Magma topp logo Til forsiden Econa

Kvinner og toppledelse - Kristine Hofer Næss

magma1902_forening_img_027

Hvordan har lederrollen utviklet seg fra da du startet i arbeidslivet?

Jeg var heldig som var i et profesjonelt system som Microsoft da jeg ble leder første gang i 2005. Der var det et moderne perspektiv på situasjonsbasert ledelse, vi gikk igjennom omfattende lederopplæring, og alt av formelle strukturer var på plass. De største endringene innen ledelse og kultur på reisen siden 2005 har nok på den ene siden vært overgangen fra å lede og måle medarbeiderne kun på individuelle mål, til å heller se på hvordan den enkelte bidro til andre i teamet og selv dro nytte av teamet. Og ikke minst i den senere tid det å lede team som skal være komfortable med, og drive, innovasjon og endring i rask takt. Det har ført til at det aller viktigste for ledere i dag er å skape en lærende organisasjon der det ikke er den med høyest rang eller lønn som nødvendigvis sitter på det riktige svaret, og der alle tør og ønsker å bidra. Det krever en annen type ledelse enn tidligere, med større ydmykhet og individuell ledelse, og det stiller helt andre krav til kommunikasjon.

Hva er det mest krevende du gjør som leder, og hvordan forbereder du deg?

Når den teknologiske utviklingen går så raskt, er det å prioritere tiden til å holde meg oppdatert en utfor dring i en svært hektisk hverdag. Jeg er av dem som trives best med høyt tempo og med mange baller i luften samtidig, så det å sette av tid til å tenke og reflektere er også noe jeg øver på, med varierende hell fra uke til uke.

I tillegg er det en utfordring å lede gjennom endring og omstilling. Alle mennesker er i større eller mindre grad vanedyr, men for noen skaper endring mer stress enn for andre. Da prøver jeg å ha individet langt fremme i pannebrasken, være transparent og kommunisere så mye jeg kan, og ikke minst ta pulsen på teamene og organisasjonen jevnlig. Korte synker er veldig effektivt, men i Amesto bruker vi også et HR-puls-verktøy månedlig som et viktig hjelpemiddel i teamene for å få tidlige tilbakemeldinger og fange opp ting som må justeres.

I en verden som blir stadig mer globalisert, og hvor arbeid kan gjøres uten at man nødvendigvis er fysisk til stede på arbeidsplassen: Hva tenker du er viktige egenskaper for fremtidens ledere?

Det er ingen tvil om at hvor du jobber fra geografisk, blir mindre og mindre viktig i fremtiden, og at fjernledelse eller digitalledelse kun kommer til å øke. Da handler det om at vi som ledere må nyttiggjøre oss de fantastiske mulighetene som ligger i samhandlingsverktøy og sosiale medier på jobben. Men nå representerer jo jeg teknologibransjen, hvor vi synes dette allerede er veldig naturlig, og nettopp hjelper kundene våre med å få til å jobbe bedre digitalt, uansett hvor og når de måtte være på jobb. Selv om praten ved kaffemaskinen fortsatt er viktig for å skape samhold og løsninger på tvers, er det mange tilsvarende muligheter for å gjøre det digitalt, man må bare ha det litt i fokus. Med teamledere og team på ulike steder i Norden er jeg for eksempel helt avhengig av å bruke teknologien for å skape nærhet og godt samarbeid, og det er noe jeg konstant jobber med. Sosiale medier på jobben er viktig for oss og knytter oss sammen, og vi som ledere må også være synlige og aktive. Hos oss bruker vi Workplace med stort engasjement, vi liker og deler store og små ting, både profesjonelt og semiprivat. I tillegg samhandler vi i Teams, der vi jobber sammen i dokumenter, chatter og deler kompetanse. Det krever litt ekstra vekt på struktur og det å være aktiv, uredd og dele på en annen måte, men det er helt fantastiske muligheter for kreativitet og ikke minst produktivitet.

Hva må til for å lykkes i morgendagens arbeidsliv? Både for nyutdannede, men også for de som har noen år i arbeidslivet bak seg.

Når verden endrer seg så raskt som den gjør, og den teknologiske utviklingen gjør kvantesprang om til millimeter, vil de aller viktigste egenskapene fremover være evnen til og motivasjonen for å lære, ikke være redd for å omstille seg og prøve nye ting, og å dele. Jeg hørte noen enkle, men spennende, tips for å øve seg på omstilling her for ikke lenge siden fra … i DNB: Sov på andre siden av sengen, sov med hodet i fotenden, og sitt på en annen plass ved bordet hjemme eller møtebordet. Hvem vet – kanskje det bidrar.

Samtidig er jeg av den mening at det er tvingende nødvendig å ha en grunnforståelse for teknologi, hvordan algoritmer virker, og hva de kan brukes til. Derfor må teknologiforståelse inn i både grunnskolen og i alle studieløp – her har Norge en jobb å gjøre.

Til syvende og sist er det samarbeidsevner og etisk kompass som vil skille oss fra robotene, så det å dyrke og øve på nysgjerrighet, «grit» og sosiale evner blir avgjørende for både de unge og de erfarne.

Stadig flere aktører er opptatt av hvorfor det er få kvinnelige toppledere i dag. Hva tror du er grunnen til at det fortsatt er en mannsdominans på toppen av næringslivet, på tross av at arbeidslivet for øvrig er tilnærmet kjønnslikestilt?

Nå er nok ikke arbeidslivet i Norge tilnærmet kjønnslikt. Forskning viser at vi har et svært kjønnsdelt arbeidsmarked i Norge, med stor overvekt av kvinner i det offentlige, mens det er motsatt i det private, selvfølgelig med noe variasjon per bransje. For eksempel har vi i IT/teknologi en kvinneandel på kun cirka 30 prosent, mens det er enda færre kvinner i toppledelsen i IT, der kun to av ti er kvinner. I det offentlige og særlig politikken har vi mange fantastisk dyktige og profilerte kvinnelige toppledere som igjen fungerer som viktige rollemodeller og viser at det er mulig.

Og nettopp rollemodeller, kvinner, men også menn, er en viktig faktor for å få større kjønnsmangfold i toppledelsen i næringslivet. Dette gjelder hjemme for barna våre, men også selvfølgelig i arbeidslivet og særlig for de yngre ledertalentene, der det å avmystifisere toppledelse kan være effektivt for mange unge kvinnelige ledertalenter. Min egen erfaring er at det er en sannhet i at kvinner oftere må bli spurt om å ta større ansvar eller en topplederstilling, mens menn mer målrettet går etter mulighetene. Og det hand ler også kanskje om at kvinnene må dele litt mer av ansvaret hjemme, og tørre å ta flere av mulighetene som dukker opp. Fra arbeidet med dette i ODA-Nettverk vet vi også at fleksibilitet, vekt på mangfold fra toppleder, inkludert et kommunisert mål, er fundamentet for å få større kvinneandel. Selv om det fortsatt er mange som får aha-opplevelser rundt ubevisst diskriminering, opplever ODA-Nettverk stort engasjement og ønske om mangfold, og det er ikke så rart, for det både lønner seg, og det tiltrekker de beste – både kvinner og menn.

Mer heterogenitet løftes frem som et element som bidrar til bedre resultatoppnåelse og høyere profitt. Hva tenker du om det? Handler det om heterogenitet kun i ledelsen, eller om heterogenitet i bedriften for øvrig?

Det er mange studier som nå synliggjør det moderne arbeidsgivere og organisasjoner har visst en god stund: Mangfold lønner seg. Både McKinsey og Nordea har knyttet kjønnsmangfold til resultater og avkastning, og ikke minst den siste studien til BCG og Technische Universität München fra 2017 viser en sterk lineær korrelasjon mellom heterogenitet og innovasjonsgrad. Jo mer mangfold, og i ulike dimensjoner, der kjønn, etnisitet og bakgrunn er noen av de viktigste, jo høyere innovasjon. Toppledelsen er selvfølgelig viktig, men mangfold i resten av organisasjonen er minst like viktig, og ikke minst på mellomledernivå.

Ifølge lønnsstatistikken for 2018 har din bransje 37 prosent kvinner og ingen toppledere. Hva mener du bør gjøres for å øke rekrutteringen av kvinner til bransjen og ikke minst løfte dem opp til å være kvalifisert for topplederstillingene?

Teknologi og IT er en fantastisk spennende bransje der den rivende utviklingen kommer til å bidra til å løse noen av våre største utfordringer, for eksempel innen helse og miljø, og vi trenger å synliggjøre hvor givende det er å arbeide med dette. De aller fleste, både kvinner og menn, men særlig de unge, ønsker i større grad å bruke tiden og ressursene sine i en jobb der de opplever at de bidrar til samfunnet. Mange organisasjoner er bevisste på dette – i Amesto Solutions vet jeg at mange er utrolig stolte av samarbeidet med Leger Uten Grenser og hva vi kan hjelpe dem med. Jeg pleier derfor å si litt satt på spissen, særlig til unge jenter, at det er med teknologi du kan redde verden – slik at ikke alle de som er flinke i realfag, «forsvinner» inn i medisin. For også innen medisin vil teknologi føre til store muligheter og endringer. Samtidig er det slik at vi også innen teknologi trenger folk med ulik bakgrunn og kompetanse for å lage de beste løsningene. Derfor er jobben med rollemodeller og å synliggjøre alt du kan gjøre i teknologibransjen, så utrolig viktig, og der vil jeg gjerne oppfordre alle mine bransjekollegaer, særlig kvinner, til å være ekstra bevisste på at de alle er rollemodeller. Samtidig kan både myndigheter og større organisasjoner, aller helst i fellesskap med frivillige organisasjoner som ODA og andre, støtte via ulike initiativer, som mentorordninger, samlinger, tech camp-er som Girl Tech Fest med mer. Og jeg må gjenta: Vi trenger mer teknologi/IT inn i utdanningsløpet, både som et eget fag der ikke bare koding står på programmet, og inn som en del av de fleste fag.

Når det gjelder toppledelse og hva organisasjoner kan gjøre, anbefaler vi i ODA elementene som WEF har identifisert, som nevnt tidligere fleksibilitet, et konkret mangfoldsmål og fokus fra toppleder. I tillegg kommer blant annet transparens rundt forfremmelser og lønn, opplæring i ubevisst diskriminering og det å få kvinner inn i mellomlederroller utenom stab.

Det sies at «culture eats strategy for breakfast». Når du sier at endringene i bedriften din kan gjennomføres om man gjør x, y, z: Hvordan skal man som leder unngå at man havner der hvor kulturen hindrer endring? Tre konkrete tips.

  • Søk å ufarliggjøre endring og det å prøve og feile ved å være et godt eksempel. Kommuniser ofte og tydelig, utfordre egen ledergruppe eller egne ledere på å teste nye ting og fortelle og gi oppmerksomhet også når noe ikke gikk etter planen.
  • Identifiser ambassadører for adferden du ønsker, og bruk disse aktivt. Ofte kan disse være uformelle ledere, noen ganger helt andre personer enn du trodde. Og de sterkeste ambassadørene er gjerne de som i utgangspunktet var litt skeptisk, men har blitt overbevist.
  • Fokuser på reisen dere skal igjennom sammen, klargjør og skap entusiasme rundt målet, og forsterk det positive. La folk få tid til å modne, jobb med å skape trygghet gjennom hyppig kommunikasjon, men kommuniser at det selvsagt er frivillig å være med på reisen. Enkelt å si og vanskeligere å gjøre, og det er noe vi og jeg jobber med på den spennende reisen vi er på hos oss i Amesto.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS