Magma topp logo Til forsiden Econa

Bjørn W. Hennestad innehar Orklas gaveprofessorat i Organisasjonskultur og lederskap ved Handelshøyskolen BI, hvor han også er Dean for Executive virksomheten.

Kulturbevisst ledelse, fra ord til handling som virker

Sammendrag

I dag hevder nærmest alle bedrifter at bedriftskulturen har stor betydning for hvordan de fungerer, og for hvordan de lykkes. En hovedutfordring for ledere er imidlertid at de ikke har noe valg: Enten de er bevisst bedriftskulturen eller ikke, både påvirkes de av den, og er selv med på å prege bedriftskulturen. Denne artikkelen gir en oppsummering av faglige tilnærminger til begrepet bedriftskultur og dets utvikling gjennom lengre tids diskusjon, og konkluderer med noen råd til ledere som vil bruke kulturbevisst ledelse som verktøy.

Allan Kennedy hadde gitt en av sine peptalker om Corporate Culture. Under den påfølgende middagen sier styreformannen begeistret: «This corporate culture stuff is great», snur seg til sin administrerende direktør og forlanger: «I want one by Monday» (Byrne 1990:10–11).

«Alle» gjør det. Søker man på Google, får «bedriftens kultur er» over en halv million treff, «vår bedriftskultur er» noe færre. Selv om ikke alt er relevant, er det mye interessant å lese: SAVO gjør det, KPMG gjør det, Porsgrunn kommune gjør det, STATSKRAFT, Innovasjon Norge, Goe bussa, Fornebu Tannlegesenter, Landteknikk, Norsk sikkerhetsmyndighet, Capgemini, Høgskolen i Telemark og Mills gjør det. Ikke bare store bedrifter som ABB, Orkla, Veidekke eller kunnskapsbedrifter som Capgemini og Ernst & Young – nei barnehager, skoler, kommuner, offentlige bedrifter, politiske partier, ideelle organisasjoner som Blåkors, tannlegekontorer, rørleggerbedrifter, men også bedrifter innen kjøttproduksjon, offshore og logistikk, kort sagt: Alle slags virksomheter «gjør det».

Felles for budskapet deres er at de konkluderer med at bedriftskulturen er viktig, og redegjør for hvorfor den er det, hva det er som er viktig, og hvilke sider de satser spesielt på. Bedrifter og etater gir uttrykk for å mene at kulturen deres betyr mye for forhold som kundeforståelse og konkurranseevne, sikkerhet, service, etisk og forsvarlig miljø, omstillings- og endringsevne, evne til å være målorientert og trekke lasset sammen. I det hele at den er viktig for alle slags gode og ønskede verdier for hvordan virksomheter skal være, eller hvordan det skal være i virksomheter.

Det er derfor ikke overraskende at virksomhetene karakteriser sin egen bedriftskultur i positive vendinger, som «til å stole på, endringsvillig, (har) integritet, (er) menneskeorientert, entusiastisk, (har) handlekraft, engasjement, langsiktighet». De ubeskjedne beskriver kulturen som om den er slik, mens de mer beskjedne framhever disse verdiene som noe de streber etter. Beskrivelser av bedriftskultur er ofte knyttet sammen med beskrivelse av de øvrige forholdene som kulturen sees å ha sammenheng med, som lederverdier, kjerneverdier og særegne styrker og kundefordeler.

Egenskaper tillagt bedriftskulturer: gode, sterke, solide, positive, profesjonelle og spesielle, uvanlige, motiverende, inkluderende, åpne, nøysomme – men også usunne kosete, paranoide og helsløve.

Det ser ut til å være en utbredt oppfatning at bedrifts- eller organisasjonskultur betyr noe både for hvorledes folk i organisasjoner jobber, og for hvordan organisasjoner klarer seg. Det er en variabel som bedriften og dens ledelse kan spille på.

Hvordan kan de det? Denne artikkelen handler om å ta på alvor at vi tillegger bedriftskulturen stor betydning. Den vil ta for seg ulike sider ved begrepet og fenomenet bedriftskultur som er av betydning for om og hvordan vi kan få grep om den. På denne bakgrunn vil den gi noen råd om hvordan en kan nyttiggjøre seg bedriftskulturen.

Bedriftskultur som hyperkultur?

Mats Alvsson og Stefan Svenningson (2008) bruker begrepet hyperkultur (hyperculture) for å karakterisere den type kulturbeskrivelser bedrifter smykker seg på nettsidene, i sine såkalte verdidokumenter og lignende. Begrepet er formet ut fra begrepet hypervirkelighet (hyperreality), som postmodernistene bruker for å betegne «virkelig uvirkelighet». Bakgrunnen er at bedriftskultur oftest beskrives som klar, sterk og homogen, og preget av positive verdier eller egenskaper.

I virkeligheten vet vi at en bedriftskultur er uklar og mangfoldig. Sterk og positiv for bedriften på noen områder, men svakere og preget av subkulturer på andre. Beskrivelsene handler ofte mer om hvordan ledelsen gjerne vil at det skal være å framstå for omverden, enn hvordan det er. Hyperkultur betegner settet av påstander om bedriftens kultur som fremmes for inn- og omverdenen. Hyperkultur er ikke den kulturen som faktisk er nedfelt i og styrende for dagliglivets arbeidspraksis.

Hyperkultur som virkelighet

Men hyperkultur er dermed ikke uvirkelig. Den finnes som beskrivelser i spesielle dokumenter – kanskje også videosnutter – i klare formuleringer og nærmest et eget vokabular: Slik er vi – vår kultur. Dette er bakgrunn for snakk og diskusjoner og ikke minst presentasjoner i interne møter og allmøter, i aviser, magasiner, reklame, ulike former for presentasjonsmateriale, altså inklusiv nettsider. Hyperkultur er virkelig og påvirker tankesett om bedriften. Tidvis kanskje på en positiv måte: «Oi, så bra.» Tidvis kanskje på en negativ måte fordi de ansatte opplever en annen hverdagsvirkelighet, og kundene erfarer en annen bedrift enn beskrevet.

Alvesson og Svennigson sier at dette kan sees som en slags estetikk – en hyggelig og selgende forskjønnelse. Dette kan være en sovepille. Vi luller oss til å tro at hyperkultur er kultur. Det er en risiko involvert i det. Om spriket mellom hverdagsvirkelighetens kultur er for stort, kan det slå tilbake. Kunder blir frustrert og ansatte demoralisert. Samtidig er det vel også slik – får jeg håpe – at vi på alvor mener at de egenskaper og verdier som beskrives, er viktige og verdt å trakte etter. Denne artikkelen handler derfor ikke bare om å ta organisasjonskultur på alvor, men også om å ta oss selv på alvor.

Fra hyperkultur til kultur som virker

La oss derfor anta at beskrivelsen av bedriftskulturen på nettet og i brosjyrer representerer en idealkultur med mindre eller litt større forankring i realiteter (Jordan 1995). La oss anta at en mener dette er viktig for å fylle bedriftens oppgave på en god måte. En ønsker ikke bare å få folk til å tro at bedriftskulturen er slik. En ønsker at beskrivelsen reflekterer «slik vi gjør tingene her» – en av de eldste definisjonene på bedriftskultur.

Dersom beskrivelsen av vår bedriftskultur er verdt å streve etter, hvordan strever en da? Hvordan kan vi få et grep om bedriftskulturen slik at den kommer oss til nytte? Hva kan ledere gjøre for å påvirke kultur og kulturdanning slik at den påvirker «oss», på en måte vi ønsker og er tjent med? Forutsetningen for å få et slikt grep om bedriftskulturen er at vi har et begrep om hva kultur er, hvordan den ytrer den seg, hvordan dannes om omdannes.

Cultural integration is a top management responsibility, but if top managers don’t know what culture is, the disasters are predictable. (Hofstede 2004:77)

Vi skal reflektere om hvordan ledere kan handle for å komme i inngrep med kulturelle krefter og påvirke hvordan kulturen (om)dannes. Derfor er det neste spørsmålet i artikkelen hva det er ved bedriftskulturen som betyr noe for organisasjon og ledelse.

Betyr organisasjonskultur egentlig noe? soft is hard

Er det faglig hold i den utbredte forestillingen om at bedrifts- og organisasjonskultur har betydning for hvordan virksomheter fungerer? Boken In Search of Excellence (Peters og Waterman 1982) – som er solgt i noe sånt som sju–åtte millioner eksemplarer – satte tonen. Boken mente å dokumentere at virksomheter med sterke kulturer var de som gjorde suksess over tid: «Soft is hard». Organisasjonskulturen kunne gi en varig konkurransemessig fordel (Barney 1986). Omfattende studier over tid viste at bedriftskultur hadde stor innflytelse på en bedrifts langsiktige økonomiske lønnsomhet (Kotter og Heskett 1992). Ledere jaktet på bedriftens kultur (Parker 2002).

Senere studier viser det samme også ved å knytte kultur til ulike dimensjoner av lønnsomhetsaspektet ved å ta for seg forhold som kundetilfredsstillelse og effektivitet. Denison og kollegene hans har vist at kultur er relatert til organisatorisk effektivitet på tvers av nasjonale kulturer (Denison 1990, Denison og Mishra 1995, Denison og Neale 1996, Fey og Denison 2003). De kjente studiene til Collins (2000) og Porras og Collings (2001), «Built to last» og «From good to great», framhever ikke kulturbegrepet, men viser likevel at organisasjonskulturelle forhold har avgjørende betydning.

Culture is one of the two or three most complicated words in the English language. (Williams 1983:87)

Naturligvis er ikke litteraturen om dette entydig. Blant annet viste det seg at mange av In Search of Excellence-bedriftene få år senere gjorde det dårlig (Hitt og Duane 1987). Det kan like mye handle om metodisk svikt i undersøkelsene. Og som blant annet Alvsson (2002) påpeker, er fenomenet kultur omfattende og komplekst og derfor vanskelig å studere. Det er imidlertid noe ved kulturfenomenet som innebærer at det betyr mye for hvordan virksomheter gjør det. La meg utdype.

Hvorfor kultur betyr noe

Kultur uttrykker hvordan en gruppe (eller et samfunn) forholder seg til tilværelsen og de utfordringer den byr på. Faglig er det primært sosialantropologiens domene, selv om det også har sterke røtter i sosiologien. Sosialantropologien studerer jo variasjoner i samfunn og gruppers livsform og væremåte. Opprinnelig ble ordet brukt om å dyrke jorda og holde husdyr. Både som verb og substantiv. I begynnelsen overlappet det med sivilisasjonsbegrepet og ble brukt om menneskelig utvikling av sinn, evner, manerer og atferd gjennom utdanning og trening: å bli kultivert eller «sivilisert» (jf. Chan og Clegg 2002). Etter hvert utviklet det seg til å være et begrep som betegnet det mennesket skapte gjennom samfunnets livsform og væremåte: Hvordan folk fortolker og forholder seg til livets utfordringer, og variasjoner i dette mellom samfunn og grupper. Slike variasjoner er det også mellom ulike bedrifter og organisasjoner – om enn vesentlig mindre enn mellom samfunn.

Dermed handler bedriftskultur nærmest definitorisk om hvordan en virksomhet gjør ting, og hvordan den klarer seg. Kulturbegrepet handler om hvordan vi sammen orienterer oss i tilværelsen, forholder oss til utfordringer, mestrer situasjoner og de sporene dette lager av materiell og strukturell natur, som så virker tilbake på oss. Selv om vi analytisk snakker om kultur som en side av organisasjon og samfunn, møter vi den ikke som en spesiell variabel i hverdagsvirkeligheten som vi kan skille fra struktur, teknologi, kunnskap mv. (Geertz 1973). Linda Smircich (1983) spissformulerte dette tidlig som «er organisasjonskultur noe en virksomhet har eller er»? Selv om språket nærmest tvinger oss til å snakke om kultur som noe en organisasjon har, er kultur likevel et helhetsbegrep. For å si det med Panacowski og O’Donnel-Trujillo (1983):

Culture is not a piece of the puzzle, it is the puzzle.

Organisasjonskultur betyr noe for organisasjon og ledelse. Men hvordan få den til å bety noe bestemt for virksomheten? – altså «[turn] the soft stuff into a business advantage», som Taylor (2004) sier.

Det er noen forhold ved organisasjonskultur som det kan være nyttig å forstå for å kunne påvirke organisasjonskulturen:

Å se organisasjonskultur som ledelsesverktøy er paradoksalt, dels fordi

  • organisasjonskultur er mangfoldig og spenningsfylt, og fordi
  • organisasjonskultur er lokalisert «mellom oss», og
  • organisasjonskultur dannes i spenningsfylt samspill.

Det organisasjonskulturelle paradoks

There is a link between control and organizational culture, but who controls? (Hofstede 1984)

Da Peters og Waterman sa at «soft is hard», mente de at myke, dels ikke-rasjonelle faktorer i organisasjoner var forretningsmessig viktige.

På den tiden da boken kom, hadde ledelsesverktøykassen gått tom for både praktikere og teoretikere. Organisasjonsfagene hadde lenge vært dominert av positivistisk forståelse og rasjonelle forklaringer. Den betingelsesteoretiske tilnærmingens jakt på korrelerte strukturvariable dominerte og frustrerte. Blant praktikere var det et sug etter nye måter å lede og organisere på, ikke minst når en så den japanske industrisuksessen (f.eks. Ouchi 1981).

Organisasjons- og bedriftskultur framsto som et praktisk og teoretisk tilsvar. Ledelse og organisasjon ble sett med nye øyne, og begrepet ble en katalysator. En ny, framvoksende ledelseslitteratur trakk på begreper og innsikt fra et større mangfold av fagfelt, som sosialantropologi og sosiologi, kognitiv psykologi, eventyrmorfologi mv. Og hvordan virksomheter fungerte, ble knyttet til kultur ikke minst som felles forestillinger og verdier. Riter og ritualer, helter, sagaer og historiefortellinger ble nå tillagt vekt og bar bud om å (be)gripe det ubegripelige.

Kultur brakte hverdagsvirkelighetens betydning på dagsorden fordi det er gjennom folks løpende fortolkninger av situasjoner at bedriftskulturen former og formes. I tråd med Karl Weicks (1979) spissformulering «stamp out nouns; organizing rather than organizations», skulle organisasjoner sees som prosess og kontinuerlig tilblivelse heller enn som «ting». Symbolverdien av spesielt synlige hendelser og handlinger – som hvem som ble belønnet og hvordan, hvem som fikk en spesielt attraktiv forfremmelse – og markering av viktige hendelser og milepæler ble sett som viktige uttrykk.

(Organisasjons)kulturen uttrykker kollektive erfaringer over tid og blir til snarere enn å være rasjonelt planlagt og iverksatt. Den blir til som et resultat av menneskers behov for å tillegge situasjoner mening slik at de kan håndtere dem. Ledelsens interesse for å styre og kontrollere kulturen – The last frontier of control (Ray 2007) – er derimot drevet av organisatorisk rasjonalitet. En ønsker å instrumentalisere kulturen, å gjøre det irrasjonelle rasjonelt, så å si. Kan det som er blitt til uplanlagt og naturlig, nyttiggjøres planlagt og styrt som en annen ledelsesvariabel?

Har organisasjoner én kultur?

Hva slags kultur: ingeniørkultur, byråkratkultur, økonomkultur, profittkultur, profesjonskultur, kundekultur, servicekultur, sjefskultur, medarbeiderkultur, støttekultur, HMS-kultur, kunnskapskultur, mobbekultur, hovedkvarterkultur, …

I ledelsesbøker framstilles kultur ofte på linje med andre ledelsesvariable, som struktur, teknologi eller strategi. Men står vi overfor én variabel, en homogen organisasjonskultur? I dagligspråket har vi for eksempel et bindestrekaktig forhold til kultur som kulturell variasjon knyttet til forhold som bakgrunn, agenda eller oppgave, interesser, geografi. Joanne Martin gjorde for noen år siden (2002) en gjennomgang av sentrale organisasjonskulturstudier og delte dem inn i tre kategorier; integrasjonsstudier (homogene og konsensuspreget), differensieringsstudier (karakterisert av ulike subkulturer med ulike kulturelle rammer) og fragmenteringsstudier (dominert av tvetydigheter og spenninger).

Mer enn homogen entydighet er organisasjoner preget av ulike former for subkulturer og gruppekonflikter, inkonsistente forhold og tvetydigheter. Slik bruker vi også kulturbegrepet på samfunnsnivå. Norsk kultur ser vi jo ikke som entydig, men preget av variasjon og spenninger langs flere dimensjoner. Men om tvetydigheter og spenninger skulle være det sentrale i relasjoner, blir kulturbegrepet lite fruktbart. (Trice og Beyer 1993:14)

Subkulturell variasjon kan imidlertid innebære en form for overordnet enhet. Mads Alvesson sier det slik: «Themes like inconsistency and contradictions are important parts of organizational life, but frequently there are shared cultural understandings that regulate these» (Alvesson 2002:165). Kultur er kollektiv forståelse av situasjoner og ting, men også hvordan en håndterer tvetydigheter og kinkige problemstillinger uten for mye forvirring. Det kaller han bounded ambiguity, altså at vi har aksepterte måter å håndtere tvetydigheter på.

Vi bør ikke la oss forføre av språket til å «tingliggjøre» kultur. Selv om vi snakker om organisasjonskulturen, er dette ikke et entydig og homogent fenomen vi kan skille ut og særskilt identifisere for påvirkning. For hvor finner vi virksomhetens kultur?

Hvor er organisasjonskulturen?

Ledelsen utarbeider blå- og rødbøker hvor viktige – eller ønskede – sider av kulturen presenteres. Det er viktig å etterleve dette, heter det, noe som også understrekes på møter og samlinger. Det er viktig å bearbeide verdier og holdninger, sies det på egne seminarer eller under egen overskrift på ledelses- og avdelingssamlinger. Tankegangen synes å være at bare den enkelte ansatte lærer seg hvordan kulturen skal være – så vil den bli slik. Ofte illustreres organisasjonskulturen også som «bakhodemodeller». Men er det i hodet kulturen befinner seg?

Definisjoner av kultur handler tidvis om kognitive kart: regler, modeller som folk har i hodet som er gjengs, og som en trenger for å orientere seg, fortolke situasjoner og fungere sammen med andre (for eksempel Keesing og Pettigrew 1979). Det er på sett og vis modeller av, men også for, handling. En hovedkilde i litteraturen om kultur – Clifford Geertz – går så langt som å kalle forestillingen om at kultur er i folks hoder, «the main muddlement in contemparary antropology» (Geertz 1973), altså en skikkelig avsporing.

Kulturen (gjen)finner vi i handlingene – «it resides in the acts» – og «man is suspended in a web of significance he himself has spun». Kultur er både innhold og uttrykk. Som organisasjonens fortolkningssystem uttrykker den seg og nedfelles i handling – «the way we do things around here», som Watson – en av IBMs tidlige ledere – uttrykte det.

Figur 1

figur

Kultur er et kollektivt begrep, det handler om felles modeller av og for handling, som er lært, og som vi tar for gitt (Hanssen Bauer 1981). Vi tar ting for gitt og handler slik vi synes det er naturlig, på bakgrunn av vår kulturelt lærte fortolkning av en situasjon. Sosiologen John Meyer sa en gang om verdier at «de tenker for oss når vi ikke tenker oss om». «Måten vi gjør tingene på» vil variere i samme type situasjon i ulike virksomheter nettopp fordi den er sosialt skapt. Bedriftskulturen er vanskelig sagt «mellom oss».

Fordi mening – forståelsesmønstre – er nedfelt i handlinger, kan vi se dem som symbolske. De «snakker» – symboliserer noe – fordi de representerer noe ut over seg selv. En (tilsynelatende) objektiv beslutning kan oppfattes som riktig, gal, ignorant, sterk, human – alt etter som hvilken organisasjon den tas i. Vår individuelle variant av kulturen er i hodet på hver og én av oss. Disse modellene av hendelser og handlinger rundt oss– denne meningen – ligger til grunn for våre handlinger. Men vår variant er også påvirket av personlighet, erfaringer og ikke minst refleksjon og valg som gir åpninger for kulturpåvirkning og -utvikling. Det gjør at organisasjonskultur ikke er noe stabilt – men i stadig forandring, i flux.

Er organisasjonskulturen stabil? Den levende historien

Produkt og produsent

Det kan synes rart å si at organisasjonskultur er i flux, fordi organisasjonskultur er kjent for å være en endringsbarriere. Det er den når det er snakk om store og grunnleggende endringer, men en sterk kultur understøtter tilpasningsendringer (Sørensen 2002). Den gir oppmerksomhet og fokus som er en styrke for organisasjonen når den matcher organisasjonens oppgave. Verre er det når måten vi gjør tingene på, ikke tjener situasjonen fordi verden rundt oss endrer seg. Fordi kulturen tas for gitt, blir vi blinde for behovet for andre måter å gjøre tingene på, og kultur representerer derigjennom en motkraft mot endring. Ledelsen prøver å implementere nye arbeidsformer fordi det er nødvendig, men det er vanskelig fordi vi kulturen overstyrer, og vi henfaller til gamle vaner (Gagliardi 1994, Schein 1992, 1999).

Men om kulturen motsetter seg brå og styrte endringer, foregår endringer likevel kontinuerlig, ofte utenfor vår oppmerksomhet. Det er som at vi i familiealbumet oppdager endringer vi ikke merker i det daglige. Kultur er «den levende historien», sier sosialantropologen Malinowski, også i tråd med organisasjonspsykologen Edgar Schein. De forståelser og påfølgende væremåter som hjelper en gruppe i møte med omgivelsene – de som virker eller lykkes – nedfeller seg som kultur. Bedriftskultur dannes i samspill mellom medarbeidere og mellom medarbeidere og ledere i drøftingen av ulike problemer.

Kulturdanningen kan sees som en struktureringsprosess hvor gårsdagens kultur blir rammer som former framveksten av nye kulturelle forhold (Giddens 1984). Spissformulert kan vi si at organisasjonskulturen billedlig sett er både produkt og produsent som både formes av og former organisatoriske prosesser, alltid i flux – i tilblivelse. Mennesker er ikke kloninger, de gjør kontinuerlig vurderinger, valg og erfaringer. Selv om de handler i tråd med den opplevde kulturen, endres likevel forståelse og handlinger over tid. Derfor endrer kulturen seg gradvis og ofte umerkelig over tid. Det er litt som å se seg i speilet hver dag. Vi ser ikke forandringene underveis.

Struktur og kultur

Når kulturen uttrykker seg gjennom handlinger, kan en i neste nå spørre seg om kultur er struktur – og omvendt. I en autoritativ artikkel skriver sosiologen Parsons og sosialantropologen Krober (1958) at struktur og sosialt system bør forbeholdes relasjonssystemet mellom mennesker, mens kultur bør brukes om overførte og skapte mønstre av ideer og symboler; meningssystemet. Bare unntaksvis er det harmoni mellom den kulturelle rammen og den påførte strukturen, sier Geertz (1973):

(Though separable only conceptually), culture and social structure will then be seen to be capable of a wide range of modes of integration with another of which the simple isomorphic mode is but a limited case. (Geertz 1973:144)

Forhold som maktutøvelse, teknologiske endringer, endringer i omgivelser gir føringer på hvordan individer og grupper handler. Tidvis blir de påtvunget andre handlingsformer enn kulturen skulle tilsi. At noe handling er kulturelt betinget og annen handling er påført, innebærer en spenning som kan drive fram endring.

Spenningsforholdet er preget av at kulturen tidvis legitimerer strukturen, tidvis ikke gjør det. Tidvis understøtter kulturen strukturen, tidvis ikke (Allaire og Firsirotu 1984). Er for eksempel kulturen egalitær og teamorientert, og ledelsen «strammer opp» hierarkiet og skjerper byråkratiske kontrollsystemer, oppstår det spenninger. Ofte er endringene som følger av slike spenninger, verken planlagte eller bevisste. Men poenget er at siden ledere i noen grad kontrollerer den formelle strukturen og systemene, har de mulighet for påvirkning.

Hofstede sier om organisasjonskultur at det ikke finnes noen standard definisjon, men at de fleste som skriver om kultur, vil være enige om at organisasjonskultur er:

holistisk: helheten er mer enn summen av delene – historisk bestemt: reflekterer organisasjonens historie – relatert til det antropologer studerer: som ritualer og symboler – sosialt konstruert: skapt og bevart av gruppen med mennesker som sammen utgjør organisasjonen – «soft»: men som Peters og Waterman sier; «Soft is hard» – vanskelig å endre: men forfattere er ikke enige om hvor vanskelig. (Hofstede 2005: 282)

Ledere påvirker organisasjonskultur

Ledere er del av samspillet som danner og omdanner organisasjonskultur. De har imidlertid større påvirkningskraft enn andre fordi de har makt og større innflytelse over de forhold som legger premissene for samspill. De legger premisser for handlingsmiljøet som gir føringer på atferd og erfaringer. Samtidig er ledere og deres handlinger synlige og blir tillagt vekt. Ledere kan ikke unndra seg kulturen. Deres valg og handlinger – eller manglende handlinger – påvirker kulturen i organisasjonen, enten de vil det eller ikke, enten de vet det eller ikke, og derfor også ofte på måter de ikke er seg bevisst. Det er som Pfeffer sier, at alle handlinger og hendelser har en rasjonell og en symbolsk side (Pfeffer 1981).

Figur 2

figur

Det betyr at «kultur» ikke er noe vi kan ledes i og for seg selv. Snarere er det slik at vi bidrar til å skape kulturen når vi tror vi gjør noe annet – planlegger, driver budsjettarbeid, organiserer, håndterer konflikter, diskuterer investeringer, mv.

There is a link between control and organizational culture, but who controls? (Hofstede 1986:255)

Det at ledelse alltid har en symbol- eller signalside, betyr ikke at en lett kan regissere hvordan lederhandlinger fortolkes. Sammenhengen mellom hendelser og handlinger på den ene siden og hvordan de fortolkes, er tilfeldig, eller noe mer treffende på engelsk: arbitrary.

Hvordan noe fortolkes, avhenger av kulturen. Direkte feedback kan oppfattes grovt eller påtrengende i én organisasjon – bra i en annen. Selv om ledere påvirker og kan påvirke kultur, kan de ikke programmere den. Men det er altså mulig å nyttiggjøre seg kultur først og fremst fordi den er menneskeskapt.

Noen råd om kulturbevisst ledelse – å ta ambisjonene på alvor

Once leaders embark on the path of using culture as a business tool, it is critical that they regularly review their own behavior to understand the signals they are sending to members. (Chatman og Cha 2003:29)

At ledere altså ikke kan unndra seg kultur, er en nødvendig erkjennelse. Organisasjoner er kulturelle systemer, og ledere er en del av de prosessene som skaper og gjen- og omskaper dem. Derfor påvirker ledere kulturelle forhold, enten de vet det eller ikke, og enten de vil det eller ikke.

Ledere påvirker derfor også kontinuerlig. Det finnes ikke spesielle arenaer for kulturell ledelse og andre arenaer for annen ledelse. Kulturen blir nettopp til gjennom de erfaringer vi gjør oss når vi utfører oppgaver i organisasjoner. Organisasjonskulturen blir til gjennom menneskelig samspill om oppgaver og løsning av problemer.

Derfor bør ledere ha et begrep om bedriftskultur, innsikt i bedriftens kulturelle forhold og bevissthet om symbol- eller signalsiden av sin egen atferd, fordi:

Ledere har en sentral rolle i kulturdanningsprosesser gjennom to overlappende poeng: De er synlige, og de kontrollerer ressurser, de sender signaler om hva som forventes, og de kan sette agendaen for andres samspill. Derfor bør ledere ha i tankene at når de utøver ledelse, har denne ledelsen også en symbolsk eller signalsendende side.

Ledere kan derfor se kulturen som et filter. Handlinger og handlingsvalg blir fortolket. Hva som kommer ut av arbeidsformer, framgangsmåter, personvalg, budsjettprioriteringer, har en rasjonell side, men virkning og resultat vil også avhenge av hvordan de (kulturelt) blir oppfattet. De blir tilført betydning utover det tiltenkt rasjonelle. Det skjer eksempelvis gjennom at visse verdier neglisjeres eller svekkes, at grupper i organisasjonen gjennom ressurser styrkes, svekkes eller overses, at spesielle handlemåter ikke lenger verdsettes, eller at nye blir hentet fram. Det kan styrke eller svekke lederhandlingen/-valget og virkningen.

Filter varierer: Kultur er sosialt skapt. Derfor veksler organisasjoner nettopp når det gjelder kultur. En viktig implikasjon er at nettopp derfor vil samme (type) handlinger oppfattes forskjellig og dermed virke ulikt i ulike kulturelle settinger. En leder – eller en lederstil – kan lykkes i én organisasjon eller organisasjonstype – men feile i en annen.

Filteret påvirkes også. Det er ikke bare det at lederhandlingers konsekvens filtreres kulturelt her og nå. Lederhandlingene påvirker samtidig erfaringer folk gjør seg, som er med på å danne den framvoksende og framtidige organisasjonskulturen. De er med på å danne inntrykket av hva som er lov eller ikke lov, settes pris på eller ikke settes pris på, etterspørres eller ikke etterspørres.

Ledere er – slik folkelig kunnskap også tilsier – forbilder. Deres atferd blir fortolket – tillagt mening. Slik sett er all ledelse også symbolsk. Hva ledere gjør, og hvordan ledere opptrer, tillegges symbol- eller signalverdi. Det er jo derfor en snakker om «walk the talk», altså samsvar mellom ord og handling. Derfor skal ledere tenke gjennom at de sender signaler som bidrar til organisasjonsdeltagernes erfaringer. Deres sensegiving blir en del av de ansattes sensemaking.

Ledere påvirker eller sender signaler direkte gjennom hva slags spørsmål de setter i fokus, hvordan de reagerer på kritiske hendelser – for eksempel når noe går galt, hva og hvem de (egentlig) belønner, og hva de blir sure for / gir uttrykk for ikke er lov, hva slags type folk de forfremmer mv. De kan naturligvis også verbalt gi uttrykk for hva som er ønsket. Men det får mindre kraft om det ikke følges opp gjennom «walk». Om det er sterkt sprik mellom «talk» og «walk», legger de ansatte ofte(st) mer vekt på «walk». I verste fall er virker spriket som dobbeltsnakk demoraliserende (Hennestad 2009).

Figur 3

figur

Ledere kan også mer indirekte påvirke kulturelle danningsprosesser i organisasjoner. Derfor må ledere tenke på kulturelle sider ved det en ellers gjør. Gjennom ulike aspekter ved organisering som struktur, systemer, prosedyrer gir ledere føringer på samspillet mellom mennesker. Føringene og de erfaringene folk høster gjennom å gjøre jobbene gjennom samspillet som følger, har også en kulturell eller symbolsk side. Kanskje kan en si at strukturer og systemer «snakker». De sender også signaler om hvordan verden er, hva som er sikkert og usikkert, hva som er viktig, hvem som er viktig, hva en skal gjøre, og så videre, gjennom hva de fordrer av folk. Et opplagt eksempel er når bedriftens verdier etterlyser team, deling og samarbeid, men bedriften holder seg til individuelt orienterte belønningssystemer. Systemene sier noe annet enn lederne.

I sum kan vi si at ledere kan sies å kultivere organisasjonen. De kan ikke lede i betydningen styre eller bygge en bestemt kultur. Men de kan påvirke – kultivere organisasjonens jordmonn, om en vil. Det fordrer jo en viss kulturell innsikt og et visst kulturelt blikk. Det handler om å tenke kulturelt (Alvsson 2002, Bate 1994, Bate mfl. 2000) og handle med kulturell omtanke (Hatch og Cunnliffe 2006), med innsikt i virksomhetens kulturelle forhold og med et blikk for hvordan ens egne handlinger, hendelser og erfaringer virker. Vil ledere ta på alvor både seg selv, bedriftens kultur og hva bedriften sier er viktig, må de utøve kulturbevisst ledelse.

Litteratur

  • Allaire, Y. og M.E. Firsirotu (1984). Theories of Organizational Culture. Organizational Studies, 5(3).
  • Alvesson, Mats (2002). Understanding Organizational Culture. London: SAGE.
  • Alvesson, M. og S. Svenningsson (2008). Changing Organizational Culture: Cultural Change Work in Progress. London, New York: Routledge.
  • Ashkanasy, N.M. , P.M. Wilderom, M.F. Peterson (2000). Organizational Culture and Climate. London: SAGE.
  • Barney, Jay B. (1986). Organizational Culture: Can it be Source of Sustained Competetive Advantage. Academy of Management Review, 11, 3:656–665.
  • Bate, Paul (1994). Strategies for Cultural Change. Oxford: Butterworth Heinemann.
  • Bate, S.P., R. Khan, A. Pye (2000). Towards a Culturally Sensitive Approach To Organizational Structuring. Organizational Science, vol. 11, nr. 2:197–211.
  • Byrne, J (1990). Business Fads: What’s In – and Out. I: P. Frost, V. Mitchell og W. Nord (1990). Managerial Reality. Glenview: Scott, Foresman. S. 10–18.
  • Chan, A og S. Clegg (2002). History, Culture and Organization Studies. Culture and Organization, 4(8):259–273.
  • Chatman, J.A. og S.E. Chan (2003). Leading by Leveraging Culture. California Management Review, 45(4):20–33.
  • Collins, J.C. og J.I. Porras (2000). Built to Last. London: Random House Business Books.
  • Collins, Jim. (2001). Good to Great. New York: Harper Collins.
  • Denison, D.R., A.K. Mishra (1995). Toward a Theory of Organisational Culture and Effectiveness. Organisation Science, 6(2):204–223.
  • Denison, D.R. og W.S. Neale (1995). Denison Organizational Culture Survey. Ann Arbor, MI: Aviat.
  • Denison, D.R. mfl. (2003). Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is There a Similar Pattern around the World. Advances in Global Leadership, 5:205–227.
  • Elsmore, P. (2001). Organisational Culture: Organisational Change. Hampshire: Gower.
  • Fey, C.F. og D.R. Denison (2003). Organizational Culture and Effectiveness: Can American Theory Be Applied in Russia? Organisation Science, 14(6):686–706.
  • Gagliardi, Pascale (1986). The Creation and Change of Organizational Culture. Organization Studies, 7(2):117–134.
  • Geertz, Clifford (1973). The Interpretation of Cultures. New York: Basic Books.
  • Giddens, Anthony (1984). The Constitution of Society. Oxford: Polity Press.
  • Hanssen-Bauer, Jon (1983). Kulturbegrepet og materialismen, Materialisten 2.
  • Hatch, M.J. og Ann L. Cunnliffe (2006). Organizational Theory. Oxford University Press.
  • Hennestad, B.W. (2009). Dobbeltbindingsledelse og den schizofrene organisasjon. MAGMA, 12(9):35–43.
  • Heracleous, Loizos (2001). An Etnographic Study of Culture in the Context of Organizational Change. Journal of Applied Behavioural Science, 37(4):426–446.
  • Hitt, M.A. og R. Duane (1987). Peters and Waterman Revisited: The Unended Quest for Excellence. Academy of Management EXECUTIVE, 1(2):91–98.
  • Hofstede, G. (1984). Cultural Consequenses: International Differences in Work Related Values. Beverly Hills, CA: SAGE.
  • Hofstede, G., G.J. Hofstede (2005). Cultures and Organizations – Software of the Mind. New York, NY: McGraw-Hill.
  • Keesing, Roger M. (1974). Theories of Culture. Annual Review of Antropology, :73–97.
  • Kotter , J.P. og J.L. Heskett (1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press.
  • Kroeber, A.L. og Talcot Parsons (1958). The Concept of Culture and of Social System. American Sociological Review, 23.
  • Martin, Joanne (2002). Organizational Culture. London: SAGE.
  • Ouchi, Willim (1981). Theory Z. New York: Avon Books.
  • Pacanowski, M. og N. O’Donnel-Trujillo (1983). Organizational Communication as Cultural Performance. Communication Monographs, 50:126–147.
  • Parker, M. (2002). Organizational Culture and Identity. London: SAGE.
  • Peters, T. John og Robert H. Waterman (1982). In Search of Excellence. New York: Harper and Row.
  • Pettigrew, A. (2002). Foreword. I: N.N. Ashkanasy, C.M. Wilderom, M.F. Peterson. Organizational Culture and Climate. London: SAGE.
  • Pettigrew, Andrew (1979). On Studying Organizational Culture. Administrative Science Quaterly, 24(4):570–581.
  • Pfeffer, John (1981). Management as Social Action. Research in Organizational Behaviour JAI Press, 3.
  • Ray, C.A. (2007). Corporate Culture: The Last Frontier of Control. Journal of Management Studies, 23(3):287–29.
  • Schein, Edgar (1985, 1992). Organizational Culture and Leadership. San Fransico: Jossey-Bass.
  • Schein, Edgar (1999). Organizational Culture – Survival Guide. San Fransico: Jossey-Bass.
  • Smircich, Linda (1983). Concepts of culture and organizational Analysis. Administrative Science Quaterly, 28:339–358.
  • Sørensen, Jesper B. (2002). The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Administrative Science Quaterly, 47(1):70–91.
  • Taylor, C. (2002). The Power of Culture: Turning the Soft into Business Advantage. Sydney: McGraw-Hill.
  • Trice, Harrison M. og Janice M. Beyer (1991). Cultural Leadership in Organizations. Organizational Science, 2(2).
  • Weick, K.E. (1979). Organizational Psychology. Reading, MA: Addisone-Wesley.
  • Williams, R. (1981). Culture. London: Fontana.
  • Willmot, H. (1994). Strength Is Ignorance: Slavery Is Freedom: Managing Culture in Modern Organization. Journal of Management Studies, 30(4):515–552.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS