Magma topp logo Til forsiden Econa

Jan Grund er professor ved Institutt for offentlige styringsformer, Handelshøyskolen BI, og styreleder ved Oslo NyeTeater, styremedlem Oslo Kinematografer og Black Box Teater. Han har blant annet vært prorektor ved Handelshøyskolen BI og skrevet diverse bøker om helsepolitiske problemstillinger.

Kunnskapsorganisasjoner - hva er ledelses- og styringsutfordringene?

Dagens samfunn preges av høy kompleksitet, økt utdanning, internasjonalisering, globalisering, en dynamisk teknologisk utvikling og fremvekst av kunnskapsorganisasjoner. De gamle industrihaller og bilbedrifter er erstattet med IKT-bedrifter, universiteter, høyskoler og forskningsinstitusjoner, kunst og kulturinstitusjoner, konsulentselskaper, advokatkontorer, reklame og designfirmaer, media og forlagsvirksomhet og sykehus og andre helseinstitusjoner. En stadig større andel av yrkesbefolkningen arbeider i kunnskapsorganisasjoner.

Formålet med denne artikkelen er å beskrive styrings- og ledelsesutfordringer innenfor tre hovedtyper av kunnskapsorganisasjoner: sykehus, universiteter og høyskoler og kunst- og kulturinstitusjoner. Dette er organisasjoner hvor «kjernegruppen» av de ansatte er spesialister som styrer og kontrollerer egen utførelse og egne prestasjoner gjennom organisert respons fra sine kolleger, kunder og toppledere. I framtiden vil stadig flere organisasjoner ha disse egenskapene. Å forstå lederutfordringene i disse organisasjonene er derfor av stor interesse for langt flere enn dem som arbeider på sykehus, universiteter og kulturinstitusjoner.

Kunnskapsorganisasjoners logikk og væremåte

Hovedkjennetegnet ved en kunnskapsorganisasjon er at det er en organisasjon der kunnskap og arbeidskraft er den kritiske suksessfaktor, og der leveransene skjer gjennom komplekse, gjerne unike tjenester og produkter.Kunnskapsarbeiderne spiller ikke bare en sentral rolle for produksjonen og verdiskapningen, de eier også i stor grad de viktigste produksjonsmidlene og kan bære disse med seg ut av virksomheten når som helst. Det er kunnskapsarbeidernes unike kompetanse som former kunnskapsbedriftene.

Kunnskapsarbeidere er personer som utfører sitt arbeid med stor grad av selvstendighet. Det er derfor ingen lett oppgave å få kunnskapsorganisasjoner til å arbeide for kollektive mål. Kunnskapsarbeidere må motiveres og inspireres til å benytte sin kreativitet og sine kunnskaper. De lar seg i liten grad kommanderes gjennom byråkratiske kontrollordninger. Kunnskapsbedriften trenger ofte kunnskapspersoner mer enn kunnskapspersonene trenger bedriften. En kjent leder har sagt det slik: «Ressursene forsvinner ut av døren hver dag når medarbeiderne går hjem. Min viktigste oppgave som leder blir å sørge for at de har lyst til å komme tilbake igjen i morgen.»

Produksjonen i en kunnskapsorganisasjon skjer oftest i tett samarbeid med kunden og er ofte mer et løfte enn en ferdig løsning. Mange tjenester leveres slik at kunden selv må være til stede for å motta tjenesten. Verken helsetjenester av høyeste kvalitet, gode undervisningstilbud eller fantastiske kunstopplevelser kan lagres, og det kreves høy innovasjon for å videreutvikle produktene. Det at tjenester blir konsumert idet de produseres, stiller spesielle krav til hvordan kvalitet kontrolleres.

Med et profesjonelt yrke menes vanligvis at det har følgende kjennetegn:

– Det krever langvarig og spesifikk utdanning fra universitet og høyskole.

– Praktiske ferdigheter overleveres fra erfarne kolleger.

– Det har offentlig godkjenning og beskyttet tittel.

– Yrket har spesielle rettigheter og relasjon til det offentlige.

– En sterk fagforening overvåker yrkesutøvelsen gjennom et faglig/etisk regelverk.

Den mest typiske profesjon er legeyrket, men også en rekke andre yrkesgrupper innen helse-, utdannings- og kultursektoren tilfredsstiller i stor grad disse kravene. Et kjennetegn ved personer som tilhører en profesjon, er at de gjerne identifiserer seg mer med sin profesjon enn den organisasjon de er ansatt i. Lojaliteten til egen profesjon og egen karriere er større enn lojaliteten til arbeidsgiveren. I sykehussektoren sier en det ofte slik: «Jeg er egentlig ansatt i Den norske lægeforening, men arbeider for tiden ved Ullevål universitetssykehus.»

Er du genspesialist på et sykehus, er lojaliteten til fagkolleger i andre land ofte større enn lojaliteten til avdelingen og det sykehuset du arbeider på. De fleste profesjoner har velutviklede internasjonale nettverk og interesseorganisasjoner og en «kosmopolitisk» identitet. Jobb og karriere og faglig integritet og stolthet betyr så mye for profesjonelle yrkesgrupper at de har vanskeligheter med å akseptere kritikk og motta ordre ovenfra. Både overleger, professorer og skuespillere har lett for å være primadonnaer.

Styrings- og ledelsesutfordringer

Det fins ingen patentmedisin for hvordan sykehus, universiteter og teatre skal styres, organiseres og ledes. Disse institusjonene må forstås innen spenningsfeltet politikk, økonomi, fag, organisasjon og ledelse. Som politisk styrte organisasjoner må kunnskapsorganisasjoner vurderes ut fra de samfunnsoppdrag institusjonene skal ha, og de lover, budsjetter og finansieringsordninger myndighetene styrer med. Sett fra institusjonenes side dreier det seg om å tolke og tilpasse seg politiske og økonomisk-administrative mål og rammer og å posisjonere seg overfor pasienter, studenter og etterspørrere av kulturtilbud. I rollen som kunnskapsorganisasjon, preges organisasjonene av faglogikk, faglojalitet og av medisinens, kunstens og vitenskapens sjel, og dessuten av ledelsens arbeid med å mobilisere professorer, skuespillere og overleger og andre ansatte til å arbeide for institusjonelle og kollektive mål. Sett fra myndighetenes side dreier styringsoppgaven seg om hvilke spilleregler som bør utformes for å påvirke atferden til sykehus, universiteter og kulturinstitusjoner. Utfordringen er å finne et sett av styringsmidler som «benytter konkurransens effektivitetsegenskaper uten at egeninteressene fortrenger altruistiske motiver» (Le Grand 2oo3).

I alle industrialiserte land styrer myndighetene sykehus, universiteter og kulturinstitusjoner med en kombinasjon av hierarkiske, markedsorienterte og verdiorienterte styringsmidler. Styring er alltid krevende. Normer, kunnskap, idealer og uskrevne regler og taus kunnskap er med på å forme atferd, og både byråkrater, politikere og markedet har vanskeligheter med å forstå den klan- og kollegiale kultur som former kunnskapsorganisasjoner. Tidligere maktforsker og statsråd Gudmund Hernes sa det en gang slik: «Det man gjør, blir alltid noe annet enn det en ønsker, og selv Vårherre har hatt visse problemer i implementeringsfasen.» (Hernes 2005).

Når man skal oversette økonomenes, statsviternes og juristenes lærebøker om styring til virkeligheten, blir resultatet ofte ikke det en forventer. Som organisasjonspsykologene sier er både organisasjoners og menneskers atferd svært komplisert. Det er derfor ikke lett verken for overordnede organer eller for organisasjoners ledere å mobilisere fagfolk slik at institusjonelle og politisk orienterte mål realiseres. I disse målstyringstider er det viktig å være bevisst på at organisasjoner alltid vil balansere mellom orden og mer kreative energielementer (Hernes 2006). Forskningen gir ikke entydige svar på konsekvensene av den økte markedsstyringen av sykehus og universiteter som har skjedd i mange land. Du behøver imidlertid ikke være rendyrket liberalist for å forstå at en viss bruk av økonomiske insentiver kan stimulere til økt produksjon. På den annen side – hvis de økonomiske insentivene blir for sterke, kan de fremme opportunistisk atferd og føre til at kvantitative mål realiseres på bekostning av kvalitative mål. Det legges derfor både i sykehus-, utdannings- og kulturpolitikken opp til både å stimulere produksjonen og å kontrollere kvaliteten.

Ledere må hele tiden arbeide både på det strategiske og det operasjonelle nivå. Det er ledernes oppgave å se helheten og å initiere strategiske prosesser som i størst mulig grad gjør institusjonene til lærende organisasjoner. Lederne må forstå organisasjonenes samfunnsoppdrag og klare å etablere godekontrakter med samfunnet rundt organisasjonene. Det fusjonerte, høyspesialiserte Rikshospital/Radiumshospital må finne sin rolle innen et regionalisert statlig sykehussystem. Oslo Nye Teater må finne sin rolle som «byens eget teater». Den private uavhengige stiftelsen Handelshøyskolen BI, med landets kanskje fremste fagmiljø innen økonomisk-administrative fag, hovedcampus i Nydalen og ulike regionale studiesteder, må finne sin rolle innenfor en nasjonal statlig styrt utdanningspolitikk og økende internasjonale muligheter.

Ledere må hele tiden både arbeide eksternt og internt. I den interne lederoppgaven må det arbeides med å få det beste ut av de ansatte ved at det jobbes med å utvikle organisasjonenes lederkompetanse, relasjonelle ferdigheter, administrative styringsmidler og organisasjonenes kultur. Oppgaver må samordnes, institusjonelle mål må utformes og følges opp, og det må legges til rette for læring og for å mobilisere de ansatte til å skape resultater (Colbjørnsen 2004). Alle organisasjoner må ha mekanismer for hvordan mennesker og grupper av ansatte best kan motiveres og ledes. I økende grad ser en at organisasjoner bør kjennetegnes av flate strukturer og ansvarligjorte lokale team og arbeidslag preget av tillit og felles verdier.

Må være både poeter og rørleggere

Ledere må både beherske det tekniske, det økonomiske og det personlige og kunstneriske. De må, som organisasjonsforskeren James March sier det, både være gode poeter og rørleggere (March 1988). Ledere må både kunne treffe beslutninger og håndtere mennesker og bidra til å skape en kultur der en både bryr seg om hverandre og der en premierer gode resultater. I kunnskapsorganisasjoner må en la faglige enere få «blomstre» når det er til organisasjonens beste. Krevende pasienter må ofte håndteres av en spesiell lege, valg av hovedrolleinnehaver kan avgjøre om en teaterforestilling får suksess, og for å vinne konkurransen om forskningsoppdrag må universiteter og høyskoler spille på bestemte professorer. Kunnskapsorganisasjoner trenger ledere med autoritet som ikke er autoritære, og som aksepterer at de skal lede fagfolk som på sine fagområder er faglig sterkere enn lederne.

Sett fra et styrings- og lederperspektiv er kunnskapsorganisasjoner svært paradoksale. På den ene siden er de disponert for å utvikle arroganse og faglig selvgodhet og ikke akseptere begrensninger og innblanding fra ledere og overordnede myndigheter i den daglige driften. På den annen side er det ofte den faglige selvgodheten som utvikler det ypperste innen medisin, forskning, undervisning og kunst. Ofte er det nettopp inspirasjon og veiledning fra ledere på ulike nivåer som gjør det mulig å sluttføre medisinske nyvinninger, nye forskningsresultater og store kunstopplevelser, og som gjør at kunnskapsorganisasjonene hele tiden forbedrer seg.

Når fagfolk går inn i lederstillinger ved sykehusene, teatrene og universitetene, må de løsrive seg fra sine personlig faglige ambisjoner og utvikle en ny identitet. Du skal lede mennesker, også fagfolk som arbeider på dine gamle favorittområder, men hovedoppgaven er ikke å gjøre det du tidligere mestret så godt og fremdeles ofte har hjertet ditt i. Hovedoppgaven nå er å få andre til å blomstre. Lederne skal ikke konkurrere med institusjonens fagfolk, men ha evne til å få det beste ut av de faglige medarbeiderne. Ledere har legitim makt fordi de formelle roller gir dem makt. I kunnskapsorganisasjoner befinner derimot ofte makten seg i den uformelle maktrelasjonen som ligger i at ledere har en naturlig autoritet (uten å være autoritær) grunnet personlighet og faglig ekspertise. Makt gir ikke legitimitet før den brukes og skapes i nettverk både i og utenfor organisasjonen. Det er krevende for ledere å avveie hvordan makt bør utøves i praksis. Riktig bruk av makt krever at lederen har sosial intelligens, forståelse for regi, timing og kommunikasjon, evne til å skape relasjoner og evne til å definere virkeligheten for sine medarbeidere.

Sykehusledelse

Alle det moderne samfunnets politiske, økonomiske, sosiale og ledelsesmessige konflikter viser seg i sykehuspolitikken. Sykehusorganisasjonen er spesiell i den forstand at sykehusansatte arbeider med liv og død, håp og fortvilelse, smerte og angst. Sykehus er en problemløsende kunnskapsorganisasjon bestående av en samling avdelinger og klinikker der det arbeider en rekke faggrupper og spesialister med høy kompetanse. Knapt noen organisasjon har flere med doktorgrad enn våre universitetssykehus.

Politikere, institusjonsledere, fagforeninger, profesjoner, leverandører, pasienter og pasientorganisasjoner prøver å påvirke det som skjer. Myndighetenes styring av sykehusenes ressurser er i hele den industrialiserte verden en historie om prøving, feiling og vakling for å håndtere avveiningen mellom kvalitet, kreativitet, likhet, effektivitet og kostnadskontroll. Balansen mellom hva som teknologisk er mulig å gjøre, hva pasientene ønsker, og hva som faktisk er mulig å levere, blir stadig større selv om bevilgningene øker. Forventninger, krav og budsjett går ikke i hop. Sykehusdirektørene sitter i en styringsklemme mellom pasientenes behov for kvalitative tjenester, de ansattes behov for langsiktighet og forutsigbarhet, kritiske medier, tilgang på ny teknologi, aktive leverandører og aktive politikere som skal vise handlingsevne. I et land med så stort offentlig ansvar som Norge, kan penger lett løpe løpsk uten å gi tilsvarende helsetilbud til befolkningen.

Kjernen i dagens norske sykehusmodell er statlig eierskap og organisering i fem statlige regionale helseforetak og et finansieringssystem med en kombinasjon av rammebevilgninger (som er uavhengig av aktivitet) og aktivitetsavhengige tilskudd. Etter at sykehusreformen ble innført i 2002, har flere fått behandling, ventelistene er blitt kortere og valgmulighetene er bedret. På den annen side har staten ikke klart å etablere harde budsjettskranker. Helsetjenesten legger beslag på en stadig større andel av våre samlede ressurser, og regnet per innbygger er det nå bare USA som bruker enn større andel av sitt BNP på helsetjenester. En må derfor regne med at veksten i sykehusbudsjettene vil bli holdt innenfor rammer som er langt lavere enn forventninger og muligheter.

Det er helsetjenestens ulike ledere som må ta føringen med å få mest mulig helse per krone. Et strategisk sykehus vet hva det vil, har orden på økonomien, jobber med organisasjonskulturen og klarer å utvikle en lærende kultur. Sykehusene er krevende å lede og administrere fordi de tre nøkkelaktivitetene i forhold til pasientene – diagnostisering, behandling og etterkontroll – henger sammen i en sirkel. Dette stiller store krav til å organisere logistikk (inntak og uttakk av pasienter), utforme informasjonssystemer og klarlegge ansvarsforhold, både mellom avdelinger, mellom ulike fagprofesjoner og mellom administrativ og faglig ledelse. Stor grad av delegering og gode rapporteringsrutiner er avgjørende for at den interne styringen skal fungere.

De fleste sykehus er strukturert i profesjonsbaserte avdelinger som tradisjonelt «eier» spesielle pasientgrupper og sykdomskategorier. Ikke bare besitter disse avdelingen all profesjonskunnskap, men også all teknologi tilknyttet profesjonen. Et klassisk eksempel på dette er røntgenavdelingen. Det er uvanlig at sykehus plasserer avansert røntgenutstyr i andre avdelinger enn i røntgenavdelingen. Den tradisjonelle profesjonsbaserte organiseringen av sykehusene fører til at sykehusene sliter med å få fagfolk på tvers av avdelinger og profesjoner til å arbeide sammen. Nettopp fordi utfordringen ligger i koordinering av pasientbehandling på tvers av funksjonelle avdelinger og formelle profesjonsområder, vil effektiv sykehusdrift avhenge av hvordan ledelsesfunksjonen utformes i praksis.

Gjennom strategiske prosesser skapes det gode relasjoner til pasienter, primærhelsetjenesten, andre sykehus, leverandører, profesjonsorganisasjoner og offentlige myndigheter samtidig som sykehusene har kontinuerlig fokus på kvalitet og kompetanse. Sykehusene trenger flerspråklige ledere som klarer å balansere mellom fag og økonomi/administrasjon, og som både kan bruke autoritet og ha evne til dialog. Strategisk sykehusledelse krever at den administrative ledelsen, den faglige ledelsen og klinikkledelsen spiller på lag. De konflikter som oppstår, kan ikke fjernes ved pålegg. De må løses ved innsiktsfull ledelse og dialog der helsepersonell får drøftet dilemmaene uten å bli beordret til lojalitet.

Den medisinske kunnskapens «omløpshastighet» øker. Den beste legen kan ofte være den sist ansatte legen, og gode fagfolk er ofte ikke de beste lederne fordi de er blitt så faglig orienterte at de mangler lyst (og kompetanse) til å utøve personalansvar. Tradisjonelt har sykehusene vært preget av at leger verken vil lede eller la seg lede. Gradvis har betydningen av lederskap kommet høyere også på legenes dagsorden. Kvaliteten og ferdigheten til ledere av avdelinger, klinikker, sentre og divisjoner er avgjørende for at sykehus skal fungere godt. Sykehus som klarer å stille opp realistiske mål og ha fokus på ledelse og organisering, får i større grad fornøyde pasienter og stabile arbeidsmiljø.

Ledelse av universiteter og høyskoler

Universiteter og høyskoler har to hovedoppgaver: undervisning og forskning. Utdanning er det fremste fordelingspolitiske virkemiddel et samfunn rår over, og utdanningspolitikkens betydning øker i takt med kunnskapssamfunnet. Utdanningsinstitusjonene skal utvikle og formidle kunnskap og erkjennelse og utfordre etablerte sannheter, og de skal være et korrektiv til dagens praksis både i arbeidsliv og samfunn. Sannhet fostres best i frihet gjennom åpen prøving av så vel etablerte læresetninger som originale ideer. Mange av de store teknologiske og medisinske gjennombrudd og en rekke forandringer i måten vi tenker rundt samfunnsnormer og kulturelle ytringer har sitt grunnlag i det akademiske miljø.

I det klassiske Europa var det oppgaven med å utdanne eliten til embetsmenn som preget universitetene. Etter hvert kom mer demokratiske institusjoner som henvendte seg mer til de kunnskapssøkende massene. De hadde utdanning som hovedoppgave, og fremgang i arbeidslivet som mål for sine kandidater. Gjennom de senere år har utdanningsinstitusjoner over hele Europa endret karakter fra elite til masseinstitusjoner. Når så mange tar høyere utdanning, skjerpes også konkurransen på høyere grads studier. Utdanningsinstitusjoner må både tilby lukkede elitestudier og åpne studier som mer representerer instrumentelle profesjonsutdanninger. Kravene til kvalitet, relevans, effektivitet og innsyn fra samfunnet er blitt større.

Det er blitt en økende internasjonal konkurranse om studenter, forskere og penger. Undersøkelser fra mange land har dokumentert kvalitetsproblemer i undervisning og forskning. Mange land (ikke i Norge) reduserer bevilgninger. For å svare på utfordringene initieres det omfattende utdanningsreformer. Gradsstrukturen endres. De gamle eksamener og grader erstattes med bachelor- og mastergrader, og studentutvekslingen mellom land øker. Finansieringsordningene er lagt om slik at større deler av universitetenes inntekter avhenger av studentproduksjon og forskningsresultater, og myndighetene har etablert kvalitetssikring og kvalitetskontroll gjennom det uavhengige organet NOKUT. Gjennom en ny felles universitets- og høyskolelov er private institusjoner bedre integrert i det offentlige systemet.

Et universitet samler fagfolk med spisskompetanse på til dels små felter. De høye kompetansekravene og den vidtdrevne spesialiseringen begrenser muligheten for å overføre vitenskapelige ressurser mellom ulike fagfelt. Mangel på lærekrefter i et fagområde som for eksempel matematikk, kan ikke erstattes med en samfunnsviter. Særlig forskning kjennetegnes ved liten funksjonell avhengighet utover prosjekt- og faggruppenivå. Forskning ved et universitet og en høyskole kan best beskrives som et stort antall mer eller mindre «uavhengige» produksjonskjeder, og den avhengigheten som eksisterer, er mer faglig vertikal enn horisontal mellom fag. De funksjonelle koblingene er sterkere innenfor undervisning – særlig innenfor profesjonsstudiene. Men også på dette området er det vesentlig tale om studieinterne og vertikale avhengighetsrelasjoner. Universitetsprodukter er både personlige og høyt spesialiserte. Det er først og fremst den enkelte forsker selv som avgjør hvilke forskningsresultater og publikasjoner han skaper.

Det er ledernes oppgave både å posisjonere institusjonene og å mobilisere de vitenskapelige medarbeiderne i den internasjonale og den nasjonale konkurransen om studenter og forskningsoppdrag. Gjennom gode strategiprosesser må utdanningsinstitusjoner finne den riktige balanse mellom hensynet til studenter, ansatte og samfunn og få den best mulige kobling mellom aktiviteter, aktører og ressurser. Det er universitetenes ulike ledere som må finne fram til hvordan et universitet best kan balansere mellom de enkelte akademikeres behov for individuell faglig frihet og virksomhetens behov for koordinering og samarbeid på tvers av sterke enkeltpersoner og fagmiljøer.

Behovet for å samordne og koordinere institusjonenes fagfolk i arbeidslag og team øker. Stadig større deler av forskningsbevilgningene går gjennom forskningsprogrammer hvor det kreves samarbeid både mellom sterke personer ved en institusjon og mellom institusjoner. Studentene krever at lærerne samordner undervisningen. I en internasjonalt konkurranseutsatt utdanningssektor blir kravene til relevans og kvalitet høye både i forskning og undervisning. Utdanningsinstitusjonene vil trenge ledere som har faglig autoritet og evne til å begeistre og få med seg individuelt orientert akademikere til kollektive satsinger. En utfordring er at utdanningsinstitusjonene ikke bygger opp for kompliserte administrasjoner og for mange kontrollnivåer. Det er i klasserommene og i laboratoriene resultatene skapes.

Ledelse av kunst og kultur

Kultur er det åndelig fellesskap som uttrykker vår identitet, og som holder oss sammen som folk. I de fleste land er det derfor et offentlig politisk ansvar for sentrale kulturinstitusjoner som teatre, operaer, kulturhus, museer, gallerier og orkestre. Kulturinstitusjoner er preget av stor mystikk. Artister og kunstnere beskrives ofte som kaotiske og med liten kontakt med den virkelig verden. Kunstens absolutte frihet, som var det romantiske kunstidealet, utfordres fra både religionen, politikken og ikke minst økonomien. Teatrenes stilling har naturlig nok endret seg i takt med endringene i samfunnet. Den profesjonelle scene- og konsertkunsten har ofte vært nær fattigdomsgrensen, men våre politikere har fram til i dag trukket konklusjonen at vi trenger de profesjonelle utøverne av øyeblikkets kunst som teatrene representerer. Teatret er et av de sterkeste uttrykksformer for kunst, fordi det er en syntese av nesten alle andre former – bevegelse, tekst, lyd og det visuelle. Det finnes vel knapt noe som kan belyse de ulike sider ved menneskenes livssituasjon som et godt teaterstykke. Det er derfor ikke så rart at DnB NOR har inngått et nært samarbeid med Nationaltheatret for å lære sine ledere og ansatte kommunikasjon. I dagens informasjons- og opplevelsessamfunn må teatrene igjen definere sin posisjon i samfunnet. Det er stadig flere som kjemper om publikums tid og interesser. Vi informeres, underholdes og aktiviseres som aldri før. Sponsing og private oppdrag innen kunst og kultur kommer til å vokse i omfang i framtiden. Det vil forandre kultur- og kunstlivet radikalt.

Kultur er et bredere begrep enn kunst. Kunsten som et samfunnsmessig område, ble skapt allerede i romantikken. Kunsten har et utforskende, grensesprengende element i seg. Kunst har blant annet en evne til å skape tilhørighet og identitet, noe både næringsliv og offentlig sektor har oppdaget. I den senere tid er det blitt stadig klarere at kunst og kunstnere kan skape innovasjon og næringsutvikling. Kunstledelse er en spesiell form for ledelse. Det dreier seg om hvordan en skal få et symfoniorkester, et teater eller en opera til å levere gode konserter og forestillinger. Produksjonen er kunst, og kommunikasjonen er både mål og middel.

Ledelseslitteraturen bruker mange metaforer fra kunsten. Vi har dirigenter som kontrollerer symfoniorkestrene, vi har teaterinstruktører som instruerer skuespillerne til troverdige roller, og vi har musikere som improviserer. Å være leder for en kunstvirksomhet innebærer en søken i både kunst og ledelse, ledelse og administrasjon, kunst og foretak. Kravene er store når det på åtte ukers tid skal lages en teaterforestilling, og når et orkester har en ukes prøvetid på å få til en konsert. Mange føler at det må være et element av tyranni i den kunstneriske lederrollen for å få musikere og skuespillere til å arbeide så godt sammen at det skapes gode kunstopplevelser.

Kultur- og kunstinstitusjoner har en spesiell bedriftskultur ved at de er flinke til å løfte i flokk når det virkelig trengs, selv om det til daglig krangles og slåss om penger, folk og innflytelse. Det er institusjonenes ledere som må klare å «utløse» det kreative i bedriftskulturen. Det organisatoriske og det kunstneriske må sees som to sider av samme sak, og det er ledernes oppgave å klare balansegangen mellom de kunstneriske og de økonomisk-administrative kravene. Lederoppgaven er krevende. Tidligere sjef ved Nationaltheatret Toralv Maurstad sa det en gang slik: «Det å være teatersjef er som å være fyrbøter i helvete.»

Oppsummering

Ledelse av kunnskapsorganisasjoner dreier seg om å håndtere usikkerhet, konflikter, tvetydigheter, dilemmaer og paradokser. Evnen til å håndtere dilemmaer og motsetninger er den viktigste egenskap for å være en god leder av et sykehus, et universitet eller et teater. Du skal håndtere medisinens, vitenskapens og kunstens logikk i kombinasjon med foretakets, økonomiens og de ansattes logikk. Lederne må ha kunnskaper og evner til å håndtere mange motsetningsfylte spenninger – mellom fag og økonomi, mellom politikk og klinikk, mellom kompetanse og marked, mellom børs og katedral, mellom foretak og kunst og mellom individuelle prestasjoner og kollektivt samarbeid.

Det finnes ikke allmenngyldige regler for hva godt lederskap egentlig er. Enhver leder må utvikle sin filosofi for hvordan en får mobilisert mennesker, og hvordan motstridende krefter skal balanseres og håndteres. Interessen for mennesker og gleden over å få til ting sammen med andre bør være den sentrale drivkraft for alle som ønsker å inneha lederposisjoner. Ansvaret for å avveie hensynet mellom fag og økonomi må delegeres så langt ned i organisasjonene som mulig. Paradokser og dilemmaer er konstruktive spenninger som kan føre til læring og utvikling. Som leder må du utnytte spenningene – ikke tro at de kan elimineres. Kunnskapsorganisasjoner og kunnskapsarbeidere trenger ledere med både faglige, administrative og – ikke minst – relasjonelle ferdigheter.

Litteratur

  • Colbjørnsen, Tom (2004): Ledere og lederskap. Fagbokforlaget.
  • Hernes, Gudmund (2004): Koloniherrer og kameratkapitalisme.Nytt Norsk Tidsskrift 2.
  • Hernes, Tor (2006): Ryddemani. Kronikk Dagbladet 12/1.
  • Le Grand, Julian (2003): Motivation, Agency and Public Policy: Of Knights and Knaves, Powns and Queens. Oxford UniversityPress.
  • March, James G. (1988): Decisions and Organizations. OxfordBasic Blackwell.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS