Magma topp logo Til forsiden Econa

Kvalitet heller enn kvantitet

figur-author

Sammendrag

De siste 20–30 årene er det satset mye på å øke etableringsraten av nye bedrifter. Politisk har dette vært et tema som har hatt stor plass i debatten om omstilling og nyskaping. Dette har resultert i økt etableringsstøtte i ulike former. Omtrent alle skoler fra grunnskole til universiteter har etter hvert innført etablerings­seminarer og -kurs. Etableringsfrekvensen har imidlertid vært stabil de siste 15 år. Artikkelen argumenterer for at en gjeldende kvantitativ strategi for å hjelpe entreprenører bør suppleres med en kvalitativ tilnærming.

Innledning

Entreprenører har med varierende tyngde vært et politisk viktig begrep. Spesielt i nedgangstid og i tider der man er opptatt av innovasjoner og omstilling, står entreprenørene høyt i kurs. Det er viktig å mobilisere ungdommen. I løpet av de siste 20–30 årene er det etablert seminarer og kurs i entreprenørskap i omtrent i alle skoleslag på alle nivåer i hele Norge. I ungdomsskolene drives elevbedrifter, og på universitetene masterstudier for å fremme entreprenørskap. Det finnes ulike stipender for entreprenører. Det er videre etablert kontorer på alle universitetene, som skal hjelpe fram nyetableringer, gjerne i kombinasjon med inkubatorer. Nye offentlige, regionale såkornfond er vokst fram sammen med private, nye venturefond. Økning i etableringsraten har imidlertid ikke helt svart til innsatsen og forventningene.

Antall nyetableringer

Ifølge Statistisk sentralbyrå er nyetableringsraten fra 2002 til 2014 som i figur 1.

figur

Figur 1 Nyetableringer i Norge fordelt på aksjeselskaper (AS), selskaper med avgrenset ansvar (DA) og enkeltpersonforetak.

I 2015 var det 61 000 nyetableringer. En økning samsvarer med forventningen om at i nedgangstider vil flere starte egen virksomhet (Shane 2008). Omtrent alle nyetablerte bedrifter er i kategoriene «ingen ansatte» eller «1–4 ansatte». Sammenholder vi etableringsfrekvensen i forhold til eksisterende bedrifter, får vi et forhold over tid som i neste figur. Den relative etableringsfrekvensen ligger omtrent på 14 prosent og har vært slik, med variasjoner, i hele perioden 2001 til 2012. Ifølge SSB var forholdstallet i 2015 14,3 prosent.

figur

Figur 2 Nyetableringer i forhold til eksisterende bedrifter (SSB).

Global Entrepreneurship Monitor er i Norge representert ved en forskergruppe ved Handelshøgskolen i Bodø (Alsos et al. 2014). Disse har overvåket entreprenøretableringer siden 2005. Ifølge disse har den entreprenørielle aktiviteten gått jevnt nedover fra 2005 til 2014, dvs. en mer negativ utvikling enn det SSBs tall viser.

Etableringsforløpet – mengdefordeling

De fleste etableringsprosesser kan sies å gå gjennom ulike faser der den nye bedriften etter hvert trer klarere fram. Dette er illustrert gjennom et enkelt fasebasert prosessbilde. I figur 3 vises et enkelt Venn-diagram som gir en relativ oversikt over antall entreprenører/etableringer i ulike faser. Vi velger mellom følgende logiske stadier:

  • «Idé om og lyst»-fase («idé» kan vise til uforpliktende forestillinger )
  • Kimefase (minst én konkret handling for å sjekke, utvikle etableringsideen)
  • Etableringsfase (registrering, det første salg, inngåelse av kommersielle avtaler)
  • Bedriftsinnkjøring (tar ut egen lønn, ansettelse)
  • Vekst og utvikling (overlevelse utover tre år, volumvekst)
figur

Figur 3 Et Venn-diagram som viser de fire definisjonsbestemte faser for en entreprenøretablering.

Om lag halvdelen av ungdommen i videregående skole har eller har hatt lyst til og løse/uforpliktende ideer om å starte for seg selv. Disse representerer arealet av den første pilen til venstre i figur 3. Det er med andre ord mellom 1,5 og 2,5 millioner nordmenn som kan sies å være i idé-og-lyst-fasen. Det var mellom 5 og 10 prosent av ungdommen (Garnes 1982) som gjorde noe konkret i retning av å teste ut og utvikle sine entreprenørplaner for 35 år siden. Vi antar at dette tallet i dag ligger nærmere 50 prosent om vi inkluderer alle skoleelever og studenter som får befatning med entreprenørskap i form av seminarer, etableringsdager eller egne kurs der man planlegger elevbedrifter. Kimefasen vil derfor romme i størrelsesorden en halv til én million mennesker.

Det er imidlertid relativt få av disse som virkelig forsøker å realisere slike etableringsønsker (Kolvereid 2006). Og slik har det vært de siste 35 år (Garnes 1983). Det er ellers nærliggende å anta at flere av dem som starter, ikke har ambisjoner om særlig vekst, men er etablert for å gi entreprenøren en viss fleksibilitet i yrkeslivet. Av disse bedriftene er 94 prosent enmannsforetak uten ansatte. Det betyr at om lag 1500 bedrifter der det arbeider minst én person, etableres hvert år. Sammenligner vi idé-og-lyst med antall registreringer med én eller flere ansatte, er forholdstallet 1 : 1000 – forsiktig kalkulert.

Ser vi på overlevingsraten avhengig av antall år i drift, ser vi at etter 3 år er om lag 35 prosent borte, 60 prosent overlevde etter 4 år. Etter 5 år er 67 prosent borte (Statistisk sentralbyrå 2009). 7 av 10 mislykkes. Sårbarheten er med andre ord stor i oppstarten.

Oppsummering: Antall personer som befinner seg i ulike stadier, går fra i overkant av én million i «idé-og-lyst-fase» til noen hundre som virkelig evner å starte en bedrift og vokser utover 4 ansatte. De fleste potensielle entreprenører mislykkes. Det er usikre estimater, men «frafallet» er ekstremt.

Kvalitet heller enn kvantitet

Tallet på virksomheter som både overlever og vokser, ligger i størrelsesordenen 500–1000 stykker per år. Av disse virksomhetene er det et lite utvalg som blir kommersielle suksesser, og enda færre som blir suksesser på grunnlag av en radikal innovasjon. Teknologiske nyskapninger som lykkes per år, kan telles på en hånd eller to. En indikasjon på omfanget er at Dagens Næringsliv ved gjennomgang av alle registrerte norske bedrifter har funnet at i 2014 var det samlet 2449 «gaseller» – hurtigvoksende virksomheter – i Norge. Tallet er beheftet med usikkerhet, men det antyder en ramme og en størrelsesorden.

Bakgrunnen for kommersiell suksess har vært veldokumentert i mange år, og knytter sammen relevant kompetanse hos entreprenøren med relevante problemstillinger og forretningsidé samt at entreprenøren kjenner den aktuelle transaksjonsarenaen godt. Empiri og teori passer godt sammen. Dette impliserer at suksessfulle entreprenører har

  • relevant utdanning og starter innen – eller i tilknytning til – sitt fagområde,
  • god og bred praktisk innsikt i sitt fagområde slik at vedkommende kan bedømme gode og dårlige løsninger, gode og dårlige arbeidsmåter, og ditto arbeidsutførelse,
  • lang praktisk erfaring innenfor relevante forretningsområder,
  • et erfaringsgrunnlag som gjør at forretningsideene springer ut av god problem- og behovsforståelse, og
  • erfaring på den aktuelle transaksjonsarena som gjør at entreprenøren ser et større utsnitt av verdikjeden, samspillet mellom bedrifter, og kjenner enkeltbedrifter samt aktører og lokale spilleregler.

Dette er kvaliteter som en person trenger tid for å opparbeide. Entreprenører har vanligvis lang «læretid». Yrkesutdanning pluss yrkeserfaring har et snitt på om lag 16–18 år (Fjærli 2013). En snittalder i nærheten av 37 år for suksessfulle entreprenører er i dette bildet naturlig. Slik har det tilsynelatende vært i minst 30–40 år (Waagø 1979; Garnes 1982). Dette støttes også av studier som viser at serielle entreprenører har større sjanse for suksess en førstegangsstartere (Ronstadt 1988; Carland et al. 2000; Lafontaine & Shaw 2014), selv om også disse er forskjellige (Wright & Ennew1997). Entreprenører lærer! De som lykkes, kan sine ting skikkelig. Forretningsideen springer ut fra og er godt fundamentert i det forretningslandskapet entreprenøren vil starte opp i. De suksessfulle entreprenørene forsøker gjerne flere ganger – ofte med godt resultat.

Figur 3 sammen med resonnementene ovenfor gir et svært tydelig bilde: Det er til enhver tid et betydelig antall entusiastiske kan-bli-entreprenører. Det er promiller av promiller av disse som lykkes med å starte bedrift med mer enn én arbeidsplass. En naturlig refleksjon er at man kanskje bør rette tiltakene mer inn mot kvalitet og utvelgelse enn å fokusere på å øke mengden av entreprenører i «lystfasen» og kimefasen. Det finnes allerede flust av interesserte kandidater. Tiltak for å øke mengden seminarentreprenører kan synes overflødig dersom målet er å øke frekvensen av suksessrike etableringer.

Det skulle kunne gi atskillig bedre uttelling å satse mer på å hjelpe potensielle entreprenører til å akselerere prosessene med å utvikle og å lage brukbare koblinger mellom forretningsidé og transaksjonsarena. Forutsetningen er selvsagt at de som var med i evalueringen av prosjektene, hadde betydelig innsikt og erfaring, og kunne trekke på den beste faglige innsikt samt hadde egenerfaring som entreprenør.

Den suksessfulle entreprenøren

Variasjonsbredden av entreprenører er anselig. Det er et stort spenn mellom 14-åringen som programmerer en applikasjon til en mobiltelefon, og John Fredriksen eller Steve Jobs. En modell som skal fange de forskjellige etableringene, må være romslig. Vårt forslag er at tre sett av faktorer som spiller sammen, vil gi spillerom for stor variasjon samtidig som suksess eller fiasko kan forklares ut fra gjensidig tilpasning mellom faktorene (Garnes 2017). Et særmerke ved den foreslåtte tilnærmingen her er et postulat om at en vellykket bedriftsetablering springer ut fra en god kombinasjon av

  • kvaliteter ved forretningsideen (FI) som innebærer både et transaksjonsobjekt (en vare) samt en forretningsmodell,
  • entreprenørens ressursarsenal (RA) – materielle og immaterielle ressurser, inklusiv entreprenørkvaliteter som skal til for å realisere etableringsprosessen, og
  • kvaliteter ved transaksjonsarenaen (TA) som er det forretningslandskap der entreprenøren vil gjøre sine transaksjoner, et sted som er kjennetegnet av de aktører som allerede finnes, deres penge- og varestrømmer, deres nettverk og avhengigheter, deres atferdsmønster og de lokale spilleregler.

Oppsummert vil vi da kunne si at kommersiell suksess innebærer at entreprenøren har lest og gjort sin ABC, dvs. jobbet fram en resiprok FI-RA-TA-kobling. Entreprenører som lykkes med dette, tror jeg har to særtrekk som ikke er unike, men gjerne er framtredende hos entreprenører. De

  • har høy EKG-faktor, dvs. en entreprenør må kunne ta beslutninger og lede sitt prosjekt fra den gode idé til en realisert kommersiell virksomhet og ta kompetente og dermed kalkulerte risikoer, og
  • har evne til å manøvrere KTD-prosesser, dvs. føre en kontinuerlig transcenderende dialog med sine omgivelser. Dette innebærer prøving og feiling

I) EKG-faktor

Entreprenøren er eier, innovatør, initiator, markedsfører, kremmer, prosjektleder og skaper av en familievirksomhet. Han blir bedriftseier og daglig leder når han lykkes med etableringen. Etableringen er familiens og barnas framtid. Denne rollekombinasjonen i et langt og forpliktende perspektiv er også entreprenørens særtrekk. I økonomiske termer eliminerer dette behovet for opportunismebeskyttelse, gir koordineringsgevinster og reduserer transaksjonskostnader (Coase 2007; Williamson 1981). Dette omtaler vi her som entreprenørielle koordineringsgevinster (EKG). Langt på vei forklarer dette entreprenørens evne til å ta raske og godt avveide beslutninger. Aktuelle forretningsaktører og -partnere vil kjenne til bakgrunnen, og dette kan også forsterke entreprenørens rykte som handlekraftig forretningsperson. Og siden entreprenøren kjenner seg selv, sitt fag og sin transaksjonsarena godt, har han eller hun gode forutsetninger for å ta kalkulerte risikoer.

II) KTD-prosess

Det andre entreprenørielle trekket er den evnen entreprenøren har til å skape og endre sine egne forutsetninger under marsjen, her omtalt som den kontinuerlige, transcenderende dialog (KTD-prosessen). Vi har alle evne til overskridelse, men entreprenører er særlig dyktige til å handle, prøve og feile, samt å teste ut sine ideer i dialog med andre kompetente personer og selv å gjøre testutspill. Denne dialogen legger forholdene til rette for den kontinuerlige tilpasningen mellom forretningsidé og transaksjonsarena. Det som var klokt i går, trenger ikke være det beste valget i dag – dersom forhold har endret seg. Kontinuerlig resiprositet i tilpasningen er grunnlaget for kommersiell suksess. Skal man ha kommersiell suksess utover overlevelse, må prosjektet også kunne vokse og skaleres opp, det vil si at det stadig må gjøres tilpasninger på «alle fronter».

Lang læretid

Det å starte egen virksomhet er for de fleste en omstendelig og viktig prosess. De har relevant utdannelse og lang erfaring innen den bransjen de vil starte opp i. Man skal utvikle forretningsidé, forretningsmodell, bli fortrolig med det forretningslandskapet man vil starte på og i, og man må selvsagt mobilisere tilstrekkelig med ressurser til å få i gang en etableringsprosess. For å lykkes må entreprenørens idé, ressurser og det forretningslandskapet vedkommende vil starte opp i, være godt tilpasset. Arbeidsmåten er ofte preget av prøving og feiling. I tillegg til å ha en god forretningsidé og relevante ressurser må den potensielle entreprenør kjenne de aktørene som allerede er etablert, hvilke nettverk, koblinger og avhengigheter som finnes mellom disse, samt hvilke spilleregler som gjelder. Godt entreprenørskap er å bli fortrolig med alt dette. De må aktivt arbeide med å tilpasse sin egen etableringsprosess og den relevante transaksjonsarena. Dette tar tid. Suksessfulle entreprenører har med andre ord gjerne lang læretid.

Noen konsekvenser for tiltakspolitikken

Vi skal i resten av artikkelen se på hvordan diskusjonen ovenfor kan sette lys på etableringstiltak.

Ulike behov i ulike faser

Myndighetenes hjelp til nyetablering bygger på en forestilling om at en framvoksende bedrift har ulike behov i ulike vekstfaser. Og flere forfattere har beskrevet fasemodeller for etableringsprosessen (Gregory et al. 2005; Garnes 2009). Slike modeller er mye preget av hvilken type finansiering som er utviklet for de ulike stadier i en bedriftsetablering (Sørheim 2006). Dette er, gitt logikken vi har presentert ovenfor, en fruktbar tilnærming for å hjelpe fram de gode etableringene. Et viktig poeng er i tillegg at de som gir råd til entreprenører, må holde fokus på koblingen mellom ressurser (RA), forretningsidé (FI) og transaksjonsarena (TA). Uansett hvor entusiastisk entreprenøren er og hvor kreativ ideen kan synes, så blir det ingen kommersiell suksess før ideen er plantet ut og har slått rot på den aktuelle transaksjonsarena.

Kvalitet heller enn kvantitet

Det synes i dag å være et nesten overveldende antall «idé og lyst»-entreprenører (jamfør illustrasjonen i figur 3). Det gjør lite skade at mange har lyst, men det koster ganske mange millioner å drive informasjons- og seminarprogrammene som underbygger disse høye tallene. Det er trolig lite å hente på å mobilisere enda flere til å vurdere egenoppstart. Det avgjørende for tiltaksapparatet må være å hjelpe fram de gode prosjektene og hindre at alle de dårlige forbruker tiltaks­ressurser.

Antakelig kan det strategiske poenget være å satse mer på kvalitet. Man bør legge mer vekt på å identifisere og foredle de gode ideene, de lovende prosjektene. Eventuelt kan man finne supplerende personressurser dersom idéhaveren ikke har evner til å konvertere den gode forretningsideen til en kommersiell suksess.

Dette er et vanskelig råd å følge. Det har aldri vært lett å plukke vinnerprosjekter. Men likevel vil dette være en naturlig vei å gå om man vil øke suksessraten. Det betyr at man ytterligere må profesjonalisere dem som er satt til å bedømme og evaluere. Mange hundre lærere og instruktører har ikke egenerfaring. Deres forelesninger og råd er tatt fra bøker og artikler. Den enkle del av rådet er å kutte ned på penger, tid og energi som i dag går til å øke antall personer i «lyst-fasen», og heller bruke mer på den «fagprofesjonelle» delen av forretningsutvikling. Dette kan være faglig god produktutvikling, brukertilpasning, industrialisering og internasjonalisering. Entusiasme er viktig, men langt fra nok. Her kreves profesjonalitet – faglig innsikt, konkrete nettverk, kontakt med aktører samt erfaringsbasert fortrolighet med lokale spilleregler.

Entreprenørskapsinnsikt og profesjonalitet

Mange entreprenørprosjekter blir aldri realisert – enten fordi de ikke er gode nok, eller ikke blir tilpasset godt nok til sin mulige transaksjonsarena. Det kan synes mer effektivt å jobbe intenst og bra med ti konkrete og lovende etableringsprosjekter enn å sende flere tusen ungdommer på entreprenørkurs for å konstruere forretningsplaner med sviktende fundament. Sannsynligheten er stor for at ingen av de tusen noensinne vil starte egen bedrift, mens én eller tre av de screenede gjør det.

Vi trenger profesjonelle som kan forstå det konkrete samspillet og tilpasningen som blir nødvendig mellom prosjekt, transaksjonsarena og entreprenørteam. For teknologisk avanserte prosjekter må tiltaksapparatet kunne megle og eventuelt betale for relevant kompetanse i forsknings-/utviklingsmiljø. Brukerorientert produktutvikling kan trolig være en fruktbar vinkling. For forretningsmessige nye prosjekter må tiltaksapparatet kunne fasilitere kobling til relevante interessenter som brukere, kunder, investorer, leverandører og distribusjonsapparat. Også for rekrutteringsprosessen vil dette være gunstig. Gode suksesshistorier fungerer i lengden mer motiverende en «lekeprosjekter» i og med elev- og studentgrupper.

Svette, kalkulerte risikoer og salg heller enn inkubator og stipend

Det er blitt stadig mer vanlig at entreprenører søker stipender og/eller får støtte i form av inkubatorhjelp. Men kanskje det viktigste arbeidet for å styrke sjansen for kommersiell suksess i tiltaksarbeidet er å forbedre utvelgelsesprosessen – å velge kandidater som har kjennetegn som en framtidig suksessfull entreprenør. Av de viktigste er:

  • har jobbet grundig – gjerne flere års «læretid» – med sine ideer,
  • har ervervet relevant fagkompetanse,
  • har gode ideer om hvordan hun kan selge sine varer – en god og realistisk forretningsmodell,
  • kjenner problemene til sine potensielle kunder godt,
  • kjenner den aktuelle transaksjonsarena (spillereglene og viktige interessenter samt har et relevant nettverk),
  • handler heller enn å analysere (er villig til hyppig prøving og feiling),
  • beslutningsdyktig – kan velge og prioritere,
  • er tilpasningsvillig,
  • ser muligheter og kan vende sitt prosjekt «etter vinden»,
  • jobber operativt, men med langsiktige visjoner,
  • som satser mye og langsiktig (har mer enn sitt stipend å tape),
  • men tar kalkulerte risikoer, og
  • har stor tro på fortreffeligheten av egne forretningsideer og egne evner.

Listen avspeiler de tre hovedfaktorsettene (ABC) diskutert i forrige avsnitt. Denne diskusjonen om tiltak og listen over entreprenørkjennetegn er imidlertid ikke testet systematisk og konsistent. Dette avsnittet må sees mer som kvalifisert gjetting. Jeg tror det finnes for mange etablerte myter omkring entreprenøren (Shane 2008). (Kanskje har noen sneket seg inn også i denne teksten?) For mange entusiaster er involvert i utvikling av altfor mange forretningsplaner på altfor tynt grunnlag. Mange av fasilitatorene og forskerne har aldri selv vært entreprenør. Dette trenger ikke i seg selv være galt for den enkelte, men det skaper en distanse mellom subjekt og objekt som kan innebære at prosessforståelsen som kreves, kan være skadelidende. Man forstår ikke kjærlighet før man selv har elsket. Observasjon av fenomenet er kvalitativt noe annet enn å ha vært deltaker med egen etablerererfaring.

Ellers et nærliggende og lettvint poeng avslutningsvis: Hadde disse tusen som underviser entreprenørkandidater, selv startet opp, og lykkes, kunne effekten vært formidabel.

Avslutning – konklusjon

Basert på teori og data fremmer jeg påstanden: «Kvalitet bør prioriteres over kvantitet.» Jeg er skeptisk til en «kvantitativ» strategi for å øke antall personer med lyst til å starte for seg selv. I den grad dette har preget strategien de siste 20–30 årene, har den langt på vei feilet. Etableringsraten de siste 20 årene har ikke endret seg nevneverdig. Dette på tross av stor oppbygging av entreprenørkurs, seminarer, konferanser og etableringskonkurranser. En kvantitativ tenkning bør suppleres med kvalitative vurderinger – å hindre frafall av de gode samt framskynde at de dårlige sorteres ut.

  • Alsos, G.A.C., Høyvarde, T., Isaksen, E.J. & Bjørn, Å.W. (2014). Entreprenørskap i Norge 2014. Handelshøgskolen i Bodø, Bodø.
  • Carland, J.C.C., Stewart, J.W. & Wayne Jr., H. (2000). The Indefatigable Entrepreneur: A Study of the Dispositions of Multiple Venture Founders. Journal of Business and Entrepreneurship 12(1).
  • Coase, R.H. (2007). The Nature of the Firm. Economica – Wiley Online Library 4(16), s. 386–405.
  • Garnes, Å. (1982). Etableringslyst. Ei undersøking av ungdom i teknisk utdanningssituasjon om planar for og ønskje om oppstart av eiga bedrift. Rapport nr. 28. Dr.ing.-avhandling NTH.
  • Garnes, Å. (1983). Iverksetjarånda er ikkje død. Iverksetjaren. Bedriftsøkonomen (5).
  • Garnes, Å. (2009). Prosjektledelse og usikkerhet – et dialogisk perspektiv. Oslo, Dixi Omen.
  • Garnes, Å. (2017) En modell for entreprenører og entreprenørskap. Beta. Scandinavian Journal of Business Research 31(1):25–42.
  • Gregory, B.T., Rutherford, M.W., Oswald, S. & Gardiner, L. (2005). An empirical investigation of the growth cycle theory of small firm financing. Journal of Small Business Management 43(4), s. 382–392.
  • Kolvereid, L. (2006). Potensielle entreprenører. I: Erikson, T., Jenssen, J.I. & Kolvereid, L. (red.), Perspektiver på entreprenørskap. Oslo: Høyskoleforlaget.
  • Lafontaine, F. & Shaw, K. (2014). Serial Entrepreneurship: Learning by Doing? NBER Working Paper No. 20312, The National Bureau of Economic Research.
  • Ronstadt, R. (1988). The Corridor Principle. Journal of Business Venturing 3(1), 31–40.
  • Shane, S.A. (2008). The Illutions of Entrepreneurship. The Costly Myths that Entrepreneurs, Investors and Policy Makers Live By. New Havens & London, Yale University Press.
  • Statisitisk sentralbyrå (2009). En tredjedel overlevde i fem år, SSB.
  • Sørheim, R. (2006). Finansiering av vekstbedrifter. I: Erikson, T., Jenssen, J.I. & Kolvereid, L. (red.), Perspektiver på entreprenørskap. Kristiansand, Høgskoleforlaget.
  • Williamson, O.E. (1981). The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach. The American Journal of Sociology 3(87), s. 548–577.
  • Wright, M., Robbie, K. & Ennew, C. (1997). Serial Entrepreneurs. British Journal of Management 8, s. 251–268.
  • Waagø, S.J.e.a. (1979). Start og utvikling av småforetak i Norge. Trondheim, Tapir.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS