Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn Vidar Lerøen er spesialrådgiver innen konsernkommunikasjon i Statoil ASA. Han har også mange års journalistisk erfaring fra avisene Aftenposten, Bergens Tidende og Dagen.

Kriseberedskap er en kritisk suksessfaktor

«Hvis man ikke ser verdien av å investere i helse, miljø og sikkerhet, prøv en ulykke.»

Dette var et av budskapene fra konsernsjef Helge Lund i Statoil under selskapets kapitalmarkedsdag før jul i 2004. Ingen stilte spørsmål og ingen protesterte. For selv de mest utbytteorienterte investorer må innrømme at ulykker og dårlig håndtering av ulykker har en pris som også kan måles i penger.

TAP AV LIV, PENGER OG OMDØMME

Midt på 1980-tallet uttalte den amerikanske oljemannen T. Boone Pickens at sikkerhetsbestemmelsene i den britiske delen av i Nordsjøen var så rigide at det var uinteressant å investere der. 6. juli 1988 gikk oljeplattformen Piper Alpha i luften, og 167 oljearbeidere omkom. Britiske myndigheter og oljeindustrien fikk helt andre ting å bekymre seg over enn det den amerikanske oljemannen hadde vært opptatt av.

Da hurtigbåten Sleipner gikk på grunn nord for Haugesund 26. november 1999 og 16 mennesker mistet livet, tapte rederiet Hardanger Sunnhordlandske Dampskipsselskap (HSD) en tredjedel av egenkapitalen. Året før ulykken hadde selskapet et overskudd på 20 millioner kroner. Året etter var underskuddet på 60 millioner kroner. I tillegg til kritikken mot sikkerhetsopplegget for å føre en hurtiggående passasjerbåt i ekstremt dårlig vær kom kritikken mot krisehåndteringen i etterhånd. Det mest tragiske og uerstattelige ved en slik hendelse er naturligvis tapet av menneskeliv. Dernest kommer det økonomiske tap og tap av omdømme, kunder og marked.

Noen trekker overbærende på smilebåndet når de hører at oljeselskapene bruker millionbeløp for å få de ansatte til å holde seg i gelenderet når de går opp og ned trapper. Alternativet til et fast grep blir noen ganger et fall, ikke bare i trapper, men også på andre viktige områder i arbeids- og privatliv. Arbeid med sikkerhet dreier seg om å være oppmerksom på og ha omtanke for alt fra detaljer og rutiner i hverdagen til store katastrofescenarier.

STERKT FOKUS PÅ HMS

Statoil har brukt 200 millioner kroner på det såkalte Kollegaprogrammet, et pedagogisk opplegg for å styrke bevisstheten omkring helse, miljø og sikkerhet. 200 millioner kroner tilsvarer fire dagers produksjon på Snorrefeltet, som fra slutten av november i 2004 og til godt utpå nyåret i 2005 var stengt som følge av en ukontrollert brønnsituasjon. Statoils interne granskning konkluderte med at brønnen kom ut av kontroll fordi de etablerte barrierene for sikkerhet og etterlevelsen av disse ble overtrådt.

I oljeindustrien er det sterkt fokus på HMS. Mange stille seg imidlertid spørrende til at et selskap som Statoil har definert et nullmål innenfor HMS-området: null skader på mennesker og miljø.

En av de mest erfarne plattformsjefene i Nordsjøen sa følgende ved en anledning: «Hvis vi ikke tror på nullskademålet, må vi samtidig være forberedt på å fortelle hvor mange som skal skades, og hvem.» Uttalelsen kan virke banal, men er likevel ikke mindre banal enn at den på en klargjørende måte viser at det ikke finnes noe alternativ til å sette null som mål i alt forebyggende arbeide innenfor helse, miljø og sikkerhet.

NÅR KATASTROFEN skjer

Når ulykken inntreffer, og den kan ingen fullt ut garantere seg mot, uansett hvilke mål man setter for HMS, er det viktig å ha en god beredskap for hvordan krisen skal håndteres. På dette område finnes det mildt sagt vekslende praksis.

Selv om vi daglig bruker store ressurser og mye oppmerksomhet på HMS og nullskademålet, er vi likevel blitt rammet av ulykker som har ført til tap av menneskeliv.

Helikopteret som styrtet på vei til Nornefeltet 1997 er et slikt eksempel. Tolv mennesker kom aldri frem. En katastrofe rammer først og fremst mennesker, i dette tilfelle mange pårørende, unge ektefeller, små barn.

Først kommer media: en telefonstorm i begynnelsen og deretter journalister og fotografer i hopetall til et skadested eller et hovedkontor. Presset øker, og virkeligheten er tilstrekkelig til å skape en dramatikk som lett kan føre til at situasjonen kommer ut av kontroll.

Da er det bra å være forberedt, selv om det mest realistiske øvelsesscenario sjelden er tilstrekkelig som foreberedelse til virkeligheten som følger med katastrofen.

I Statoil driver vi systematiske beredskapsøvelser på alle tenkelige situasjoner fra ulykker på produksjonsanlegg til havs, helikopterhavarier, oljesøl og gasslekkasjer til kidnapping og terror.

Statoil opererer i en bransje med høy risikoeksponering, først og fremst som følge av at hydrokarboner står under høyt trykk. Erkjennelse av dette fører for det første til systematisk arbeid med sikkerhet for å unngå uønskede hendelser og ulykker, og dernest til en aktiv tenkning om beredskap 24 timer i døgnet og 365 dager i året.

Stort informasjonsbehov

Beredskapsorganisasjonen kan aldri tillate seg å sove. Når alarmen går, blir den øyeblikkelig mobilisert på ulike nivåer og i ulike funksjoner. Her er alle drillet på forhånd slik at de vet nøyaktig hva som er den enkeltes oppgave og hovedfokus.

Redningsinnsatsen vil alltid ha høyeste prioritet. Når en ulykke inntreffer, oppstår det et tilnærmet umettelig informasjonsbehov. Tsunamikatastrofen i Asia understreker og påminner oss om dette.

Mediehåndtering krever store ressurser. Det er liten tvil om at det er organiseringen, systematikken, evnen til å bevare fatningen og sannferdig og åpen informasjon som skiller de gode fra de dårlige selskapene.

Før hadde aviser deadline en gang i døgnet, men nå er de gamle historiske rammebetingelsene erstattet av et globalt multimediesamfunn med en ny deadline hvert sekund. Kravet til oppdatering, stadig nye versjoner og forventing om utvikling kjenner ikke lenger noen grenser.

Medias rolle er og blir å formidle dramatikkens utvikling i et kretsløp som ofte slutter med at noen stilles til ansvar for at noe gikk galt og ikke ble håndtert godt nok. Flodbølgen som skapte død over store deler av Asia, hadde knapt nok trukket seg tilbake før kravet kom om at norske myndigheter måtte etablere en kriseberedskap med bærekraft i det 21. århundre.

MÅ LÆRE AV ERFARINGER

Kriser og katastrofer inviterer ikke til konkurranse om hvem som er mest fortreffelig. Det er mer et spørsmål om å trekke på hverandres erfaringer for læring og forbedring. Da Norne-ulykken inntraff, ble hele den offentlige redningsinnsatsen og Statoils egen beredskapsorganisasjon straks mobilisert.

Et av de aller viktigste tiltakene i en slik krisesituasjon er omsorgen for de pårørende. En del av kriseberedskapen er derfor å raskt kunne mobilisere et samlingspunkt for de pårørende. Det er gjort avtaler med hoteller i flere byer med henblikk på å kunne etablere et slikt samlingssted og mottak i løpet av få timer.

Omsorg og oppfølging av pårørende strekker seg ut over timer og døgns dramatikk. Kriseberedskapen omfatter leger, psykologer og nordsjøprester. En god krisehåndtering krever nærhet og omtanke fra ledere i de bedrifter som er arbeidsgivere.

«Dette var de tyngste dagene,» sa Harald Norvik om det han opplevde som konsernsjef i Statoil fra 1988 til 1999. I forbindelse med helikopterulykken ble det holdt en minnegudstjeneste i Domkirken i Bergen, der Statoils konsernsjef holdt en minnetale.

Det ble også viktig å la de pårørende få se det havstykket der helikopteret styrtet. Da havarikommisjonen fire år etter ulykken kom med sine konklusjoner, ble de pårørende på nytt samlet i Bergen. De fikk kjennskap til granskingsrapporten to dager før den ble offentliggjort. Også det er en del av beredskap og omtanke for pårørende.

Det sterke fokuset på HMS springer ut fra en klar forståelse av risiko og en utvetydig vilje til å forebygge uønskede hendelser og ulykker. Følgelig blir kriseberedskap en konstant tilstand som er nødvendig for å håndtere kritiske situasjoner som kan oppstå.

Tenkningen er verdibasert. Statoil har nedfelt sitt syn på verdier i fem ord: nyskapendeprofesjonellsannferdigtett på og omtenksom. Det er fra disse verdibegrepene arbeidet med HMS og beredskap springer ut.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS