Magma topp logo Til forsiden Econa

Korona-erfaringer kan hjelpe deg i innovasjonsarbeidet

figur-author

Vi liker ikke endring, men Covid-19-viruset endret verden i betydelig grad omtrent over natten. Hvordan kan vi si at vi ikke liker endring når vi likevel endret oss så raskt i 2020? Hva har vi lært fra Covid-19 pandemien? Og hvordan kan vi omsett den endringen til å revurdere hvordan vi jobber, og bruke læringen til å drive mer innovasjon i en post Covid-19 verden. Her er de tre viktigste læringspunktene for innovasjon.

Det haster!

Kriser krever at vi må agere raskt for å håndtere et alvorlig problem, de skaper en følelse av nødvendighet eller avgjørende viktighet, en følelse av at det haster («urgency»).

Covid-19 var og er fortsatt et alvorlig problem som fører til mange dødsfall over hele verden. På tvers av landegrenser oppstod raskt en felles forståelse: For å redusere antall dødsfall, må vi endre hvordan vi jobber, omgås og oppfører oss. Covid-19 diskriminerer ikke, viruset påvirket alle virksomheter over hele verden. Alle måtte tilpasse seg de nye tiltakene for ikke-fysiske kontakter og digitale kommunikasjonsmiljøer.

Verden forstod raskt konsekvensene og oppfattet alvoret, og vi tilpasset oss raskt nye omstendigheter. Vi kan slik si at Covid-19 pandemien har en viktig fellesnevner: erkjennelsen av en krisesituasjon, i alle selskaper, og på alle ledernivåer.

Denne erkjennelsen gir en flott mulighet spesielt for store organisasjoner, som vanligvis er ganske sakte og trege når det gjelder implementering av endringer. Nå har alle ansatte har den samme erfaringene og forståelsen, opplevelsen av at noe hastet. De har dessuten økt sin kompetanse om hvordan håndtere usikkerhet og handle raskt. Dermed, mens minnet vårt fortsatt er friskt, er det riktig tidspunkt for å kapitalisere på dette. Disse ferdighetene kan nemlig også brukes på andre organisatoriske endringer, som på å være mer innovative.

Innovasjon er nøkkelen for bærekraftig vekst i bedrifter. Innovative selskaper presterer bedre på markedet fordi deres produkter og tjenester skaper mer verdi enn det gjennomsnittlige selskap gjør. Men det å legge til rette for innovasjon er utfordrende. Noen av disse utfordringene er at innovasjonsarbeid er risikabelt og mange frykter endringer, spesielt store og usikre endringer.

Covid-19 pandemien gir en unik mulighet - en situasjon der alle ansatte i en bedrift har gått gjennom lignende erfaringer av endringer i en presset og usikker situasjon. De var alle vitne til at det er mulig å gjøre store endringer, raskt og på alle nivåer, selv om ting er usikre.

Covid-19 skapte hurtighetserfaringer som:

  • viste at endringsmuskler eksisterer.
  • svekker motstanden mot endringer, og gjør at færre har innvendinger mot prosessene.
  • overtalte flertallet: endring er mulig.

Allianser

En allianse er en avtale om samarbeid mellom to eller flere parter. Vi inngår allianser fordi vi tror det vil skape synergieffekter, noe som ofte stemmer.

Covid-19 krisen har lært oss at vi alle trenger å stå sammen i arbeidet med å bekjempe viruset. Det hjelper ikke hvis bare én familie blir i karantene, og andre smittende går fritt rundt. Situasjonen har videre nok en gang lært oss at EU-landene har en sterkere stemme i forhold til vaksineleverandører hvis de forhandler sammen, enn hva som ville ha vært tilfelle hvis hvert land skulle forhandlet alene.

For å lykkes må vi samarbeide.

Det samme gjelder når vi skal drive innovasjon. Det er ekstremt viktig å finne allianser og koalisjonspartnere. Det handler om å sette sammen en gruppe som vil ha nok kraft til å lede innovasjonsarbeidet. Det hjelper ikke å sette én person til å ta hele kampen alene. Ganske snart vil vedkommende bli for sliten, for utmattet og for demotivert for å kunne overbevise flertallet.

Men hvordan kan du skape en vellykket innovasjonsallianse? For det første er det viktig å skape et sterkt mandat for gruppen: et mandat og et oppdrag som har sterk støtte fra toppledelsen. Dernest er det viktig å samle individer som sammen vil jobbe for at prosjektet vil lykkes og opprettholdes, enkeltpersoner som helhjertet vil drive innovasjonsprosjektet frem.

Hvorfor er dette slik? En gruppe mennesker vil ha en sterkere stemme og mer kraft enn ett enkeltindivid. De kan samtidig påvirke og nå ut til flere mennesker enn hva én enkelt person ville klart. Med en god atmosfære i gruppen, kan de lettere «smitte» andre og skape en bevegelse som andre i organisasjonen vil bli påvirket av, og dermed vil følge.

Mange organisasjoner innså at de gjennom interorganisatoriske allianser, (klynger, fellesforetak og liknende) kan oppnå mer innovasjon. Det er på tide at mange innser at det samme også gjelder for innovasjonsinnsats internt. Allianser gjør innovasjonsarbeidet lettere.

Kortsiktige gevinster

Vi har alle hørt uttrykket å sette seg hårete mål. Men å ha store, dristige mål hjelper ikke mye hvis vi ikke vet hva de små delmålene er. For å nå et stort mål, må vi oppnå mange delmål. Vi må ha mange kortsiktige gevinster. De kortsiktige gevinstene vil styrke oss i troen på at vi er på rett vei, og vil ytterligere øke motivasjonen til å fortsette. Oppnåelige, kortsiktige gevinster har en overbevisende effekt.

Den første nedstengningen i Norge viste gode resultater. Antall smittetilfeller falt raskt, og dette ga en god indikasjon på hva man skulle gjøre og hvordan man skulle innrette tiltak de kommende månedene. Regjeringen og helsemyndighetene brukte det de lærte for å lage nye tiltak og mekanismer for å bekjempe spredningen av viruset. Tenk deg hva som ville ha skjedd uten disse kortsiktige seierne, hvordan ville folk ha reagert på fremtidige tiltak som ble innført?

Skal du lykkes med innovasjon i en organisasjon, må du derfor definere de kortsiktige gevinstene. De vil ha inspirerende og motiverende effekter. Hver organisasjon er unik, og man bør se etter gevinstene som er unike for hvert enkelt selskap. Det er viktig å sette målene på riktig nivå. Setter vi for lave mål, holder vi oss i komfortsonen. For høye mål blir bare frustrerende, når det ikke er mulig å nå dem.

De små og oppnåelige delmålene må tilpasses organisatoriske behov og evner. Noen ganger er det å overbevise lederteamet om at det haster med å gjennomføre en innovasjonsstrategi en (liten) gevinst i seg selv, andre ganger det kan være å sette en innovasjonsprosess på plass eller testing av innovasjonsprosessen. Kortsiktige, oppnåelige gevinster er en viktig motivator på veien til å oppnå et hårete mål.

Oppsummert er nøkkelen til fruktbart innovasjonsarbeid det å skape en følelse av alvor og at det haster, at det bygges gode støttende allianser samt å ha et klart sett av små mål som kan tas ut i kort­siktige gevinster.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS