Magma topp logo Til forsiden Econa

Tore Hillestad er utdannet cand. polit. og ansatt som doktorgradsstipendiat ved Institutt for strategi og ledelse/AFF ved Norges Handelshøyskole. Han har skrevet artikler om symbolske sider ved ledelse og teamarbeid i idrett og næringsliv.

Kunsten å lede kunnskapsmedarbeidere

Utfordringer og refleksjoner basert på intervjuer med norske toppledere i AFFs lederundersøkelse

Den teknologiske og kompetansemessige utviklingen har medført en maktforskyvning når det gjelder hvem som kontrollerer og besitter de kritiske ressursene i dagens organisasjoner. Mens disse ressursene tidligere var av materiell karakter kontrollert av organisasjonen, består de i dag av kunnskap og kompetanse kontrollert av arbeidstakerne. Dette stiller dagens organisasjoner og ledere overfor nye utfordringer og muligheter når det gjelder hvordan organisasjoner skal ledes og gjøre seg attraktive overfor kompetente og individualiserte arbeidstakere - såkalte gullsnipper.

Ved overgangen til et nytt årtusen har det blitt tegnet flerfoldige og ulike scenarioer av hvordan den nasjonale og internasjonale utviklingen vil fortone seg, og hvilke konsekvenser den vil medføre. Ikke minst har det blitt fokusert på forskjellige utfordringer som organisasjoner, konsern og ledere vil møte, og hvordan disse bør forholde seg strategisk for å overleve i en stadig tøffere konkurranse både i det globale og nasjonale markedet. Mange har i denne sammenhengen tatt til orde for at den teknologiske utviklingen spiller en vesentlig rolle i form av nye og vanskelige utfordringer for ulike aktører hvor omgivelser skifter i høyt tempo, noe som blant annet innebærer stor grad av usikkerhet. I tillegg medfører globaliseringen at det i økende grad fusjoneres og i stor utstrekning drives forretninger på tvers av landegrenser og kontinenter. På bakgrunn av det foregående vokser det fram et stadig mer komplekst bilde av moderne forretningsvirksomhet hvor forhold som kulturell innsikt, mangfoldige og tvetydige relasjoner, innovasjon, nettverksbygging og ikke minst kunnskaps- og kompetanseutvikling spiller en vesentlig rolle.

HVEM EIER OG KONTROLLERER DE KRITISKE RESSURSENE?

I forlengelsen av dette har kunnskap i form avintellektuell kapital utkrystallisert seg som den kanskje mest kritiske ressursen for bedrifter og organisasjoner. Følgelig er organisasjoner avhengig av å skape, produsere og foredle kunnskap og kompetanse gjennom innovasjon og nytenkning for å posisjonere seg i markedet. Dette stiller nye krav til bedrifter på flere områder, blant annet i forhold til hvordan arbeidet kan organiseres på en mest mulig hensiktsmessig måte i lys av en slik utvikling. En konsekvens av dette er framveksten av nye organisasjonsformer med flate strukturer hvor det arbeides i team for å oppnå stor grad av fleksibilitet. Formålet med dette er primært å utnytte kunnskapen i organisasjonen gjennom fleksibel og effektiv samhandling uten unødvendige hierarkiske nivå, slik at en raskt kan tilpasse seg skiftende krav og forventninger i omgivelsene. Men et annet kritisk og svært interessant forhold i lys av den kompetansemessige utviklingen jeg har skissert, er hvordan organisasjoner og konsern skal posisjonere seg strategisk i forhold til sine konkurrenter for å tiltrekke seg, utvikle og ikke minst beholde høyt utdannede arbeidstakere.

På bakgrunn av det foregående reises en rekke interessante spørsmål og problemstillinger i forhold til den ressursmessige situasjonen i organisasjonen. For det første: Hvem eier og kontrollerer kunnskapen og kompetansen - organisasjonen som kollektiv eller medarbeiderne som individer? Og når dette forholdet er diskutert og avklart: Hvordan mestrer organisasjoner, og ikke minst deres ledere, utfordringen med stadig mer kompetente arbeidstakere - såkalte gullsnipper?

For å nærme meg denne diskusjonen vil jeg kort gjøre rede for det «klassiske» ressursbaserte perspektivet på strategi og ledelse som argumenterer for at de kritiske ressursene kontrolleres og besittes av organisasjonen. Dette perspektivet vil jeg drøfte i forhold til nyere litteratur og forskning, som antyder at dagens arbeidstakere i kunnskapsorganisasjoner i større grad enn tidligere besitter og kontrollerer kunnskapen på individplan. De er også lite lojale overfor sine arbeidsgivere og heller opptatt av sine egne karrierer og sin egen kompetanseutvikling. Dette innebærer at dersom de velger å forlate en bedrift, tar de med seg kritiske ressurser og kompetanse ut av organisasjonen. I tillegg er det forbundet med store kostnader for dagens kunnskapsbedrifter å opplære og utdanne nye arbeidstakere.

Med dette som utgangspunkt og rammeverk vil jeg diskutere ulike paradoks og problemstillinger som reises omkring ledelse av kunnskapsorganisasjoner, spesielt med fokus på utfordringer knyttet til ledelse og rekruttering av individualiserte og høyt utdannede arbeidstakere. Denne utviklingen medfører en rekke implikasjoner for dagens organisasjoner og deres ledere, blant annet i forhold til hvordan en skal gjøre seg attraktiv og beholde kritiske ressurser i form av kompetente og høyt utdannede medarbeidere. Hvilke utfordringer og muligheter dette stiller ledere og organisasjoner overfor, har vært tema i AFFs lederundersøkelse, både i surveyen 1 som ble gjennomført våren 1999, og den oppfølgende intervjudelen som ble gjennomført høsten 1999 / våren 2000. Datamaterialet i den kvalitative delen av AFFs lederundersøkelse er innhentet og bearbeidet på grunnlag av dybdeintervjuer gjennomført blant 30 norske toppledere 2. Lederne som er intervjuet, har sitt daglige virke innenfor et bredt spekter av næringer og bransjer: finans, energi, industri, media, fag- og interesseorganisasjoner, reklame, konsulentvirksomhet, offentlige institusjoner, kultur, politikk, IT og profesjonell toppidrett. I diskusjonen vil jeg ta utgangspunkt i foreliggende forskning og teori på området og belyse dette ved sitater hentet fra dybdeintervjuer med toppledere i AFFs lederundersøkelse.

HVA BESTÅR DE KRITISKE RESSURSENE AV?

Litteratur innenfor strategi-, organisasjon- og ledelsesfag antyder gjennom et ressursbasert perspektiv at organisasjoners konkurransefortrinn først og fremst blir bestemt og påvirket av i hvilken grad de er i besittelse av og har tilgang på kritiske ressurser (Selznick 1957; Barney 1991). På denne måten skapes temporære eller varige monopol i markedet, og en er i stand til å vinne markedsandeler og skape lønnsomhet gjennom tilgang på knappe ressurser. Slike ressurser har tidligere i stor grad blitt omtalt som størrelser av mer fysisk karakter, som for eksempel råvarer, produksjonsmidler, kapital, naturressurser og gunstige lokaliteter. Daft (1983) skiller mellom fire typer ressurser: finansiell kapital, fysisk kapital, human kapital og organisatorisk kapital, hvor kompetanse, kunnskap, nettverk og forretningsrelasjoner kan representere viktige ressurser.

I lys av et ressursbasert perspektiv har det tidligere blitt argumentert for at slike ressurser kontrolleres og eies av organisasjonen gjennom dens eiere. Når disse ressursene i mange tilfeller i stor grad består av kunnskap og kompetanse, reises et kritisk spørsmål når det gjelder hvem som eier, kontrollerer og forvalter disse. Fram mot, og inn i, et nytt årtusen har stadig flere teoretikere og bedriftseiere kommet til erkjennelsen av at det har funnet sted en maktforskyvning når det gjelder hvem som eier og kontrollerer organisasjoners kritiske ressurser når disse består av kunnskap (Quinn 1996; Treece 1998; Butler & Waldroop 1999). Den karismatiske og framtidsvisjonære svenske foredragsholderen Kjell Nordstrøm proklamerte nylig på et seminar arrangert av AFFs venneforening omkring ledelsesmessige utfordringer ved årtusenskiftet at den kjente tyske teoretikeren Karl Marx likevel fikk rett:

Arbeiderne eier og kontrollerer de kritiske produksjonsresursene i form av intellektuell kapital.

Nordstrøm utdyper dette resonnementet sammen med en rekke andre utviklingstrekk i tiden i boken med den fengende tittelenFunky business. Dette kan synes som en noe radikal og drastisk påstand, men den representerer nok en oppfatning som Nordstrøm langt på vei deler med mange både innenfor akademia og næringslivet. Handy (1994) utdyper og nyanserer Nordstrøms utsagn noe ved å sitere Drucker:

Means of production, the traditional basis of capitalism, are now literally owned by the workers because those means are in their heads and at their fingertips. What Marx once dreamed of has become a reality, but in a way which he could never have. (Drucker 1993)

Et slikt paradigmeskifte kan også underbygges ved Quinn (1992), som tar for seg ulike problemstillinger knyttet til ledelse av kunnskapsorganisasjoner. Han beskriver medarbeidere i slike organisasjoner som viktigste produksjonsressurs på følgende måte:

At their core, most successful enterprises today can be considered «intelligent enterprices», converting intellectual resources into a chain of service outputs and integrating these into a form most useful for certain customers. Clearly, enterprices providing law, accounting, financial, architectural, applied research, health care, education, consulting, design, and most form of entertainment services primarily sell the skills and intellect of key professionals. (ibid.)

Dette kan støttes ved intervjuene med norske topplederne i AFFs lederundersøkelse; lederne legger i stor grad vekt på betydningen av medarbeidernes kompetanse som den mest kritiske ressursen i de ulike virksomhetene. Dette gjelder på tvers av bransjer og både i offentlig og privat sektor. Følgende utsagn illustrerer dette:

Det er kritisk å utvikle og holde på nøkkelpersonene våre. I en kompetansebedrift er det medarbeiderne som representerer verdien. Verdien sitter mellom ørene til våre medarbeidere, og den dagen de måtte forsvinne, er også bedriftens verdi forsvunnet. Regnskapsmessig er det denne verdien som burde oppføres i balansen og ikke maskiner, fjellhaller og bygninger. Det spesielle med denne verdien er at den faktisk har to bein å stå på. Vår utfordring er derfor å beholde et miljø som tiltrekker og stimulerer nødvendig kompetanse slik at den ikke forsvinner. Intervju med Per Andersen, Toppleder Posten SDS

Jeg tror det er viktig å se medarbeiderne, ta vare på dem, og forstå at det er ressursene til de man jobber sammen med, organisasjonen lever av. Dette vil bli en stor utfordring i framtiden. Jeg tror menneskelig kompetanse blir viktigere og viktigere. Intervju med Anders Wahlstedt, direktør Vest-Agder Sentralsykehus

Det mest kritiske er å beholde de kompetente og få ut de inkompetente. Du har ikke noe annet. Vi eier ingenting. Vi har ingen bygninger. Vi har lite penger i banken. Balansen det er den flokken som lager dette besynderlige produktet som heter TV 2, som det var i Dagens Næringsliv. Intervju med Kåre Valebrokk, toppleder i TV 2.

En konsekvens av dette er at organisasjoner i stadig større grad må forholde seg til og mestre en ny type individualiserte arbeidstakere - de såkalte gullsnippene - som krever mye og er bevisst sin egenverdi, samtidig som de utgjør organisasjonens mest kritiske og verdifulle kapital og produksjonsressurs. Mer presist refererer begrepet gullsnipper til denindividualiseringen som finner sted ved at spesielt unge og høyt utdannede arbeidstakere i økende utstrekning ser på seg selv som selvstendige kontraktører (for å låne et utrykk fra byggebransjen). Som vil søke seg til jobber hvor de både styrker sin kompetanse og får god avkastning på sin utdanning så vel som sine erfaringer, personlighetsegenskaper og nettverk (Colbørnsen, Drake & Haukedal 1999). Slike arbeidstakere opererer i størst grad innenfor mange av dagens sterkt ekspanderende bransjer, som IT- og kommunikasjonsselskaper, finans- og fondsforvaltning, konsulent- og rådgivningsvirksomhet og advokatnæring. På disse områdene er internasjonale selskaper som eksempelvis Ernst & Young, Andersen Consulting, PricewaterhouseCoopers og McKinsey i sterk vekst både i Norge og store deler av verden for øvrig. I tillegg er gullsnippene i stadig større grad representert innenfor bransjer som tradisjonelt ikke har bestått av høyt utdannede medarbeidere. Et eksempel på dette kan være tungindustrien og helse- og sosialsektoren, hvor det benyttes akademikere og høyskoleutdannede som ledere, konsulenter, forskere og i administrative staber.

LOJALITETEN FORVITRES

Den utviklingen jeg har skissert i det foregående, medfører en rekke implikasjoner for organisasjoner og deres strategier. Ikke minst i forhold til hvordan en skal tiltrekke, rekruttere, utvikle og stimulere arbeidstakere med spisskompetanse og kritisk erfaring - og derigjennom stor egenverdi. Et illustrerende eksempel på denne problematikken var da en stor del av den gamle staben i et anerkjent internasjonalt konsulentselskap i Belgia nærmest over natten bestemte seg for å gå over til selskapets argeste konkurrent. Arbeidsgiveren stod ribbet tilbake, samtidig som konkurrenten hadde fått tilført uvurderlig og betydningsfull kompetanse i form av humankapital og skaffet seg ytterligere konkurransefortrinn. Et annet eksempel på en slik dynamikk mellom arbeidsgivere og arbeidstakere i kunnskapsorganisasjoner illustreres i en artikkel av Butler og Waldroop (1999) som tar for seg utfordringer knyttet til å beholde nøkkelarbeidere i organisasjoner:

By all accounts, Mark was a star at the large West Coast Bank where he had worked for three years. He had an MBA from a leading business school, and he had distinguished himself as an impressive «quant jock» and a skilled lending officer. The bank paid Mark well, and senior managers had every intention of promoting him. Little did they know he was seriously considering leaving the organization altogether.(ibid.)

Artikkelen reflekterer hvordan lojaliteten til organisasjoner har forvitret, blant annet fordi dagens høyt utdannede arbeidstakere i større grad er opptatt av sin egen karriereutvikling. Sentrale spørsmål for den enkelte arbeidstaker i en slik sammenheng blir hvordan en kan være mest mulig taktisk for å bygge seg opp viktig, riktig og attraktiv kompetanse, og hvordan en dermed kan få mest mulig avkastning på sin egenverdi.

En annen tendens blant framveksten av nye moderne kunnskapsorganisasjoner, som for eksempel Internett-selskap, er at de får nye eierstrukturer ved at arbeiderne er medeiere i bedriften. På denne måten ønsker en å sikre stabilitet ved at arbeidstakerne identifiserer seg med og er lojale overfor bedriften fordi dette i det lange løp tjener deres egne interesser som medeiere. Dette viser hvor store konsekvenser den maktforskyvningen jeg har vært inne på, kan ha. I tidligere tider ville en bare erstattet arbeiderne med de massene som sto utenfor med ønske om arbeid. Så enkelt er det altså ikke i dagens kunnskapsorganisasjoner.

For å oppsummere diskusjonen så langt og danne et konseptuelt rammeverk og utgangspunkt for den videre drøftelsen av empiriske funn på området kan vi si at det har funnet sted endringer langs to viktige dimensjoner når det gjelder den generelle ressurssituasjonen i mange moderne organisasjoner. For det første har ressursenesform forandret seg fra å ha en mer fysisk og materiell karakter som råvarer, produksjonsmidler osv., til å få en mer abstrakt karakter i form av kunnskap og kompetanse. I tillegg har det funnet sted enmaktforskyvning i forhold til hvem som eier og kontrollerer organisasjoners kritiske ressurser. Tidligere var dette knyttet til en antakelse om at organisasjoner eier og kontrollerer sine kritiske ressurser. Nyere forskning og litteratur antyder - som jeg har vist - at dagens moderne kunnskapsorganisasjoner i stor utstrekning er avhengig av sine medarbeidere og deres kunnskap som en kritisk ressurs for å overleve. Endringene langs de to dimensjonene, ressursenes form og maktforskyvningen, kan illustreres ved følgende figur:

figur

Figur 1

I forlengelsen av dette vil jeg i det følgende, basert på norske topplederes erfaringer på området innhentet fra AFFs lederundersøkelse, fokusere på to problemstillinger. For det første: Hvordan kan organisasjoner tiltrekke seg og gjøre seg attraktive for arbeidstakere som besitter nøkkelressurser og kompetanse? For det andre: Hvilke utfordringer byr ledelse av gullsnipper på?

HVORDAN VÆRE ATTRAKTIV OVERFOR KUNNSKAPSMEDARBEIDERE?

I de senere årene har det vært en vanlig oppfatning at det private næringslivet er en mer attraktiv arbeidsplass for arbeidstakere med høy utdanning enn det offentlige. Dette har ført til at ferske jurister, økonomer, ingeniører og arbeidstakere med IT-kompetanse har søkt seg til bedrifter innenfor næringslivet etter endt utdanning. Grunnen er først og fremst at næringslivet kan tilby høyere lønn enn bedrifter i det offentlige som er underlagt lovbestemte

restriksjoner i forhold til lønn og annen godtgjøring. I tillegg kan som kjent private organisasjoner gi sine arbeidstakere frynsegoder i form av for eksempel fri bil eller gunstige opsjonsavtaler. Dersom vi setter det på spissen, kan vi si at denne utviklingen har ført til at nyutdannede kandidater med attraktiv utdannelse og gode karakterer i stor grad har søkt seg til det private næringsliv, mens det offentlige har sittet igjen med «røkla». Følgelig har bedrifter i det offentlige hatt store problemer med å tiltrekke seg, og ikke minst holde på, slik attraktiv arbeidskraft med kompetanse innenfor økonomi, IT og ingeniørvitenskap. Dette har representert et problem fordi en også i slike institusjoner i økende grad er avhengig av kompetanse på disse områdene. Dette forsterkes ved at en ofte har høy utskiftningstakt på arbeidstakere med høy utdanning, fordi disse ofte søker seg videre til det private etter å ha opparbeidet seg erfaring i det offentlige. Denne tendensen kan til en viss grad underbygges ved funn i det kvalitative datamaterialet i ledeundersøkelsen. Følgende sitater illustrerer en slik tendens:

Om jeg bare kunne fått tak i dem. De synes jo ikke at de har god nok lønn. Yngre mennesker som kanskje ikke har familieforpliktelser, det er nok en del av de menneskene vi er ute etter, men de er ikke lette å få. Vi risikerer ikke bare å ikke få tak i de nye, men vi risikerer å støte fra oss de gamle også. De mulighetene vi har, ligger i å formulere utfordringer som i seg selv er spennende nok. Intervju med Helen Wigdel, toppsjef Statens Vegvesen Hamar

Vi vil vel kanskje heller ha litt gullsnipproblematikk inn. Altså litt flere yngre medarbeidere som er her en tid. Intervju med Kristin Clemet, viseadministrerende direktør NHO

Men dersom vi går dypere i datamaterialet, finner vi at situasjonen på mange måter kan være mer nyansert enn som så. Det utkrystalliserer seg nemlig flere interessante og paradoksale problemstillinger på bakgrunn av det foregående som representerer en rekke betydelige muligheter og utfordringer, kanskje spesielt for det offentlige. Det viser seg nemlig at en også innenfor det private har problemer med å holde på nøkkelressurser, noe som kan tyde på at lønn ikke alltid er avgjørende. Dette kan underbygges ved funn i den kvantitative delen av AFFs lederundersøkelse (Colbjørnsen, Drake & Haukedal 2000). Studien viser at det ikkebare er lønn som bestemmer gullsnippenes valg av arbeidsgiver. Forhold som stimulerende arbeidsoppgaver og muligheter til personlig og faglig utvikling er også viktige. Mye tyder imidlertid på at gullsnippene vil ha både i pose og sekk; de vil ha alt på en gang (ibid.). I tillegg tar flere av de offentlig ansatte topplederne som ble intervjuet, til orde for at de faktisk ser en tendens til mindre gjennomtrekk i sine organisasjoner, noe som i utgangspunktet er positivt:

I denne organisasjonen er det få som slutter. Juristene hadde stor omløpshastighet før, men nå blir de her jammen, de òg. Og dette er en organisasjon som ingen søkte seg til før. De siste tre årene har vi fått en masse søkere til nye stillinger. Intervju med Ingelin Killengreen, politimester i Oslo

Men på samme tid kan lite gjennomtrekk og stor lojalitet i offentlige organisasjoner skape problemer og gi negative ringvirkninger. Dette begrunnes med at organisasjoner har behov for utskiftninger og fornying. I motsetning til mange ledere i det private etterspør en del toppledere i det offentlige noen av de «negative sidene» som gullsnipper fører med seg i form av litt rotløs og søkende atferd:

I alle de år jeg har styrt NRK, så er det mest karakteristiske ved denne organisasjonen lojalitet og kjærlighet. Mobiliteten i dette huset er ikke for stor, den er for liten. Ideelt sett burde den vært mye større. Derfor vekket det stor indignasjon da de første stjernene sluttet. Jeg pleier å si at kirkegården er full av uunnværlige folk. Jeg er forvisset om at denne bedriften ville bli mye bedre hvis folk forsvant og de beste kom tilbake. Hovedproblemet har vært en manglende «turnover». Det har betydd at vi har hatt for lite åpninger for nytt talent. Skulle gjerne hatt mye mer, og jeg har forsøkt å utvide. Vår viktigste arena for å holde oppe allmennkringkasting er å være gode på de områdene der de kommersielle helst vil slå oss. Et slikt område er underholdning. Hvis vi kan lage underholdning som er distinkt forskjellig, rarere og mer innovativ enn det de andre kan, så legitimeres vi på et område som er fryktelig viktig for folk flest. Intervju med Einar Førde, kringkastingssjef

Her er det ganske høy gjennomsnittsalder, ifølge bedriftslegen på grunn av høy trivsel. Her trenger vi egentlig å røske opp litt. Jeg har nettopp engasjert et par personer nå, midlertidig, som er helt klare på at her vil ikke de bli til evig tid. Men de er flinke, og jeg synes det er all right. Vi kunne hatt godt av litt mer «uro» i organisasjonen. De beste er jo veldig mobile, veldig troløse. Intervju med Kristin Clemet, viseadministrerende direktør NHO

Dersom vi ser funnene i den kvantitative delen av lederundersøkelsen og toppledernes uttalelser i sammenheng, impliserer dette en rekke muligheter og utfordringer i forhold til hvordan organisasjoner kan gjøre seg attraktive overfor - og holde på - menneskelige ressurser. Dette gjelder kanskje spesielt i det offentlige, hvor en tilsynelatende i større grad er avhengig av kreativitet og innovasjon ettersom en ikke kan konkurrere fullt på høyden lønnsmessig. Flere av de offentlig ansatte topplederne som ble intervjuet, pekte på at manglende muligheter for etterutdanning, kompetansebygging, egenutvikling og fleksibilitet var problematisk med tanke på å holde på og tiltrekke seg kunnskapsmedarbeidere. Det tyder på at der er rom for betydelig utvikling og nytenkning i offentlig sektor på dette området. Slik kan de ved å utvikle nye og moderne organisasjonsformer øke kompetansen både til enkeltindividene og i organisasjonen som sådan. Følgelig vil offentlige virksomheter kunne kompensere for få økonomiske ressurser og dermed ha bedre forutsetninger for å konkurrere med næringslivet om attraktiv arbeidskraft. Men evnen til å utnytte slike ressurser vil nok også være avgjørende for konkurransen mellom ulike bedrifter internt i næringslivet. Dette tyder på at det som kreves, kort og godt er å skape en attraktiv arbeidsplass gjennom et helhetlige konsept som stimulerer arbeidstakerne utover de økonomiske rammebetingelsene som ligger i lønnen (Hillestad 1999). I en slik sammenheng kan tilbud om coaching, mentoring og andre opplæring- og utviklingstiltak være stimulerende og oppleves som konstruktivt av den enkelte arbeidstaker.

HVORDAN LEDE KUNNSKAPSMEDARBEIDERE?

Å være leder for gullsnipper kan være vanskelig, men det er også inspirerende. Hvis man spør hva som er viktig for dem, så er det sikkert 50 ting, og det er ikke nødvendigvis det som var viktig før. Trivsel, personlige utviklingsmuligheter, eget ansvar, jobbe hvor og når man vil osv. De vil ha umiddelbar kontakt og respons der og da på hva som skjer. Det er krevende og komplekse lederoppgaver i slike organisasjoner, men trolig også morsomme. For meg er det å informere, inspirere og delegere tre stikkord for god ledelse. Intervju med Kristin Clemet, viseadministrerende direktør NHO

Det vi allerede møter nå, er den mest fantastiske individualiseringen av menneskene. I større grad må en akseptere mennesker som selvstendige dyr og ikke som grupper. Ungdommen aksepterer ikke makt lenger. Den aksepterer ikke sjefsrollen. Men vi må lære å leve med disse galningene. Den gamle linjeorganisasjonen er i ferd med å dø. Vi må håndtere disse nye selvbevisste unge menneskene som kommer, og ikke legge lokk på det. Intervju med Kåre Valebrokk, toppleder TV 2

Disse sitatene antyder hvordan og hvorfor utviklingen som er skissert i artikkelen, trolig også får konsekvenser for interaksjonen mellom leder og ansatt. Tidligere var det vanlig med regelstyrt ordregivning og nøyaktig rapportering der lederen varsjef i ordets rette forstand. I mange av dagens organisasjoner kan det synes som om det tradisjonelle maktforholdet i denne relasjonen til en viss grad er forskjøvet. Der lederen før visste mest og hadde høyest status, er det i dag gjerne arbeidstakeren som besitter fagkunnskapen og er ekspertert på det området vedkommende arbeider med. I tillegg er arbeidet ofte organisert i team med flate strukturer og uklare ansvars- og maktforhold. Denne tendensen viser seg også i den kvantitative delen av lederundersøkelsen. Flere av lederne opplever at gullsnippene har større innsikt enn dem selv på flere områder, at er vanskelige å holde på, og at de ikke aksepterer å ha en leder over seg (Colbjørnsen, Drake & Haukedal 2000). Følgelig stilles dagens ledere overfor nye utfordringer og problemstillinger når de skal lede slike arbeidstakere. Dette vil kunne ha betydning i forhold til faktorer som motivasjon, ansvar, autoritet, tillit og kontroll. På bakgrunn av dette synes det som at utviklingen i tillegg til nye organisasjonsformer krever nye ledelsesformer; ny forståelse og tenkning omkring selve utøvelsen av ledelse og interaksjonen mellom leder og ansatt. Dette kan illustreres ved følgende figur:

figur

Figur 2

I tillegg til å være kunnskapsrike stiller gullsnippene store krav både til seg selv og sine omgivelser. Arbeidet skal være utfordrende og kompetansegivende, slik at arbeidstakerne får utnyttet og stimulert sine evner. Samtidig er det viktig å få innflytelse og medbestemmelse på de prosjektene som det arbeides med. På bakgrunn av dette vektlegger topplederne i lederundersøkelsen betydningen av å skape rom og vekstmuligheter for slike arbeidsmiljø gjennom delegering av ansvar, økt oppmerksomhet, fleksibilitet, oppfordring til forskjellighet og gjensidig stimulering. Lederens rolle i en slik sammenheng blir på mange måter å være tilrettelegger og sørge for at rammebetingelsene er tilfredsstillende ivaretatt for en slik utvikling, for eksempel ved hjemmekontor, muligheter for deltidsstillinger osv.

I lys av dette kan det synes som om lederrollen er i endring blant annet fordi fleksibilitet og effektiv utnyttelse av dynamikken i arbeidsteam krever minst mulig rapportering og detaljstyring. Barach og Eckhardt (1998) peker på flere paradokser som følge av den økte kompleksiteten forbundet med utøvelse av lederskap i moderne organisasjoner. Ett av disse omfatter delegering, og de stiller blant annet spørsmål ved hvor mye makt og beslutningsmyndighet ledere bør delegere til sine underordnede; hvordan finner man den rette balansegangen, og hvor går grensene? De konkluderer med at dette er et komplekst spørsmål som kan være avhengig av en rekke ulike forhold. Samtidig argumenterer de for at ledere ved å delegere makt og innflytelse kan begunstige sin egen status og posisjon når det gjelder deres egen autoritet og tillit i organisasjonen. For å illustrere dette viser de til Jack Telnak, toppleder for designvirksomheten i Ford Motor Company, som har uttalt følgende:

I had to give power to gain power.

Mintzberg (1998) retter oppmerksomheten mot ytterligere en ny dimensjon i dette bildet ved å argumentere for at kunnskapsmedarbeidere først og fremst responderer på inspirasjon, ikke veiledning. Lederne kan i liten grad benytte seg av tradisjonelle sanksjoner og er derfor avhengig av å lede på arbeidernes premisser for å kunne framstå som troverdige og få folk med seg. I dette ligger det at relasjonelle ferdigheter og det mellommenneskelige aspektet blir av større og større betydning i kunnskapsorganisasjoner. Relasjonelle ferdigheter består av flere faktorer, men gode kommunikative ferdigheter og empati synes å være viktige og kritiske egenskaper i en slik sammenheng. Dette innebærer evne til å inspirere og stimulere og derigjennom vinne aksept og tillit blant krevende, kompetente og kritiske arbeidstakere. Kreativ leder i kunnskapsbedriften Dinamo, Ingebrigt Steen Jensen, beskriver slike lederferdigheter basert på egen erfaring treffende:

Selv definerer jeg meg som «karismatisk» leder mer enn en leder i kraft av formell posisjon. På mitt beste har jeg noe nær en gudegave når det gjelder å skape engasjement, tro, glød og tæl. Når jeg virkelig tror på noe, så kan jeg få folk til å stå på stolene og hoie. Så jeg opplever at jeg har min lederstyrke i det kommunikative. Intervju med Ingebrigt Steen Jensen, kreativ leder i Dinamo og styreformann i Stabæk Fotball ASA

Lipman-Blumen & Leavitt (1999) spissformulere dette ytterligere og bringer diskusjonen inn på hvordan slike ledelsesformer kan få konsekvenser og utnyttes på gruppenivå. De argumenterer for at framtidens kunnskapsorganisasjoner som følge av økte krav om effektivitet, fleksibilitet og kreativitet ikke trenger flere tverrfaglige eller selvstyrte team, men såkalte hot groups. Det de refererer til som «hot groups», oppstår i form av grupper eller team, men kan utvikle seg til noe mer dersom grupperinger av arbeidstakere besitter felles verdier uten begrensende strukturer. Dersom forholdene ligger til rette, vil en kunne oppnå en ny dimensjon i slike arbeidsgrupper som følge av den enkeltes og kollektivets sterke innstilling og dedikasjon til oppgaven som skal løses. Alle føler at arbeidet som utføres i teamet, er viktig, og at de sammen har en misjon - nemlig å nå målet. Følgelig kan hot groups oppnå gode resultater og høy effektivitet fordi deltakerne stimuleres gjensidig og kreativt gjennom en fleksibel og konstruktiv arbeidsform. Lederens rolle i en slik organisering er hovedsakelig å være tilrettelegger og inspirator. Overstyring og kontroll fra lederen vil virke destruktivt og kvele engasjementet og dynamikken i en hot group.

OPPSUMMERING

Ut fra de norske toppledernes erfaringer synes det på den ene siden hensiktsmessig å gi gullsnippene gode rammebetingelser i forhold til frihet og ansvar. På den andre siden er det viktig å fokusere på relasjonelle og emosjonelle ferdigheter ettersom sanksjonsmulighetene og maktforholdet mellom leder og underordnet er forskjøvet og begrenset. Utfordringen som leder blir å skape mål og arbeidsoppgaver med mening og verdi for de ansatte gjennom delegering og stimulering av de underordnede. Eller som helseminister Dagfinn Høybråten sier det:

Relasjoner blir viktigere og viktigere i ledelse. Den største ressursen i en organisasjon sitter i menneskenes hoder, og i hjertet. Dette er drivkraften. En toppleder må kunne kommunisere både til hodet og hjertet for å få folk med seg. Her tror jeg norske toppledere har mye å strekke seg etter. Intervju med Dagfinn Høybråten, tidligere helseminister

  • 1: Den kvantitative delen av AFFs lederundersøkelse består av spørreskjema blant 3690 norske ledere i ulike bransjer på alle nivå. Prosjektleder er professor Tom Colbjørnsen, og resultatene vil bli rapportert ved bokutgivelse medio juli 2000 (Fagbokforlaget).
  • 2: Med toppledere mener vi øverste leder i mellomstore og store bedrifter samt ledere på øverste ledernivå i konsern - konsernnivå. I tillegg består utvalget av styreledere med ledererfaring og en konserntillitsvalgt med bred styreerfaring. Resultatene fra den kvalitative delen av lederundersøkelsen vil bli rapportert ved bokutgivelse 2001 (Fagbokforlaget).
  • Barach, Jeffery A. & Reed D. Eckhardt (1996): The Paradoxes of Leadership. ILeading Organization - Perspectives for A New Era. Gill Robinson Hickman (editor). SAGE Publications.
  • Barney, Jay B. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.Journal of Marketing, 17/1:99-120.
  • Butler, Timothy & James Waldroop (1999): Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People.Harvard Business Review, September-October.
  • Colbjørnsen, Tom; Irmelin Drake & Willy Haukedal (1999): Lederutfordringer ved årtusenskiftet. Presentasjon av AFFs lederundersøkelse.AFF Fagbulletin, vol. 1, nr. 1.
  • Colbjørnsen, Tom; Irmelin Drake & Willy Haukedal (2000):Ledelse i nye tider (foreløpig tittel) - bok under arbeid, utgivelse høsten 2000. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Daft, R (1983):Organization Theory and Design. New York: West.
  • Drucker, Peter (1993):Post-Capitalist Society. Oxford: Butterworth-Heinemann.
  • Handy, Charles (1994):The Age of Paradox. Harvard Business School Press.
  • Hillestad, Tore (1999): Ledelse innenfor idrett og næringsliv - forskjeller eller synergier?. AFFsLederbulletin, nr. 4.
  • Lipman-Blumen, Jean & Harold J. Leavitt (1999): Hot Groups «With Attitude». A New Organizational State of Mind.Organizational Dynamics, Spring 1999.
  • Mintzberg, Henry (1998): Covert Leadership: Notes on Managing Professionals - Knowledge Workers Respond to Inspiration, not Supervision.Harvard Business Review, November-December.
  • Nordstrøm, Kjell A. & Jonas Ridderstråle (1999):Funky Business. BookHouse Publishing AB.
  • Quinn, James B.; Philip Anderson & Sydney Finkelstein (1996): Managing Professional Intellect: Making the Most of The Best.Harvard Business Review, March-April.
  • Quinn, James B. (1992):Intelligent Enterprise. The Free Press.
  • Selznick, Phillip (1957):Leadership in Administration. A Sociological Interpretation. New York: Harper & Row.
  • Teece, David J. (1998): Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know How, and Intangible Assets.California Management Review, vol. 40, nr. 3.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS