Magma topp logo Til forsiden Econa

Kultursprik eller kultursprek?

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Hvis det er slik at resultatene avhenger av strategien, kan vi kanskje trekke den konklusjon at kultur er utslagsgivende for gode eller dårlige resultater. Hvorfor er det slik at kultur trumfer strategi? Hva er det ved kultur som gir den så store utslag på resultatene? Er det mulig å entydig og presist identifisere og måle kultur? Og hvis ja, kan man endre kultur på en målrettet og forutsigbar måte? Empirien1 som denne artikkelen bygger på, tar for seg to kausale forhold som tyder på at kommunikasjon har en sentral rolle i kulturdannelse og derfor også arbeidet med å designe og lede kulturendring.

«Vi har et kultursprik i de nye avdelingene, men vi trenger en kultursprek organisasjon!» Stemmen til administrerende direktør dirret litt. Han snudde seg og så rett på oss. Etter en liten kunstpause fortsatte han: «Hva kan vi gjøre for å bygge bro mellom to motstridende kulturer? Vi kan da umulig være de første som strever med dette.» 3

De var ikke de første, og sikkert ikke de siste. Kulturforskjeller finnes overalt, og de har langt større innvirkning på resultatene i en organisasjon enn vi kanskje er klar over.

Hvem har vel ikke hørt Peter Druckers sitat «kultur spiser strategi til frokost»? Og ja, hvis kultur og strategi er på kollisjonskurs, er det kulturen som bestemmer resultatene. Hvordan arter dette seg i det virkelige liv? Vi vektlegger to kausale forhold som ser ut til å være viktige dersom man ønsker en kulturendring, det være seg å fusjonere to kulturer til en ny og bedre, eller å la ønsket kultur erstatte uønsket kultur.

1) Diagnose kommer før strategi

Administrerende direktør valgte en representativ pilotgruppe som vi fikk i oppdrag å «fikse». Her var det en større gruppe elektrikere som hadde fått ny kvinnelig leder, og kulturgapet etter fusjon og endringer var til å ta og føle på. Rett før det ukentlige avdelingsmøtet skulle begynne, var stemningen løs og ledig. Vi hørte en av gutta fortelle om hvordan han hadde fått elektrisk støt i skrittet, og kollegene lo så tårene trillet. Men så kom blåruss-damen, Ingunn, inn i rommet, og alt ble pinlig stille.

Mens Ingunn forklarte hvorfor vi var på besøk, og om oppdraget ledelsen hadde gitt dem, kunne man se teamet skule på hverandre. Noen løftet øyenbrynene og himlet med øynene. Andre satt tilbakelent med armene i kors. Her var det mest sannsynlig knute på tråden.

Hva gjør man når gode folk ikke kommer overens, eller når det oppstår allianser av mennesker som tilsynelatende ikke vil hverandre vel? Vår forskning tyder på at svaret vanligvis er sammensatt. Det er sjelden bare én årsak til at tingene er som de er. I denne gruppen gjorde vi derfor flere grep for å snu en fastlåst og forsuret kultur. Her er hvordan prosessen fortsatte.

I slutten av møtet fikk vi anledning til å si noen ord om veien videre: «Vil alle bli med på en enkel liten øvelse, her og nå? Dere får en gul lapp. Skriv på lappen navnet til én eller to av de andre her i rommet. Det skulle være personer du går til for å få hjelp eller svar. Kanskje du liker ham eller henne spesielt godt, eller til og med beundrer vedkommende.» Alle så spørrende ut i blikket. Som utenforstående forskere var det nok lettere å fasilitere denne øvelsen enn å være part i saken, slik Ingunn så ut til å være. Lappene kom inn, men vi røpet ikke hva vi skulle gjøre med dem, før neste møte.

Vi samlet sammen og talte opp «stemmegivningen». Overraskelsen var stor da det viste seg at Glenn helt klart hadde fått flest stemmer. Glenn var rufsete i håret og ubarbert. Men det var ikke det verste. Denne mannen «sagget» og hadde buksene uheldig langt nede på hoftene. Når han vendte ryggen til, var den stramme, stripete skjorta for kort til å dekke den godt synlige sprekken bak. Dette var ikke rørleggersprekk, men «elektrikersprekk»! Om det var derfor han var spesielt godt likt, vites ikke.

Dette var tydeligvis vår opinionsleder – en i gruppen som har sterk sosial forankring – en person med uformell makt og innflytelse. Før neste møte hadde vi flere samtaler med Glenn, og vi diskuterte alle detaljene med ham slik at han kunne hjelpe til med å fasilitere prosessen videre. Han fikk også stille kritiske spørsmål én-til-én, som det var mange av. Det tok tid å hjelpe ham til å forstå hele bildet, men det var verdt det.

Neste mandag morgen var det Glenn som sto opp i møtet, ikke Ingunn. Glenn ledet diskusjonen og forklarte hva man ønsket å oppnå, og hvilke tiltak som skulle iverksettes; hvordan man skulle tilrettelegge hverdagen på en ny måte, hvilken opplæring som skulle gjennomføres, og hvilke oppgaver hver enkelt skulle ha. Til og med Ingunn fikk oppgaver på lik linje med de andre. Glenn var ikke ensidig positiv til alt, men han forklarte fordelene og ulempene, fasiliterte spørsmålene fra de andre og ønsket velkommen forslag og innspill fra alle.

Hvordan gikk dette, til forskjell fra om Ingunn hadde hatt ordet? Dette var ikke bare en smule bedre. Den dagen så det ut som om alt ble snudd på hodet. Den nølende responsen fra sist uke var erstattet av bred deltagelse. Alle var med. Endringene ble gjennomført. Glenn var åpenbart en de lyttet til, og de øvrige tiltakene han sto i bresjen for, var nøye regissert ut fra en nøyaktig og forskningsbasert diagnose vi og ledelsen kunne stille oss bak.

Hvorfor gav dette effekt? Mest sannsynlig fordi strategien, det vil si tiltakene, var tilpasset en presis diagnose. En viktig del av spørsmålet om kulturendring ser altså ut til å være at det er virkningsfullt å stille en diagnose som hensyntar alle mulige kilder til motstand. Og diagnosen er ulik hver gang den stilles. Den er unik og kompleks. Diagnosen danner grunnlaget for en strategi som har ønsket effekt. For at en strategi skal fungere, bør ledere vite a) hvilken kultur man faktisk har, og b) hvilken kultur man ønsker å erstatte den med. Hvordan identifiserer, måler og endrer man et slikt kulturgap? 4 Eller sagt med andre ord, hvordan går man fra å ha et kultursprik til å være kultursprek?

2) Avgjørende samtaler kommer før kultur

Kultur sitter ikke i veggene. Den er heller ikke i menneskene. Våre studier over mer enn 30 år ser ut til å avsløre at kultur dannes og opprettholdes mellom mennesker. Det kan virke som kultur først og fremst er summen av uskrevne regler som oppstår i helt bestemte øyeblikk. Våre observasjoner tyder på at slike øyeblikk har tre kjennetegn.

Vi går tilbake til elektrikerteamet for å forstå hvordan dette så ut. I teamet var det kolleger som skulte på hverandre, hevet øyenbrynene og himlet med øynene, som alt kunne være ytre tegn på at man ikke sa det man egentlig mente. Dette gav seg uttrykk i manglende dialog, og at man rett og slett tiet.

Det hører med til historien at Ingunn også viste atferd som kunne tenkes å avsløre det motsatte. I motsetning til å tie kan ledere, så vel som ansatte, fra tid til annen bli «krigerske». Noen eksempler på hva Ingunn var skyldig i, var å av og til heve stemmen ørlite grann, bruke pekefinger mens hun forklarte, avbryte andre, sende strenge blikk til enkeltpersoner og benytte absolutter. (Eksempler på absolutte uttrykk hun brukte, var «alle vet at» eller «du skjønner vel at», som mellom linjene kommuniserer «meg bør du ikke være uenig med».) Som leder kunne hun også bruke sin autoritet til å runde av eller avslutte diskusjoner som ikke var i henhold til hennes agenda.

Tie og krige later til å være to ytterligheter i dialog som bryter ned samtalen, og disse to dukker lett opp når man blir emosjonell, det vil si når man får adrenalin. Våre undersøkelser og observasjoner har gitt signifikante statistiske funn som viser at 80 prosent av norske ansatte kvier seg for å ha slike samtaler. 5 Og fordi disse samtalene har en helt avgjørende og direkte innvirkning på resultatene, har de etter hvert blitt hetende «avgjørende samtaler».

Avgjørende samtaler

En avgjørende samtale kjennetegnes ved at man er uenig om noe som er viktig, og at man blir emosjonell. Disse røde flaggene dukker gjerne opp når det skal gjøres viktige justeringer eller fattes beslutninger som har større eller mindre konsekvenser.

De er indikatorer på at kultur blir dannet. Hvordan? I slike samtaler etableres det hyppig retningslinjer og regler for hva som er greit og ikke greit. Uheldigvis er det slik at avgjørende samtaler ofte er preget av «tie» og «krige», tilstander der samtalen bryter sammen og ikke fungerer. Med andre ord går vi fra entydig dialog til tosidig monolog der det ofte kan oppstå misforståelser, og som også vanligvis forsterker kompleksiteten. Det er i slike tilfeller at det blir født og videreført ødeleggende kutyme fordi vi ikke snakker sammen.

Da vi derfor satt i mandagsmøtet og kunne observere «tie og krige»-atferd, og ikke så rent få ytre bevis på dette, var det grunn til å anta at vi befant oss i en avgjørende samtale. Hva kunne vi forvente? Minst tre faktorer. Mest sannsynlig befant vi oss i et øyeblikk hvor man:

  • ikke hadde reell dialog, og hvor det derfor lett kunne oppstå misforståelser
  • bevisst eller ubevisst dannet regler og kutyme som motvirket endring
  • på grunn av uhensiktsmessige mønstre, gruppebasert motstand og konflikt ville ha vanskelig for å oppnå ønskede resultater

Dersom en leder ønsker å endre en kultur, vil derfor antageligvis avgjørende samtaler være et helt sentralt virkemiddel for å avdekke eksisterende kultur og å definere ny ønsket kultur 6. Når ledere og ansatte lærer bedre atferd enn den lange listen over «tie og krige» atferd i Avgjørende samtaler får man åpen og god dialog. Da blir det både direkte og indirekte skrevet nye og bedre regler. Her er det at noe av hemmeligheten til endret kultur ser ut til å være: Spesifikk observerbar, ny og bedre atferd i avgjørende samtaler og hvor nye klart definerte regler skrives – sammen.

Hvordan ser det ut?

Når man bedriver endringsarbeid gjennom observasjonsforskning, er det viktig å spørre «hvordan ser det ut?». Man kan vanskelig måle noe som ikke er synlig eller observerbart, generisk og repeterbart. Listen over dysfunksjonell «tie og krige»-atferd har med årene blitt lang, men ikke uhåndterbar. Snarere tvert imot, den er svært presis og forutsigbar. I dag vet vi ganske nøyaktig hva vi ser etter, og hva ansatte bør trenes opp i. Når ansatte læres opp til å forbli i dialog, ser vi at det er mulig å identifisere, måle og endre kultur. 7 Sykehus har redusert antall feil, smitte og død. Industribedrifter har eliminert personskader, uhell og kvalitetsbrister. Kommuner og fylker har redusert byråkrati og omfang av konflikter og sykefravær. Programvareleverandører har økt sitt salg, og veldedige organisasjoner har nådd sine mål, for å nevne noen eksempler. 8 Alle har gått gjennom større eller mindre endringer, fusjoner og omstillinger.

Kulturspriket oppleves i alle bransjer, men når vi anvender forskningsbaserte prinsipper og verktøy for endring, kan alle bli «kulturspreke». Ikke kultursprek i betydningen å bygge bro over et kulturgap bestående av allianser og fiendskap, men snarere lukke kulturgapet slik at gapet smelter sammen og forsvinner.

Hvordan gjør man det? Man lukker kulturgapet med de samme virkemidlene som forårsaket at det oppsto i første instans. Hvordan ser det ut? For det første bør vi diagnostisere før vi iverksetter tiltak. Summen av veloverveide tiltak basert på en diagnose kan med rette kalles en strategi. For det andre må de ansatte mestre avgjørende samtaler. De må lære å se sin egen tendens til å tie og krige, slik at de kan erstatte den med åpen dialog. Når disse to bitene fungerer, kan man målbevisst forme nye regler som støtter ønsket endring og resultater. Det er å være kultursprek.Sammendrag

  • 3: Mer om grunnlaget for denne artikkelen her: https://www.youtube.com/watch?v=74-Qd8zaTRw
  • 4: Culture 2.0 – Leveraging culture for breakthrough results (J. Grenny, D. Maxfield, 2016). VitalSmarts undersøkelser tyder på at det gjennomsnittlig eksisterer mer enn 20 målsettinger per nivå. For å nå ett mål ser det ut til at man statistisk må redusere disse til elleve målsettinger, og dersom man skal ha tallene til å jobbe for seg, bør man redusere de viktigste målene til kunne å være tre, helst så få som mulig. I sin tur er det dernest viktig å ikke fokusere på målene, men på atferden som bidrar til at målene blir nådd. Beste praksis antyder at det helst ikke bør spesifiseres mer enn én til to vitale atferder per målsetting, og at tiltakene man iverksetter, burde vektlegge en «overinvestering», slik at man er noenlunde sikker på at atferden faktisk blir påvirket og endres. Med vital atferd endret følger resultatoppnåelse som en konsekvens av endret kultur.
  • 5: Ansatte frykter avgjørende samtaler (VitalSmarts Norge, nov 2014).
  • 6: Så langt er det at «to personer snakker sammen» den eneste variabelen som gir statistisk signifikante utslag, isolert sett, på atferdsendring og derfor bedre resultater. Summen av undersøkelsene i VitalSmarts empiri viser også at slike samtaler har størst innvirkning dersom de holdes med minst mulig forsinkelse etter at man har avdekket et avvik eller problem. Når man øker antallet slike samtaler, ser dette ut til å ha en direkte innvirkning på alle tenkelige resultater i en organisasjon. http://bit.ly/lockheed-martin
  • 7: YouTube: Omstilling – å redde et selskap fra konkurs (VitalSmarts Norge, 2016).
  • 8: VitalSmarts forskning og casestudier https://www.vitalsmarts.com/resource-center. En prosess for kulturendring har en etablert beste praksis på totalt tolv måneder. Denne består av tre måneders «inkubasjon» og ni måneder intervensjon og måling, helst med bruk av en kontrollgruppe. Dersom det tar lenger tid en cirka ett år å endre noen bestemt atferd, viser erfaring at det mest sannsynlig blir gjort på feil måte.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS