Magma topp logo Til forsiden Econa

Lars Øystein Widding er dr.oecon. fra Handelshøyskolen i Bodø (HHB). Widding er post.doc. ved Norges teknisk naturvitenskapelige universitet (NTNU) samt førsteamanuensis II ved HHB. Han er koordinator for NTNUs Entreprenørskole, og hans forskningsfelt er entreprenørskap og kommersialisering av kunnskap. Widding har også ledererfaring fra privat og offentlig sektor.

Kunnskapsledelse av entreprenørielle muligheter

Hensikten med denne artikkelen er å presentere en dynamisk konseptuell modell som kan øke forståelsen for kunnskapsledelse av entreprenørielle muligheter. Modellen har støtte i litteratur fra ressursbasert teori (RBT), kunnskapsledelse og entreprenørskap.

Modellen består av følgende elementer: Taus og eksplisitt kunnskap, kunnskapsreservoarer segmentert internt, semi-internt og eksternt. Videre består den av «gatekeeping» som symboliserer «inn- og utpassering» av kunnskap i organisasjonen, samt prosesser knyttet til identifisering av nødvendig kunnskap, tilgang til denne, nyttiggjøring og til slutt mekanismer for å beskytte bedriftens kunnskap. Modellen kan brukes til for å forklare og vise hvordan nyetablerte bedrifter kan oppnå konkurransekraft.

Introduksjon

De Boer et al. (1999) hevder at kunnskap er den viktigste ressursen i forhold til bedrifters evne til å oppnå konkurransekraft. Kunnskap er en dynamisk ressurs som kan utvikles gjennom å bygge kunnskapsnettverk (Nordhaug, 1993). I strategilitteraturen omtales bedrifters interaksjon med omgivelsene som en vesentlig strategisk øvelse for å oppnå konkurransekraft. Johannessen et al. (1999) hevder at man gjennom kunnskapsledelse må sørge for hensiktsmessig interaksjon med omgivelsene for å utnytte hele det kunnskapssystemet bedriften er en del av. Det betyr at man ikke bare fokuserer på bedriftens interne kunnskap, men også den eksterne som man har tilgang til (Barney, 1991).

Viktigheten av kunnskap som ressurs gjør kunnskapsledelse til en helt sentral ledelsesoppgave i streben etter å oppnå varig konkurransekraft. Nyetablerte bedrifter har ofte begrensede ressurser i form av kunnskap, kapabilitet og erfaring for å utvikle kostnadseffektive produkter og tjenester. Derfor er det nødvendig å inngå samarbeid, strategiske allianser, for å skaffe seg tilgang til slike. Struktureringen av disse relasjonene kan beskrives som bygging av kunnskapsreservoar (Widding 2005).

Konseptet kunnskapsreservoar er fundert i ressursbasert teori (RBT) og omhandler hvordan ledere får tilgang til og bygger kunnskap. Forankringen i RBT betyr at man ser på kunnskap som et middel for å skape konkurransekraft, og metaforen reservoar spiller på muligheten for å benytte ressursene nå, eller på et senere tidspunkt. Ifølge flere studier (eksempelvis Chandler & Hanks, 1994; Brush & Greene, 1996) er RBT sentral for å forstå hvordan entreprenørielle bedrifter bearbeider ressurser for å oppnå konkurransekraft. Innenfor RBT kan ressurser kombineres og bygges over tid ved å utvikle unik kapabilitet som øker konkurransekraften.

Schumpeters definisjon

følge RBT kan bedrifter beskrives som en samling av ressurser og kapabiliteter. For at disse skal ha en verdi i forhold til bedriftens overlevelsesevne i konkurranseutsatte omgivelser, må de være verdifulle, sjeldne og/eller ikke-kopierbare. Det er en klar link mellom RBT og entreprenørskap. Man kan eksempelvis gå tilbake til Schumpeters (1934) klassiske definisjon på entreprenørskap, der ett av hovedelementene er å kombinere ressurser til noe som markedet opplever som nytt. I kunnskapsbaserte bedrifter er kunnskap den viktigste ressursen, og det er gjennom unike kombinasjoner av kunnskap innovasjoner oppstår.

Entreprenørskap er en multifunksjonell øvelse, og det er derfor ikke kontroversielt å hevde at entreprenører må ha tilgang til multifunksjonell kunnskap for å etablere seg i et marked. Slik kunnskap kan betegnes som forretningskunnskap, eller: «… multifunksjonell kunnskap knyttet til produkt, marked, organisering og finansiering» (Widding, 2005: 3). Man kan anta at verken entreprenører eller teamet besitter den totale forretningskunnskap som er nødvendig for å oppnå konkurransekraft. Dette bekreftes av flere forskere som hevder at bedrifter som er vekstorienterte, ofte mangler ressurser (Kirchoff, 1994; Greene & Brown, 1997; Brush et al., 2001). Disse bedriftene står overfor store utfordringer i forhold til å få tilgang til ressurser, eksempelvis finansielle ressurser og kunnskapsressurser. Entreprenører må derfor samarbeide med andre aktører som besitter denne kunnskapen. En kostnadseffektiv måte å få tilgang til nødvendig kunnskap på er å bygge kunnskapsreservoarer. Premaratne (2001: 363) betegner slik kunnskap som «… gratis, og utveksles mellom partene uten at det utløser økonomiske transaksjoner.»

Opprinnelig så RBT på ressurser som bedriftsinterne, og derfor som relativt statiske. Dette har sin bakgrunn i at fysiske ressurser relativt sett var mer betydningsfulle i teoriutviklingens spede begynnelse. I senere tid har man derimot fått bidrag som understreker viktigheten av eksterne ressurser. Disse har større dynamikk og overføringsverdi i en verden der kunnskap blir en stadig viktigere ressurs.

Innenfor entreprenørskapsforskningen er det for få studier som har normativ tilnærming. Dette er et problem fordi forskningsfeltet trenger mer kunnskapsakkumulering som også har praktiske implikasjoner for entreprenører. Denne artikkelen søker å ta den utfordringen gjennom å utvikle en dynamisk konseptuell modell for hvordan man kan få tilgang til og bygge kunnskapsreservoarer i vekstorienterte kunnskapsbaserte bedrifter. Modellen kan benyttes til å forklare ulike scenarier i bedriftenes dynamiske streben etter å oppnå konkurransekraft. Modellen er fundert i ressursbasert teori, kunnskapsledelse og entreprenørskap. Kunnskapsbaserte bedrifter representerer det største potensialet for vekst og skaping av nye arbeidsplasser. Derfor er det også i et samfunnsperspektiv viktig å studere disse bedriftene.

Teoretisk rammeverk

Entreprenører har en travel hverdag bestående av å løse praktiske utfordringer. På tross av dette bør de med jevne mellomrom stoppe opp og stille seg følgende spørsmål: «Hvilke prosesser er essensielle for å utvikle og styrke bedriftens konkurransekraft?»

Som vi var inne på i introduksjonen, viser mange studier at tilgang til kunnskap er sentralt for å oppnå konkurransekraft, og at nettverk er et middel til dette. Det er interessant, men litteraturen er altfor generell når den omtaler kunnskap som ressurs, samtidig som den i for stor grad er for statisk i forhold til å ha praktiske implikasjoner. Når det er sagt, er det flere bidrag som bruker RBT for å øke forståelsen for entreprenørielle prosesser og nyetablerte bedrifters strategiske aktiviteter .

Den økende mengden RBT-litteratur tar utgangspunkt i hvordan ressursbasen kan brukes for å oppnå varig konkurransekraft. Men litteraturen har i stor grad hatt fokus på hvordan man kan utvikle eksisterende ressursbaser i veletablerte bedrifter. Problemet er at nyetablerte bedrifter i mindre grad har modne ressursbaser og nødvendige prosesser på plass. Det er følgelig et gap mellom den kunnskapen entreprenørene besitter, og den kunnskapen de har behov for. Derfor bør man prøve å organisere kostnadseffektive former for samarbeid, slik som joint venture, strategiske allianser og internasjonale nettverk. Dette er ikke et spørsmål om forfengelighet og teoretisk akrobatikk, dette er et spørsmål om bedriftens liv og død. Bygging av kunnskapsreservoarer må derfor få topp prioritet hos ledelsen. Dette finner man også støtte for i Venkatamaran og Van de Ven (1998), som hevder at det mest kritiske i forhold til forretningsutvikling er identifikasjonen, tilgangen og allokeringen av ressurser gjennom kontinuerlige dynamiske prosesser.

Konseptet «kunnskapsreservoar» er forankret i RBT, og det er basert på hvordan ledere bygger opp og får tilgang til kunnskap (McGrath & Argote, 2000; Widding, 2003, 2005). Selv om tilgang til forretningskunnskap er viktig, er det ikke slik at all kunnskap nødvendigvis er god kunnskap. For mye – eller sågar «feil» – kunnskap kan være direkte skadelig gjennom at den legger beslag på bedriftens kapasitet og fokus. Dette er det viktig å huske på for entreprenører når de søker, kategoriserer og strukturerer relevant kunnskap.

Forretningskunnskap kan defineres som multifunksjonell kunnskap som er nødvendig for å oppnå konkurransekraft. Den kan segmenteres i: (1) produktutvikling, (2) markedsføring og salg, (3) organisasjon og ledelse og (4) økonomistyring og finansiering. Flere underkategorier støtter disse elementene. Eksempelvis understøtter FoU og produksjon kategori 1. Markedskunnskap og markedsføring støtter kategori 2. Strategi og nettverksbygging støtter kategori 3, og likviditetsstyring og finansiering støtter kategori 4 (Sørheim, Berg-Utby & Widding, 2005).

Tabell 1 viser et eksempel på hvordan man kan systematisere konkrete aktører i forhold til forretningskunnskapsbidrag.

Interne, semi-interne og eksterne aktører organisert i forhold til forretningskunnskap (Widding, 2003, 2005)

Aktører, produkt Aktører, marked Aktører, organisering Aktører, finansiering
Ansatte, investorer i styret, investorer utenfor styret, strategiske samarbeidspartnere, underleverandører, produsenter, kunder, konkurrenter, universiteter, forskningsmiljø, tidsskrift, studenter, bransjeforeninger.
Ansatte, investorer i styret, investorer utenfor styret, strategiske samarbeidspartnere, underleverandører, agentnett, kunder, bransjeforeninger, konsulenter, vikarer, eksportrådet.
Ansatte, styreleder, styremedlemmer, investorer i styret,konkurrenter, advokater, venner, kurs. Styremedlemmer, investorer i styret, advokater, venner, meklere, revisor.
Bidrag, produkt Bidrag, marked Bidrag, organisering Bidrag, finansiering
Innovasjon, transformeringskunnskap, industriell forskning, felttest, prosjektledelse, teknisk rigging, produkt og tjeneste, web- og IT-kunnskap, programmering, operativ og strategisk kunnskap, produksjon, drift, «håndverkere».
Relasjonsbygging, identifisere nye markedsmuligheter, markedskunnskap, markedsføring, salg, strategi, kundeevaluering, kundekunnskap, internasjonal markedsføring, eksport, intensjonsavtaler.
Prosjektledelse, kunnskapsdeling, tilgang til nettverk,operativ drift, strategi, personalpolitikk, administrasjon,management, fysisk infrastruktur, fusjon, kontrakter,sparringspartner, læring, innovasjon. Verdifastsettelse, formelt alibi, emisjon, fusjon, økonomisk sparringsparter, konkursbegjæring, likviditetsstyring, regnskap, økonomiske tjenester.

Innholdet i tabell 1 viser tydelig perspektivet om at ressurser ikke bare er bedriftsinterne, men også tilstedeværende semi-internt ogeksternt.

Kunnskap som ressurs

Kunnskap omtales også som intellektuell kapital, hvilket viser at det er en link mellom RBT og kunnskap som ressurs. Kunnskap er et noe diffust konsept, og for å kunne ha en meningsfull diskusjon rundt fenomenet er det viktig å forstå dets konstruksjon. Kunnskap er bygd opp av data og informasjon, hvor data representerer spesielle karakteristikker (eller en gruppe) av objekter og hendelser i den reelle verden. Data er bokstavelig talt gitt og kan eksempelvis være et fødselsnummer eller statistikk. Data kan bli informasjon når den bidrar med mening i en gitt setting, eksempelvis i en beslutningssituasjon. Informasjon er et middel for å redusere usikkerhet. Men informasjon reduserer bare usikkerhet dersom den har et kunnskapsbidrag til mottakeren. Det betyr at det hjelper ikke entreprenøren noe å ha all verdens data dersom hun ikke klarer å omforme denne til kunnskap, samt evner å gjøre denne kunnskapen om til konkurransekraft.

Et annet sentralt begrep relatert til kunnskap er «knowing», som er en aktivitetsbasert, dynamisk sosial prosess som er under kontinuerlig bygging, testing og rekonstruering (Polanyi, 1974; Sveiby, 1997; Choo, 1998). «Knowing» er sterkt relatert til kapabilitet, eller dynamisk kapabilitet, som kan beskrives som evnen til å identifisere muligheter og organisasjonens kapasitet til å omforme kunnskap til konkurransekraft. Amit og Belcourt (1999) mener at kapabilitet er de mekanismene bedrifter bruker for å utvikle, kombinere, gruppere og beskytte ressursene. Som indikert har kunnskap interessante karakteristikker som skiller den fra andre ressurser. La oss gi noen eksempler: (1) Kunnskap kan vokse ved bruk. (2) «Kunnskapsholderen» beholder kunnskapen etter å ha «gitt den fra seg» til andre, hvilket betyr at kunnskap kan selges videre til tredjepartkunnskap. (3) Kunnskap kan bestå uavhengig av rom og tid. Disse eksemplene kan gi entreprenører spennende muligheter, som kan utnyttes dersom man vet mer om kunnskap som ressurs.

Det er vanlig å dele kunnskap inn i taus kunnskap og eksplisitt kunnskap (Nonaka & Konno, 1998). Eksplisitt kunnskap er kodifisert og kan eksempelvis opptre som ord, tall, data, spesifikasjoner, oppgavebeskrivelser og manualer. Forutsatt at mottakeren av kunnskapen har den kulturelle, språklige og teknologiske kunnskapen som er nødvendig for å avkodifisere senderens kunnskap, kan eksplisitt kunnskap overføres mellom personer og grupper uavhengig av rom og tid (Choo, 1998). Edvinsson & Sullivan (1996) beskriver noe forenklet eksplisitt kunnskap som den kunnskapen som er igjen i bedriften når de ansatte går hjem.

Taus kunnskap er et noe mer komplisert konsept, fordi det består av subjektiv innsikt, følelser og intuisjon. Taus kunnskap er personlig og dessuten dypt forankret i individets handlinger og erfaringer. Denne kunnskapen utvikles gjerne i en spesiell kontekst, og den kan derfor være vanskelig å overføre mellom personer som ikke har deltatt i denne konteksten. En meget viktig konsekvens av dette er at taus kunnskap kan være vanskelig å kopiere og stjele for konkurrentene. Dette gir både muligheter og begrensninger i forhold til å bygge kunnskapsreservoarer for å oppnå konkurransekraft.

Entreprenøriell kunnskapsledelse av mulighetssøking

Shane og Venkataraman (2000: 220) hevder at «… en forutsetning for entreprenørskap, er tilgang til entreprenørielle muligheter», og de definerer entreprenører som personer som søker muligheter for å skape framtidige løsninger. Mulighetene blir undersøkt og evaluert, forkastet eller utnyttet. Selv om mulighetssøkingen er en subjektiv prosess, er mulighetene objektive fenomen som ikke til enhver tid er allment kjent. Forskere har argumentert med at entreprenørielle muligheter oppstår fordi forskjellige aktører har ulik tro på den relative verdien og potensialet ressursene representerer (Kirzner, 1997). RBT forklarer variasjonen i bedrifters prestasjoner innen samme bransje med at ressursene er heterogent fordelt. Heterogeniteten ligger i bedriftenes kunnskapsreservoar som i stor grad er taus kunnskap, og følgelig er forskjellig. Man må se på bedrifter som en del av et utvidet kunnskapssystem. Dette bringer oss til kjernen. Mulighetssøking og heterogene ressurser er sterkt knyttet til entreprenørene og bedriftens kunnskapsreservoar.

I kunnskapssamfunnet er gjenkjenning av muligheter og ujevn fordeling relatert til evnen til å utvikle kunnskap, og disse prosessene foregår i et stadig økende tempo. Entreprenører innehar ofte en lederfunksjon og har derfor et ansvar for at bedriften henger med på dette tempoet. Disse prosessene handler om kunnskapsledelse, som går ut på å systematisere og strukturere kunnskap for et gitt formål (Johannessen, 1999). Venkataraman og Van de Ven (1998) underbygger dette med å hevde at identifikasjon, sammensetting og ressursfordeling er de mest kritiske entreprenørielle lederfunksjoner. Dette gjøres gjennom å transformere bedriftens intellektuelle kapital til kundeverdi. Det inkluderer også å identifisere og utvikle eksisterende og framtidig kunnskap, med den hensikt å avdekke nye muligheter. Brush et al. (2001: 67) mener at: «Understanding the resource development pathway in terms of initial inputs (types of resources) and early uses (application of resources) is central to efficient, effective, and timely management of the resource building process, development of a competitive advantage, and ultimately wealth creation». Gjennom å gjøre dette har entreprenøren et fortrinn i kampen om å oppdage mulighetene og utvikle disse. Følgelig kan varige konkurransefortrinn oppnås gjennom entreprenøriell kunnskapsledelse, som handler om å søke etter muligheter og å utnytte disse.

I fortsettelsen skal vi presentere en konseptuell modell som viser hvordan man kan bygge kunnskapsreservoarer for bedre å være i stand til å avdekke og utnytte entreprenørielle muligheter.

Bygging av kunnskapsreservoarer - en konseptualisering

Figur 1 symboliserer en nyetablert bedrift i ett kunnskapssystem. Som indikert ovenfor består en bedrifts kunnskapsreservoar både av taus og eksplisitt kunnskap. Den svarte boksen symboliserer bedriftens eksplisitte kunnskap, mens den grå ellipsen symboliserer bedriftens tause kunnskap. Den ytre rammen symboliserer det kunnskapssystemet bedriften inngår i. Formen på den eksplisitte kunnskapen symboliserer dens «formelle» karakter, i kontrast til den tause kunnskapen som er mer «rund i kantene». «Lukene» i boksen indikerer interaksjonen mellom de to kunnskapsformene. Bedriften kodifiserer den tause kunnskapen som det er mulig/ønskelig, samt strategisk viktig, å gjøre eksplisitt for å minske bedriftens sårbarhet for turnover og dessuten for å frigjøre kapasitet. På samme måte kan man utnytte bedriftens eksplisitte kunnskap til å videreutvikle den tause kunnskapen.

Den eksplisitte og tause kunnskapen utgjør bedriftens interne kunnskapsreservoar og består av det entreprenørielle teamet og andre ansatte (Widding, 2005). Bedrifters kunnskapsreservoar består også av et semi-internt reservoar, symbolisert ved den vertikale hvite ellipsen, som integrerer både med bedriftens tause og eksplisitte kunnskap. Det semi-interne kunnskapsreservoaret består i hovedsak av eiere og styret.1 En av årsakene til at det er hensiktsmessig å etablere et semi-internt reservoar, er at disse aktørene på den ene siden har en konstitusjonell funksjon, mens de på den andre siden ikke er en del av den daglige driften. Skillet mellom det interne og semi-interne kan også argumenteres ut fra et prinsipal-agent-perspektiv, ved å hevde at entreprenører og eiere kan ha ulike interesser og roller.2

Bedriftens kunnskapssystem. Interaksjon mellom eksplisitt og taus kunnskap.

 

figur

Det eksterne kunnskapsreservoaret er modellens ytre ramme. Dette består av mange aktører, eksempelvis kunder, konkurrenter og venner. Den totale modellen viser da ett kunnskapssystem hvori bedriften opererer. Den relative størrelsen mellom den tause og eksplisitte kunnskapen er ikke konstant i forhold til tidsdimensjonen. Man kan tenke seg at en nyetablert bedrift har relativt begrenset eksplisitt kunnskap på grunn av mangel på rutiner, spesifikasjoner og oppgavebeskrivelser. I en slik bedrift er kunnskapen i stor grad taus, personlig eid av entreprenøren selv. På grunn av kunnskapens særegenheter må den eksakte og relative størrelsen på modellens delelementer heller ikke ses på som et null-sum-spill. Snarere tvert imot. Man kan eksempelvis anta at økning av den tause kunnskapen gir muligheter for økning av den eksplisitte kunnskapen og vice versa. Dette fører igjen til at det totale kunnskapsreservoaret blir større.

Ovenstående gjennomgang har vist at kunnskap i seg selv ikke er tilstrekkelig. En bedrift må også ha dynamisk kapabilitet for å øke konkurransekraften (Teece et al., 1997). Brush et al. (2001) har identifisert fire kapabiliteter som er viktige for entreprenører når de skal konstruere en ressursbase. Disse er: (1) å identifisere behovet for ressurser, (2) å ha evne til å tiltrekke seg ressurser, (3) å kombinere ressursene og (4) å transformere de individuelle ressursene til bedriftens ressurser. Også Hamel (1994) mener at ressursledelse består av fire kapabiliteter, nemlig: (1) identifisering, (2) bygging, (3) nyttiggjøring og (4) beskyttelse av ressursene. Ved å kombinere elementene til Brush og Hamel får man en mer helhetlig tilnærming: (1) identifisere behovet for ressurser, (2) ha evne til å tiltrekke seg ressurser, (3) nyttiggjøre seg av ressursene og (4) beskytte ressursene. Disse elementene er implementert i figur 2, representert ved fire piler som symboliserer en kontinuerlig prosess. Både at det er en rotasjon (prosess) samt farten på denne, er entreprenørens ansvar som kunnskapsleder. Farten må avpasses bedriftens evne til å absorbere og utføre prosessen, som blant annet er influert av relasjonene mellom bedriftens tause og eksplisitte kunnskap.

Som vist ovenfor kan kunnskapsressurser organiseres i tre kunnskapsreservoarer: internt, semi-internt og eksternt. Nettverksteorien sier at ressurser kan utvikles gjennom allianser, nettverk og andre eksterne konstellasjoner. Når man åpner for interaksjon med eksterne aktører, øker imidlertid risikoen for at konkurrenter får tilgang til bedriftens kjernekunnskap, noe som kan være direkte skadelig for konkurranseevnen. Rumelt (1984) hevder derfor at bedrifter bør bygge isolerende mekanismer for å beskytte sine ressurser. Mahoney og Pandian (1992) mener at dette kan gjøres ved å absorbere kunnskapen i organisasjonen, noe som gjør det vanskelig å spore og separere kunnskapens enkeltelementer. Ressurser som mikses sammen i en slik kontekst, gjør det vanskelig å avdekke kausale sammenhenger, som igjen fører til en situasjon som Barney (1995) beskriver som «costly-to-copy». Prahalad & Hamel (1990) hevder også at det er vanskelig å kopiere en spesifikk strategisk kunnskapsarkitektur. Barney (1991: 102) mener at den beste måten å beskytte ressursene på er når de er: «… rare among the firm’s competitors (both present and potential), as well as being imperfectly immutable and substitutable.»

Kunnskapssystem og «gatekeeping»

figur

Kunnskapssystem bestående av (1) identifisering avkunnskapsbehovet, (2) evne til å tiltrekke seg ressurser,(3) utnyttelse av ressursene og (4) beskyttelse av ressursene.

figur

Man bruker altså den tause kunnskapens egenskaper til beskyttelse. Beskyttelse er derfor et sentralt element. Samtidig er det viktig å huske på at dersom bedrifter ikke eksponerer seg for andre, er det vanskelig å se for seg at de skal klare å utvikle signifikante ressurser i en egen boble. Bedrifters absorberende kapasitet er knyttet til bedriftenes evne til å absorbere kunnskap fra omgivelsene (Cohen & Levinthal, 1990). På lang sikt er man avhengig av å kunne gi kunnskap for å få kunnskap av omgivelsene. I figur 3 er dette visualisert gjennom to porter som styrer «inn- og utpassering av kunnskap» gjennom «gatekeeping». Intensjonene med «gatekeeping» er, i tillegg til å få kunnskap fra omgivelsene, å kontrollere hvilken kunnskap som slippes ut av bedriften. Denne funksjonen skal altså gi eksterne impulser samtidig som den skal beskytte bedriftens strategisk kritiske forretningskunnskap.

Diskusjoner og implikasjoner

Som vi har vært inne på, har ressursbasert teori tradisjonelt sett på bedriftenes ressurser som et internt anliggende. Behandlingen av ressurser har vært omhandlet for begrenset og statisk, og hovedfokus har vært hvordan utnytte bedriftens eksisterende ressursbase. Med et slikt syn mister man forklaringskraft på viktige utfordringer knyttet til entreprenørskap. Dette kan illustreres slik: For det første handler entreprenørskap om å skaffe tilgang til ressurser man ikke selv besitter. Dette står i motsetning til å administrere ett sett med gitte ressurser. For det andre er kunnskap en dynamisk ressurs, som stiller helt andre krav til ledelse enn tradisjonelle ressurser. For det tredje er det interne kunnskapsreservoaret til nyetablerte bedrifter i stor grad taust, noe som gjør at bedriftene i liten grad har reelt eierskap til sin egen ressursbase, og bedriftene er følgelig sårbare for turnover. En måte å redusere denne risikoen på er å lage systemer som transformerer deler av den tause kunnskapen til eksplisitt kunnskap.

Gjennom å bygge en konseptuell modell svarer man på ovenstående utfordringer. Den gir muligheter for å fortelle historier om hvordan nyetablerte kunnskapsbaserte bedrifter kan oppnå konkurransekraft. Figur 4 viser den komplette modellen.

Entreprenøriell kunnskapsledelse og varig mulighetssøking

figur

I fortsettelsen vil denne modellen bli plassert inn i entodimensjonal ramme (figur 5), der den vertikale aksen representerer grad avkonkurransekraft og den horisontale representerer tid.

Bygging av konkurransekraft gjennom entreprenøriellkunnskapsledelse og kontinuerlig mulighetsøking

figur

I figur 5 er en og samme bedrift satt inn i tre forskjellige faser, med tre forskjellige nivåer på konkurransekraft og størrelse på kunnskapsreservoarene og med tre ulike antall porter. Modellens dimensjoner må forstås som relative. Nede til venstre ser man den nyetablerte bedriften i tidlig fase. Den har relativt lav konkurransekraft. Dette kan forklares med relativt små kunnskapsreservoarer, både internt, semi-internt og eksternt. Den tause kunnskapen er relativt overrepresentert, noe som kan forklares med bedriftens mangelfulle rutiner, spesifikasjoner og oppgavebeskrivelser. Bedriften har bare én port mot de eksterne omgivelsene som begrenser mengden kunnskap som går inn og ut av bedriften. Denne situasjonen kan bedriften trolig ikke befinne seg i veldig lenge før den går konkurs. Derfor er det essensielt at entreprenøren forstår hvordan konkurransekraften kan bedres. Ett middel et at entreprenøren må identifisere og utnytte entreprenørielle muligheter, og økt kunnskap er et middel for dette. Entreprenører må lære hvordan man bygger kunnskapsreservoarer, da dette er avgjørende for bedriftens overlevelsesevne.

Det er dette som skjer i figurens andre fase. Her er det en situasjon der bedriftens konkurransekraft har økt. Det kan være mange grunner til dette. For det første kan man anta at entreprenøren har startet prosessen med å identifisere den nødvendige kunnskapen, fått tilgang til den, utnyttet den og til slutt laget mekanismer for å beskytte bedriftens kunnskapsreservoar. Farten på disse prosessene er justert til bedriftens evne til å implementere momentene, samt bedriftenes kapabilitet til å omforme denne til egen fordel. Økningen av de ulike kunnskapsreservoarene er et resultat av disse prosessene, i tillegg til at flere porter er åpnet, hvilket igjen øker muligheten til å utnytte det eksterne kunnskapsreservoaret.

I modellens siste fase kan man se at disse prosessene er ytterligere videreutviklet, noe som har resultert i ytterligere økt konkurransekraft. Det er verdt å merke seg at i denne fasen har bedriftens eksplisitte kunnskap økt vesentlig mer enn den tause. Dette har skjedd gjennom å innføre rutiner, og det er en bevisst handling fra entreprenøren for å redusere risikoen dersom nøkkelpersoner slutter. Entreprenøren er per definisjon en nøkkelperson. Ut fra det forstår man at eierne og styret har et selvstendig ansvar for å få disse prosessene i gang, i forhold til å spre entreprenørens kunnskap i resten av organisasjonen.

Man kan karakterisere historiene som fortelles i figur 5, som solskinnshistorier. Innenfor entreprenørskap er dette langt fra vanlig. Mange bedrifter vil ikke oppleve denne veksten, men snarere stagnere og miste sin konkurransekraft. Men også slike historier kan fortelles ved hjelp av det konseptuelle rammeverket. Dette gjør at modellen bidrar både til entreprenørskapsforskningen og til forskningen innenfor kunnskapsledelse.

Denne artikkelen bidrar til ytterliggere å utvikle entreprenørskapsfeltet i forhold til å forstå entreprenøren som en kunnskapsleder. Bidraget innenfor ressursbasert teori skulle kaste lys over «den svarte boksen», altså den kunnskapsaktiviteten som skjer mellom input og output. Den konseptuelle modellen har støtte i forskning innenfor entreprenørskap, innenfor kunnskapsledelse og i RBT. Modellen har også praktiske implikasjoner. Entreprenørene gis eksempelvis en ny terminologi som kan gjøre dem i stand til å øke forståelsen for hvordan man skal oppnå konkurransekraft, og hvordan de skal klare å bygge egne kunnskapsreservoarer. Det konseptuelle rammeverket gir muligheter for videre forskning. Det holistiske og dynamiske synet på bedrifter kan utforskes og testes mer empirisk, både gjennom case-studier og gjennom større utvalg.

Noter

  • 1: Det er nødvendig å skille disse fordi ikke alle eierenødvendigvis er deltakere i styret, og alle medlemmene i styret er ikkenødvendigvis eiere (Borch and Huse, 1993; Huse & Johannisson, 1998).
  • 2: Dette er et sammensatt tema innenfor entreprenørskap fordientreprenører ofte kan defineres både som prinsipal og agent.

Litteratur

  • Amit, R. and Belcourt, M. (1999) Human resources management processes: Avalue-creating source of competitive advantage.European ManagementJournal, 2, 174-181.
  • Barney, J.B. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage.Journal of Management, 1, 99-120.
  • Barney, J.B. (1995) Looking Inside for Competitive Advantages.Academyof Management Executive, 9(4), 49-62.
  • Barney, J.B. (2001) Is the Resource-Based «View» a Useful Perspective forStrategic Management Research? Yes.Academy of Management Review,26(1), 41-56.
  • Brush, C.G. and Greene, P.G. (1996) Resources in the new venture creationprocess: Strategies for Acquisition, paper presented at the National Academyof Management Meeting, Cincinnati.
  • Brush, C.G., Greene, P.G. and Hart, M.M. (2001) From initial idea to uniqueadvantage: The entrepreneurial challenge of constructing a resource base.Academy of Management Executive, 1, 64-78.
  • Chandler, G. and Hanks, S.H. (1994) Market attractiveness, resource-basedcapabilities, venture strategies and venture performance.Journal ofBusiness Venturing, 4, 331-349.
  • Choo, C.W. (1998)The Knowing Organization. New York: OxfordUniversity Press.
  • Chrisman, J.J. (1999) The influence of outsider-generated knowledge resourceson venture creation.Journal of Small Business Management, 4, 42-58.
  • Cohen, W.M. and Levinthal, D.A. (1990) Absorptive capacity: A new perspectiveon learning and innovation,Administrative ScienceQuarterly, 35, 128-152.
  • De Boer, M., Van den Bosch, F.A.J. and Volberda, H.W. (1999) Managingorganizational knowledge integration in the emerging multimediacomplex.Journal of Management Studies, 3, 379-395.
  • Edvinsson, L. and Sullivan, P. (1996) Developing a model for managingintellectual Capital.European Management Journal, 4,356-364
  • Hamel, G. (1994) The concept of core competence, in G. Hamel and A. Heene(eds.):Competence-based competition. Chichester: JohnWiley.
  • Greene, P.G., & Brown, T.E. (1997) Resource needs and the dynamiccapitalism typology.Journal of Business Venturing, 12(3),161-173.
  • Johannessen, J.A., Olaisen, J. og Olsen, B. (1999) Kunnskapsledelse: Fraindustrisamfunnet til kunnskapssamfunnet (Knowledge Management: Fromindustry to knowledge-society), i Friedman, K. og Olaisen, J. (red.):Underveis til fremtiden. Kunnskapsledelse i teori ogpraksis. Bergen: Fagbokforlaget
  • Kirchhoff, B.A. (1994)Entrepreneurship and DynamicCapitalism. Westport CT: Praeger.
  • Kirzner, I. (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive marketprocess: An Austrian approach.Journal of EconomicLiterature, 35: 60-85.
  • Lichtenstein, B.M.B., & Brush, C.G. (2001) How Do «Resource Bundles»Develop and Change in New Ventures? A Dynamic Model and LongitudinalExploration.Entrepreneurship Theory and Practice (Spring),37-58.
  • Mahoney, J.T., & Pandian, J.R. (1992) The Resource-Based View withinthe Conversation of Strategic Management.Strategic ManagementJournal, 13, 363-380.
  • McGrath, J.E., and Argote, L. (2000) Group processes in organizationalcontexts, in M.A. Hogg & R.S. Tindale (eds.),Blackwellhandbook of social psychology: Group Processes, Oxford, UK:Blackwell.
  • Nonaka, I., and Konno, N. (1998) The concept of «ba»: Building a foundationfor knowledge creation.California Management Review, 3, -54.
  • Nordhaug, O. (1993)Human capital in organizations: Competence,training and learning. Oslo: Scandinavian University Press.
  • Polanyi, M. (1974)Personal knowledge: towards a post-criticalphilosophy. London: Routledge & Kegan Paul.
  • Polanyi, M. (1983)The tacit dimension. Gloucester Mass.:Peter Smith.
  • Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990) The core competence of thecorporation.Harvard Business Review, 3, 79-91.
  • Premaratne, S.P. (2001) Networks, resources, and small business growth: Theexperience of Sri Lanka.Journal of Small BusinessManagement, 39, 4, 363-371.
  • Schumpeter, J.A. (1934)The Theory of Economic Development. Cambridge MA: Harvard University Press. This represents a translation of thesecond edition from 1926 of a work that originally appeared in 1911.
  • Sveiby, K.E. (1997)The new organizational wealth. Managing andmeasuring knowledge-based assets. San Francisco:Berrett-Koehler Publishers, Inc.
  • Shane, S. and Venkataraman, S. (2000) The Promise of Entrepreneurship as afield of Research.The Academy of Management Review, 21(1), 217-226.
  • Sørheim, R., Berg-Utby, T. and Widding, L.Ø. (2005) Venture Capitalist: Dothey meet portfolio firm expectations? Paper presented at the BabsonKauffman Entrepreneurship Research Conference, Wellesley, MA: Babson .
  • Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997) Dynamic capabilities andstrategic Management.Strategic Management Journal, 7,509-533.
  • Venkataraman, S. & Van de Ven, A. H. (1998) Hostile environmentaljolts, transaction set, and new business.Journal of BusinessVenturing, 3, 231-255
  • Widding, L.Ø. (2003) Bygging av kunnskapsreservoarer i teknologibasertenyetableringer [Building Knowledge Reservoirs in New Technology-based Firms]Doctoral Dissertation, Bodø Graduate School of Business.
  • Widding, L.Ø. (2005) Building Entrepreneurial Knowledge Reservoirs.International Journal of Small Business and EnterpriseDevelopmen, 12, 4, 596-612.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS