en slik sammenheng er konsulenten en deltaker i det organisatoriske maktspillet.

Med et politisk perspektiv på organisasjonen er det en utfordring å få objektiv informasjon om viktige forhold i organisasjonen. Særlig på høyere ledernivåer har informasjonen gått gjennom så mange enkeltpersoner med forskjellige interesser at det er vanskelig å vite hvor pålitelig den er. I slike sammenhenger kan konsulenter brukes for å sørge for objektiv informasjon, uavhengig av særinteresser. Gjennom sin ofte «faktabaserte» innfallsvinkel har konsulenten mulighet til å bidra til at endringsinitiativer blir basert på mer objektiv informasjon om både interne og eksterne forhold (Kubr 2002). Konsulentens stilling som nøytral outsider kan også bidra til å forene særinteresser og på den måten fremme handlingsorientering og endring. Konsulenten er fri for særinteresser og kan derfor bygge broer og tilby en vei videre der motstridende interesser sperrer for endringer (Kitay og Wright 2004).

Samtidig kan ledere utnytte legitimiteten som særlig konsulenter fra de store, globale konsulentfirmaene besitter, for å fremme sine egne interesser. Ifølge Jackall (1988), som tegner et meget politisk bilde av livet i en organisasjon, kan konsulenter fylle flere funksjoner for bedrifslederne. Én er å legitimere organisatoriske endringer der man risikerer å møte motstand i organisasjonen. Ved å henvise til anbefalinger fra renommerte konsulenter kan lederne tone ned sitt eget ansvar for endringene og gjøre konsulentene til syndebukker. Jackall argumenterer også for at konsulenter kan spille en viktig rolle ved å beskrive endringer som er vilkårlige eller styrt av særinteresser, på en måte som virker objektiv, og på den måten legitimere dem. Konsulentenes bidrag blir her å legitimere beslutninger som allerede er tatt. Det stiller konsulentene overfor etiske utfordringer som handler om å balansere lojaliteten mot en spesifikk kunde opp mot den profesjonelle integriteten, som tilsier at man skal prioritere organisasjonens interesser fremfor enkeltaktørens (Greiner og Metzger 1983).

Konsulenten som støttespiller for den enkelte endringsagenten

I det fjerde og siste perspektivet på hvordan vi kan forstå konsulentrollen i endringsarbeidet, rettes søkelyset spesifikt mot lederen som bruker av konsulenter. Mens de tidligere perspektivene dreier seg om konsulentens bidrag til organisasjonen eller det spesifikke endringsarbeidet, løfter det siste perspektivet frem konsulentens bidrag til enkeltlederen som kjøper konsulenttjenesten, og stiller spørsmål ved en viktig antakelse i mye av den tradisjonelle bedriftsøkonomiske forskningen, nemlig at lederen handler rasjonelt med bedriftens beste for øye. Det er likevel mye som tyder på at ledere også er mennesker som i tillegg til å ha til oppgave å handle til organisasjonens beste også inngår i personlige nettverk og relasjoner som de prøver å opprettholde og utvikle, samtidig som de har et selvbilde og en karriere å bygge opp.

Bildet av lederen i dette perspektivet er ofte et bilde av en utsatt og usikker person. Ledere, særlig i store organisasjoner, er under hardt press. De forventes å ha kontroll over utviklingen av organisasjonen, mens de i virkeligheten bare kan påvirke en svært liten del av alle faktorene som former suksess og fiasko. For det første må de oppnå resultater i et miljø der de verken helt forstår hvordan handling leder til resultat, eller har kontroll over de sentrale variablene som påvirker resultatene. For det andre trues deres selvtillit, delvis som en følge av usikkerheten (Huczynski 1993). Ledere i moderne organisasjoner har derfor to sentrale behov: økt forutsigbarhet og kontroll samt økt sosial og personlig anerkjennelse (Watson 1994). Watson (1994) uttrykker det slik at lederen har en dobbelt utfordring – å kontrollere både organisasjonen og sin egen karriere og identitet. Forretningskonsulenten spiller en potensiell rolle i håndteringen av begge disse utfordringene.

Konsulenten med sine konsepter, metoder og modeller hjelper lederen med å skape mening i den komplekse og flertydige hverdagen, og gjør den dermed kontrollerbar. Czarniawska-Joerges (1988) beskriver konsulenten som en handelsreisende i ord, som leverer merkelapper, metaforer og banaliteter som beskriver, forklarer og gir mening til organisasjonen og handlinger i organisasjonen. Det er også i denne meningsproduksjonen som problemene i organisasjonen – som kan løses av konsulenten – skapes. Ved å skape en (forenklet) representasjon av virkeligheten, ofte i en PowerPoint-presentasjon eller rapport, gjør konsulenten virkeligheten både tydelig og håndterbar.

I dette perspektivet blir konsulenter og deres kunnskap ikke så mye et spørsmål om ekspertise i vitenskapelig forstand. Det handler snarere om å skape bilder som oppleves som meningsfulle og legger til rette for handling. Hva som er «rett» og «feil», er mindre viktig enn hva som er inspirerende og gir motivasjon for handling (Czarniawska-Joerges, 1988). Salaman (2002) har på bakgrunn av dette kritisert fokuset i den mer kritiske konsulentforskningen på å diskutere konsulentenes kunnskapsbase ut fra tradisjonelle vitenskapelige kriterier, og han foreslår at forskningen i stedet bør interessere seg for hvordan konsulentenes ideer og kunnskap får status som sanne og viktige, og hvilke konsekvenser de får.

Forretningskonsulenten har også en potensielt viktig rolle i håndteringen av lederens andre sentrale problem, nemlig beskyttelsen og utviklingen av identiteten som leder. Vi har allerede nevnt at konsulenten med sine modeller og sin evne til å redusere kompleksitet bidrar til lederens økte følelse av kontroll, noe som også bidrar til en mer positiv selvfølelse. Videre er betydningen av en sterk leder et sentralt tema i de ledelseskonseptene som konsulentene formidler. Konsulentene skaper med sine ledelseskonsepter oppfatninger om at lederen og lederkompetansen er viktig, og de utviser selv en god del av egenskapene som en leder trenger for å lykkes, med sin evne til å manipulere symbolske ressurser for å overbevise. Dermed blir de populære forbilder for lederne (Clark og Salaman 1996). Med den statusen som spesielt konsulenter fra de store konsulentselskapene har i næringslivet, bidrar de også til å forsterke bildet av lederrollen som sentral for at organisasjonen skal ha suksess.

Videre blir det argumentert med at konsulenten er en viktig samtalepartner spesielt for toppledere, som har en posisjon som ofte blir beskrevet som utsatt og ensom. I slike tilfeller blir konsulenten en sentral samtalepartner som lederen i fortrolighet kan diskutere viktige utfordringer med. Det er således vist at ledere ofte bygger opp langvarige og fortrolige relasjoner med enkeltkonsulenter, som verdsettes ikke bare for sin ekspertise, men også for den støtten de kan gi lederen i utsatte situasjoner (Armbrüster 2006, Bergholz 1999).

Dette perspektivet tar utgangspunkt i et syn på lederen som utsatt og svak og dermed i stor grad i hendene på konsulentene. Lederen blir beskrevet som en villig storforbruker av både ledelsesideer og konsulenttjenester. I det siste har det imidlertid blitt satt spørsmålstegn ved om dette er et representativt bilde av dagens kjøpere av konsulenttjenester. Selv om individuelle motiv sikkert spiller en rolle, noe som indikeres ikke minst av den store betydningen tilliten til konsulenten alltid får i undersøkelser av hvordan ledere velger konsulenter (Glückler og Armbrüster 2003), viser undersøkelser at lederen også kan stille strenge krav til konsulenten og være en kritisk kunde (Pemer og Werr under utgivelse, Sturdy 1997). Dette har økt i takt med at stadig flere som kjøper konsulenttjenester i dag, selv har arbeidet som konsulenter (Armbrüster 2006, Niewiem og Richter 2004, Werr og Pemer 2007).

Konklusjon

Et sentralt argument i denne artikkelen har vært at konsulentens bidrag til endringsarbeid i organisasjonen kan gi seg mange forskjellige uttrykk. Avhengig av hvilket perspektiv vi ser på organisasjonen fra, fremtrer ulike bilder av hvordan og hvorfor endringsarbeid bedrives, og dermed også hvilke roller konsulentene kan spille i dette arbeidet. Ovenfor har vi diskutert fire forskjellige perspektiver på en organisasjon og identifisert flere bidrag konsulenten kan gi i endringsarbeidet. (Se tabell 1 for en oversikt.)

Dette gir et betydelig mer sammensatt bilde av konsulentens rolle i endringsarbeidet enn det som kommer frem i konsulentenes presentasjoner av sine tjenester (Bäcklund og Werr 2008) – eller i ledernes begrunnelser for hvorfor de bruker ressurser på forretningskonsulenter. I disse beskrivelsene dominerer konsulentens rolle i den rasjonelle modellen – tilgang til ekspertise og til pådrivende og energiske ressurser. Formålet med denne artikkelen har ikke vært å argumentere for at dette ikke er viktig, men å peke på at forskningen om konsulentvirksomhet, på bakgrunn av ulike måter å forstå organisasjonen på, gir ytterligere viktige innsikter i hvordan konsulenter brukes og kan bidra i endringsarbeidet. Problemet er at det er vanskelig å snakke åpent om disse ytterligere bidragene, ettersom de på grunn av det rasjonelle perspektivets dominans ikke anses for å være legitime. Dermed må de skjules eller utstyres med begrunnelser som er på linje med det rasjonelle perspektivet.

Hvordan skal vi så se på disse mindre legitime rollene en konsulent kan ha i endringsarbeidet – er de noe vi bør prøve å eliminere gjennom organisatoriske systemer som prøver å sikre at konsulenter brukes utelukkende til legitime, rasjonelle formål? Det virker som om stadig flere organisasjoner velger denne veien og iverksetter tiltak for å «profesjonalisere» innkjøp og bruk av forretningskonsulenttjenester (Mohe 2005, Werr og Pemer 2007). Disse forsøkene har som regel utgangspunkt i et rasjonelt perspektiv og har til formål å sikre at konsulenttjenestene blir innkjøpt bare i en hensikt som er legitim ifølge det rasjonelle perspektivet. Ved hjelp av organisatoriske retningslinjer og systemer prøver man å beskytte organisasjonen mot «irrasjonell» bruk av konsulenter. Dette bidrar ofte til at konsulenttjenester kan kjøpes på vilkår som er bedre økonomisk sett, men det kan også gjøre det vanskeligere å bruke konsulenter til andre, mindre legitime formål som likevel er potensielt verdiskapende for organisasjonen. Det kan for eksempel handle om å legitimere endringsinitiativer og organisasjoner, forene motstridende interesser eller fremme handling hos ledere og medarbeidere. Avviket mellom de rasjonelle idealene og den sammensatte praksisen gjenspeiler seg ikke minst i motstanden hos både ledere og konsulenter mot mer «profesjonelle» innkjøpsprosesser (Werr og Pemer 2007).

Mens denne streben etter profesjonalisering er basert på en oppfatning om at organisasjoner kan reduseres til rasjonelle systemer, er utgangspunktet her at det ikke er mulig, og at en organisasjon alltid har trekk fra de andre perspektivene. I tillegg til å være rasjonelle er organisasjoner alltid legitimitetssøkende, politiske og befolket av individer med forskjellige behov. Betydningen av de forskjellige perspektivene og hvilken plass de får i den organisatoriske praksisen, varierer imidlertid. Noen organisasjoner er mer politiske, noen mer rasjonelle og noen mer legitimitetssøkende. Det er derfor ikke rart at det er motstand mot systemer for å «profesjonalisere» konsulentbruken, der man ser helt bort fra disse aspektene. Og at ledere i stedet utvikler en stor kreativitet når det gjelder å omgå de organisatoriske forsøkene på å begrense deres bruk av konsulenter, er helt naturlig (Lindberg og Furusten 2005).

Så hvordan bør organisasjonen håndtere bruken av konsulenter hvis det ikke er realistisk å redusere den til kunnskapstilførsel eller hardt arbeidende ekstra ressurser gjennom formelle systemer? Én måte er å redusere selve behovet for den «ikke-rasjonelle» bruken av konsulenter. Konsulentenes betydning for den interne legitimeringen har for eksempel mye å gjøre med organisasjonens tillit til sin egen kompetanse. Dersom troen på ens egen evne til å foreta analyser eller gjennomføre endringer er dårlig, er organisasjonen mer tilbøyelig til å bruke eksterne konsulenter for å legitimere endringsarbeidet (Pemer og Werr under utgivelse, Werr 2005). Her kan vi tenke oss at en styrking av selvtilliten gjennom opplæring eller tydeliggjøring av egen kompetanse kan redusere den legitimerende bruken av konsulenter. På samme måte kan vi tenke oss at politiseringen i en organisasjon kan reduseres gjennom for eksempel klarere felles mål eller ved å begrense konfliktene rundt ressurser (Pfeffer 1981). Også enkeltpersoners bruk av konsulenter for å redusere usikkerhet og bekrefte egen identitet kan påvirkes av lederens selvoppfatning. I takt med at det blir stadig flere tidligere konsulenter i organisasjonene, og at konsulentenes arbeidsmåter og metoder får stadig større spredning i klientorganisasjonene, rapporterer konsulentene om stadig mer krevende og «rasjonelle» kunder (Niewiem og Richter 2004, Poulfelt, Greiner og Bhambri 2005).

Å øke den verdiskapende konsulentbruken handler dermed ikke bare om å redusere konsulentenes rolle til det som er legitimt fra et rasjonelt perspektiv, men også om å øke bevisstheten hos kjøpere av konsulenttjenester om hva konsulenter kan og ikke kan bidra med i endringsarbeidet, og hvordan det har sammenheng med de spesifikke forutsetningene for et bestemt endringsinitiativ. Deretter må det være opp til lederne å avgjøre i hvert enkelt tilfelle om det er verdt prisen ut fra en helhetsvurdering av situasjonen og en bredere forståelse for konsulentens potensielle bidrag. Dette gjelder både ved de legitime og mindre legitime årsakene til kjøp av konsulenttjenester. Et viktig budskap i denne artikkelen har vært at også mindre «rasjonell» bruk av konsulenter kan skape verdi for organisasjoner. Håpet er at diskusjonen i denne artikkelen av forskjellige perspektiver på organisasjoner og endringsarbeid og hvordan konsulenter kan bidra, har gitt lederne bedre forutsetninger for å foreta slike vurderinger.

Referanser

  • Abrahamson, E. 1991. Managerial Fads and Fashions: The diffusion and rejection of innovations. Academy of Management Review, 18(3):586–612.
  • Abrahamson, E. og M. Eisenman. 2001. Why management scholars must intervene strategically in the management knowledge market. Human Relations, 54(1):67–75.
  • Alvesson, M. 1993. Organizations as Rhetoric: Knowledge-intensive firms and the struggle with ambiguity. Journal of Management Studies, 30(6):997–1015.
  • Armbrüster, T. 2006. The Economics and Sociology of Management Consulting. Cambridge: Cambridge University Press.
  • Benders, J., R.-J. van den Berg og M. van Bijsterveld. 1998. Hitch-hiking on a hype: Dutch consultants engineering re-engineering. Journal of Organizational Change Management, 11(3):201–215.
  • Bergh, D.D. og P. Gibbons. 2011. The Stock Market Reaction to the Hiring of Management Consultants: A Signalling Theory Approach. Journal of Management Studies, 48(3):544–567.
  • Bergholz, H. 1999. Do More than Fix my Company. Journal of Management Consulting, 10(4):29–33.
  • Berglund, J. og A. Werr. 2000. The Invincible Character of Management Consulting Rhetorics. Organization, 7(4):633–655.
  • Bloomfield, B.P. og A. Danieli. 1995. The role of management consultants in the development of information technology: The indissoluble nature of socio-political and technical skills. Journal of Management Studies, 32(1):23–46.
  • Bloomfield, B.P. og T. Vurdubakis. 2002. The Vision Thing: Constructing Technology and the Future in Management Advice. I T. Clark og R. Fincham (red.), Critical Consulting (s. 115–129). Oxford: Blackwell Business.
  • Brunsson, N. og J.P. Olsen. 1993. The Reforming Organization. London: Routledge.
  • Bäcklund, J. og A. Werr. 2008. Constructing the legitimate buyer of management consulting services. Journal of Organizational Change Management, 21(6):758–772.
  • Canbäck, S. 1998. The logic of Management Consulting (part one). Journal of Management Consulting, 10(12):3–11.
  • Canbäck, S. 1999. The logic of Management Consulting (part two). Journal of Management Consulting, 10(13):3–12.
  • Clark, T. 1995. Managing Consultants. Buckingham: Open University Press.
  • Clark, T. og G. Salaman. 1996. Telling Tales: Management Consultancy as the Art of Story Telling. I D. Grant og C. Oswick (red.), Metaphor and Organizations (s. 167–184). London: Sage.
  • Czarniawska-Joerges, B. 1988. Att handla med ord. Stockholm: Carlssons Bokförlag.
  • FEACO. 2010. Survey of the European Management Consultancy Market 2010/11. Brussels: FEACO.
  • Fincham, R. og M. Evans. 1999. The consultants’ offensive: reengineering – from fad to technique. New Technology, Work and Employment, 14(1):32–44.
  • Furusten, S. 1995. The Managerial Discourse – a study of the creation and diffusion of popular management knowledge. Uppsala: Department of Business Studies, Uppsala University.
  • Furusten, S. 2003. God managementkonsultation. Lund: Studentlitteratur.
  • Glückler, J. og T. Armbrüster. 2003. Bridging uncertainty in management consulting: The mechanisms of trust and networked reputation. Organization Studies, 24(2):269–297.
  • Greiner, L.E. og R.O. Metzger. 1983. Consulting to Management. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
  • Greiner, L.E. og F. Poulfelt (red.). 2005. The Contemporary Consultant. Mason: Thomson South-Western.
  • Hargadon, A.B. 1998. Firms as Knowledge Brokers: Lessons in Pursuing Continuous Innovation. California Management Review, 40(3):209–227.
  • Huczynski, A. 1993. Management Gurus. London: Routledge.
  • Jackall, R. 1988. Moral Mazes – The World of Corporate Managers. New York: Oxford University Press.
  • Kieser, A. 1998. Unternehmensberater – Händler in Problemen, Praktiken und Sinn. I H. Glaser, E.F. Schröder og A. v. Werder (red.), Organisation im Wandel der Märkte (s. 191–226). Wiesbaden: Dr.Th. Gabler Verlag.
  • Kitay, J. og C. Wright. 2004. Take the Money and Run? Organisational Boundaries and Consultants’ Roles. The Service Industries Journal, 24(3):1–18.
  • Kotter, J.P. 1982. The General Managers. New York: Free Press.
  • Kubr, M. 2002. Management Consulting – A guide to the profession (4. utg.). Geneva: International Labour Office.
  • Lindberg, K. og S. Furusten. 2005. Breaking Laws – Making Deals: Procurement of management consultants in the public sector. I S. Furusten og A. Werr (red.), Dealing with Confidence (s. 169–183). Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
  • Meyer, J.W. og B. Rowan. 1991. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. I W.W. Powell og P.J. DiMaggio (red.), The New Institutionalism in Organizational Analysis (s. 41–62). Chicago: The University of Chicago Press.
  • Micklethwait, J. og A. Wooldridge. 1996. The Witch Doctors: What the Management Gurus are Saying, Why It Matters and How to Make Sense of It. London: Heinemann.
  • Mohe, M. 2005. Generic Strategies for Managing Consultants: Insights from Clients’ Companies in Germany. Journal of Change Management, 5(3):357–365.
  • Niewiem, S. og A. Richter. 2004. The changing balance of power in the consulting market. Business Strategy Review, 15(1):8–13.
  • O’Shea, J. og C. Madigan. 1997. Dangerous Company. London: Nicholas Brealey Publishing.
  • Pemer, F. og A. Werr (under utgivelse). The uncertain client of management consulting services? International Studies of Management & Organization.
  • Pfeffer, J. 1981. Power in Organizations. Cambridge: Ballinger Publishing Company.
  • Poulfelt, F., L. Greiner og A. Bhambri. 2005. The Changing Global Consulting Industry. I L. Greiner og F. Poulfelt (red.), The Contemporary Consultant (s. 3–22). Mason: Thomson South-Western.
  • Salaman, G. 2002. Understanding Advice: Towards a Sociology of Management Consultancy. I T. Clark og R. Fincham (red.), Critical Consulting – New Perspectives on the Management Advice Industry (s. 347–360). Oxford: Blackwell.
  • Schein, E.H. 1988. Process Consultation – Its Role in Organization Development. Reading: Addison Wesley.
  • Schein, E.H. 1999. Process Consultation Revisited. Reading: Addison Wesley.
  • Sturdy, A. 1997. The Consultancy Process – an Insecure Business. Journal of Management Studies, 34(3):389–413.
  • Watson, T.J. 1994. Management «Flavours of the Month»: their role in managers’ lives. The International Journal of Human Resource Management, 5(4):893–909.
  • Werr, A. 2005. Taking Control of Need Construction. I A. Werr og S. Furusten (red.), Dealing with Competence (s. 92–111). Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
  • Werr, A. og F. Pemer. 2007. Purchasing management consulting services – from management autonomy to purchasing involvement. Journal of Purchasing and Supply Management, 13:98–112.
  • Werr, A. og F. Pemer. 2009. The Professionalization of Clients of Management Consulting Services in Sweden. Study within the BMBF-Project «OBIE – Organisationsberatung: Importgut oder Exportschlager» Stockholm: Stockholm School of Economics.
  • Whitley, R. 1989. On the Nature of Managerial Tasks and Skills: Their distinguishing characteristics and organization. Journal of Management Studies, 26(3):224.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS