Magma topp logo Til forsiden Econa

Petter Gottschalk er førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Han er tidligere administrerende direktør i ABB Datakabel og Norsk Regnesentral.

Ledelse av IT-funksjoner: IT-sjefens roller

Lederroller knyttet til ledelse av IS/IT-funksjoner har endret seg dramatisk i de senere år. Til tross for økende interesse for dette temaet har det vært gjort få empiriske undersøkelser. Denne artikkelen dokumenterer en empirisk undersøkelse blant norske IT-sjefer våren 1999. Følgende seks lederroller ble testet: endringsleder, mentor, strateg, sjefarkitekt, produktutvikler og teknologipådriver. Faktoranalyse viste at de tre første rollene kunne inkluderes i hovedrollen organisasjonsstrateg, mens de tre siste rollene kunne inkluderes i hovedrollen funksjonsstrateg. Bedriftens utviklingstrinn på IS/IT-området påvirket graden av ulike roller. IT-sjefer i bedrifter i nettverksfasen konsentrerte seg mest om rollen som organisasjonsstrateg.

«Den strategiske IT-sjefsrollen blir stadig mer kompleks og krever endringer i organisatoriske og strukturelle forhold for å lykkes»«Undersøkelser av sentrale utfordringer i IT-ledelse viser at utfordringene dreier seg vel så mye om ledelse og forretningsrelasjoner som om teknologi»«At IT-sjefene selv rapporterer at de fyller de fleste roller, kan være tankevekkende»

LEDERROLLER

Ledelse kan defineres som styrt samspill mellom mennesker for å oppnå resultater som innfrir organisasjonens mål. Ledere står for aktiviteter som skal bidra til å nå bedriftens mål. Mintzberg (1994) kommenterer at det ofte blir presentert svært forskjellige - iblant motstridende og ekstreme synspunkter - på lederens rolle. Han er overrasket over at kjente skribenter ofte fokuserer på noen aspekter ved lederrollen på bekostning av andre. Ofte mangler helhetsperspektivet på lederens jobb. Mintzbergs lederroller blir ofte brukt i ledelsesforskning.

Å beskrive lederens jobb er vanskelig. Jobben er ofte kjennetegnet av variasjon, fragmentering, improvisasjon, handling og muntlig kommunikasjon. Ledere er ofte konfrontert med et stort spekter av data og inntrykk som de må få oversikt over og se mønster i før de reagerer (Kuvaas 1998). En rekke modeller er blitt foreslått for å forstå lederjobben, hvor typiske aktiviteter som planlegging, organisering, styring, kontroll og koordinering er gjengangere . Ifølge Mintzberg (1994) kan en leders jobb inndeles i informasjonsroller, beslutningsroller og mellommenneskelige roller.

IT-SJEFEN

Stillingen som IT-sjef ble delvis skapt på grunn av informasjonsteknologiens økende betydning og organisasjonsmessige forhold. For det første måtte noen gjøres ansvarlig for organisasjonens informasjonsbehandling. For det andre skulle rollen muliggjøre brobygging mellom forretningsstrategier og IT-strategier (Gottschalk 1999 d). Rollen som IT-sjef er blitt stadig viktigere ettersom konsekvensene av suksess og fiasko fra IT-satsinger er blitt større. IT-sjefen har ofte personalansvar og er dermed ansvarlig for rekruttering og utvikling av medarbeidere samt budsjettering, ressursallokering og resultatoppfølging. IT-sjefen har ofte teknologiansvar og må derfor velge ut og promovere egnet informasjonsteknologi i forståelse med brukerledelsen. IT-sjefen har ofte systemansvar og vil derfor følge opp servicegrad og brukertilfredshet knyttet til nettverk, applikasjoner og informasjonsressurser. IT-sjefen er dermed opptatt av flere utfordringer enn ledere flest.

Den strategiske IT-sjefsrollen blir stadig mer kompleks og krever endringer i organisatoriske og strukturelle forhold for å lykkes. Dette har ført til at mange bedrifter har gått til ekstern rekruttering av IT-sjef og til endring av IT-sjefens posisjon. Som en konsekvens varierer i dag IT-sjefens rolle sterkt fra bedrift til bedrift. Dette gir seg blant annet utslag i tittelbruk. I norske bedrifter er titler som IT-leder, IT-sjef, IT-ansvarlig og IT-direktør mest vanlig. Men man finner også andre titler, som for eksempel IKT-sjef, IS-leder, IS-koordinator og knowledge manager (Gottschalk 1999 c). Mye av faglitteraturen er fra USA, og der er CIO (chief information officer) mest vanlig. Rollen som CKO (chief knowledge officer) går ikke bare ut på å skaffe IT-støtte til kunnskapsforvaltning, men også å legge til rette for innovasjon. CKOs hovedoppgave kan være å oppdage og videreutvikle toppsjefens implisitte visjon for kunnskapsforvaltning.

Den første kjente empiriske undersøkelsen om IT-sjefer ble gjort i USA (Brumm 1988). Man fant da ut at 53 % av bedriftene hadde IT-sjef. To år senere fant man IT-sjef i 77 % av bedriftene. Sannsynligvis har denne prosenten fortsatt å stige (Applegate og Elam 1992; Stephenset al. 1992). Selv om IT-sjefen har mange fellestrekk med andre ledere, er det betydelige forskjeller. IT-sjefen er ikke bare opptatt med flere utfordringer enn ledere flest, men må også ha et strategisk perspektiv på bedriftens informasjonsbehov, som er i kontinuerlig forandring. Denne utfordringen blir ikke mindre av at den underliggende informasjonsteknologien skifter karakter fra primært å være et verktøy til å bli et medium for kommunikasjon mellom mennesker.

IT-sjefens rolle er forskjellig fra EDB-sjefens. IT-sjefen fungerer mer som en toppleder og mindre som en funksjonsleder. IT-sjefens daglige aktiviteter minner om toppsjefens arbeidsoppgaver. Tabell 1 viser en sammenligning mellom EDB-sjef, IT-sjef og toppsjef (f.eks. administrerende direktør).

IT-sjefer og toppsjefer var inne på sitt eget kontor en tredjedel av tiden, mens EDB-sjefer tilbrakte mesteparten av tiden der. EDB-sjefer var sjelden utenfor bedriften, mens IT-sjefer deltok i eksterne nettverk (kunder, leverandører etc.) 27 % av tiden. Toppsjefer gjorde det samme i 38 % av tiden. EDB-sjefer hadde flere uplanlagte møter enn IT-sjefer og toppsjefer.

figur

Tabell 1 Tidsforbruk i prosent i ulike lederstillinger (Stephens et al, 1992)

Individuelle trekk ved IT-sjefens bakgrunn og forholdet til toppsjefen påvirker oppfatninger, som i sin tur påvirker strategi. Toppsjefen har ofte en oppfatning om IT-sjefens bidrag, og denne oppfatningen påvirker toppsjefens evaluering av IT-funksjonens bidrag. Et viktig element for et godt forhold mellom IT-sjef og administrerende direktør er en felles forståelse av både kritiske suksessfaktorer for bedriften og informasjonsteknologiens grad av strategisk betydning for organisasjonen (Gottschalk 1999 a).

figur

Tabell 2 Seks IS/IT lederroller (CSC, 1996)

Rollen som IT-sjef ble delvis skapt for å sikre kobling mellom bedriftsstrategier og IT-strategier. Kobling kan oppnås på forskjellig vis. Noen har foreslått at IT-sjefen bør få større innflytelse over forretningsstrategier. Koblingen er ikke bare nødvendig for å oppnå konkurransefortrinn, den er rett og slett nødvendig for å sikre bedriftens overlevelse. Man må sørge for å anvende IT raskere, billigere og mer strategisk enn det konkurrentene klarer. Igjen er det kvaliteten på IS-ledelsen som ofte er avgjørende for om det blir suksess eller fiasko. Rollen som IT-sjef krever ikke bare teknologikompetanse, den krever også forretnings-, system- og lederkompetanse. Undersøkelser av sentrale utfordringer i IT-ledelse viser at utfordringene dreier seg vel så mye om ledelse og forretningsrelasjoner som om teknologi (Gottschalk 1999 b). Eksempelvis er det ofte IT-sjefen som er ansvarlig for å utvikle, dokumentere og implementere bedriftens IT-strategi (Gottschalk 1999 a). I en amerikansk undersøkelse viste det seg at 80 % av IT-sjefene hadde ansvaret for IT-strategi. Det er ikke bare prosessarbeidet som er krevende i forbindelse med IT-strategi - også dokumentasjonsarbeidet er krevende fordi det tar tid, og fordi innholdet kan påvirke implementeringsgraden.

Selv om IT-sjefen gjerne vil konsentrere seg om strategi og arkitektur, blir hverdagen ofte en helt annen (Hoffman 1998, s. 10):

It is a common problem for the CIOs: they dream of creating innovative business applications to help the company gain competitive advantage but end up stuck spending most of their time putting out fires and grappling with legacy system maintenance.

figur

Tabell 3 Bransjeoversikt

IT-SJEFENS ROLLER

Informasjonsteknologiens utvikling og bedriftens konkurransearena fører til kontinuerlig endring i IT-sjefens rolle. CSC (1996) har foreslått seks roller for IT-sjefer som dekker forskjellige aspekter ved lederjobben: sjefarkitekt, endringsleder, produktutvikler, teknologipådriver, mentor og strateg. Disse rollene er definert i tabell 2. Personer som ønsker å fylle disse rollene, behøver ikke nødvendigvis å bygge opp nye IS/IT-funksjoner, men de må - for egen del - finne en posisjon og innflytelse som sikrer at rolleutøvelsen fungerer.

figur

Tabell 4 Karakteristiske trekk ved respondent og bedrift

SPØRREUNDERSØKELSEN

168 spørreskjemaer ble sendt ut til norske IT-sjefer i april 1999, og 101 utfylte spørreskjemaer kom i retur. Respondentene kom fra forskjellige bransjer, som vist i tabell 3. Noen deskriptive data ble samlet inn om respondentene, som vist i tabell 4.

figur

Tabell 5 Lederroller

HOVEDROLLER

Enhver empirisk undersøkelse må ha et klart siktemål. Denne spørreundersøkelsen skulle kartlegge norske IT-sjefers lederroller og mulige forklaringer for disse. CSC (1996) har definert seks lederroller (se tabell 2), som ble brukt i denne undersøkelsen. En skala fra 1 (liten grad) til 6 (stor grad) ble anvendt for å finne ut graden av hver enkelt rolle som IT-sjefen inntar. Resultatet, som baserte seg på alle de 101 IT-sjefene som svarte, er vist i tabell 5. Tabellen viser at respondentene er mest endringsledere.

figur

Tabell 6 Hovedroller

Det kan virke som om noen roller ligner på hverandre, mens andre er forskjellige. Dermed kan rollene kanskje grupperes i hovedroller. Ved å bruke statistisk faktoranalyse ble to hovedroller identifisert, som vist i tabell 6.

FORKLARINGSFAKTORER

Generelt sett er ikke én rolle viktigere enn en annen rolle. Hvilken rolle som er viktigst, er situasjonsbestemt. Situasjonen kan karakteriseres gjennom utviklingstrinn, individuelle kjennetegn og organisasjonsmessige kjennetegn:

  • Utviklingsteorien er sannsynligvis det mest kjente rammeverket for forståelse av IT-utviklingen i bedrifter. Teorien gir innsikt i hvordan IT-bruk utvikler seg over tid (Khandelwal og Ferguson 1999). Utviklingsteorien går ut på at bedriften går gjennom tre faser. Den første fasen er databehandlingsfasen, den andre fasen er informasjonssystemfasen, og den tredje er nettverksfasen. Avhengig av hvilken fase bedriften er i, vil ulike IT-sjefsroller være egnet
  • Individuelle kjennetegn kan forklare hvilke IT-sjefsroller som er mest utbredt (Applegate og Elam 1992; Stephenset al. 1992).
  • Organisasjonens størrelse kan også påvirke hvilke lederroller som blir prioritert..
figur

Tabell 7 Utviklingstrinn

Hver av disse tre forklaringsfaktorene ble målt i undersøkelsen. I hvilken grad bedriften er i hver fase, ble målt fra 1 (liten grad) til 6 (stor grad), og resultatet for alle de 101 bedriftene er vist i tabell 7. Tabellen viser at bedriftene for det meste er i databehandlingsfasen.

Som individuelt kjennetegn ble antall stabile år brukt. Antall stabile år er summen av år i bedriften og år i nåværende stilling, som vist i tabell 8.

Den tredje og siste forklaringsfaktoren er bedriftens størrelse, som er målt i antall ansatte. Dermed blir modellen som skal testes, empirisk, som vist i figur 1.

SIGNIFIKANT SAMMENHENG

Regresjonsanalyser ble brukt for å analysere sammenhenger mellom hovedroller og forklaringsfaktorer. En slik analyse vil bli drøftet her. Analysen gikk ut på å forklare graden av hovedrollen organisasjonsstrateg. Resultatet av den statistiske analysen er vist i tabell 9.

figur

Tabell 8 Stabile år

figur

Figur 1 Undersøkelsesmodell

Bare én av de tre sammenhengene er signifikant. Analysen viser at graden av organisasjonsstrategrollen som IT-sjefen inntar, vokser med utviklingstrinn som bedriften befinner seg i. Det betyr at en IT-sjef i en bedrift som er i nettverksfasen, vil være mer organisasjonsstrateg enn en IT-sjef i en bedrift som primært er i databehandlings- eller informasjonssystemfasen.

figur

Tabell 9 Stabile år

Den statistiske analysen bekrefter ikke at antall stabile år påvirker graden av rollen som organisasjonsstrateg. Heller ikke bedriftens størrelse som forklaringsfaktor blir bekreftet.

TIDLIGERE UNDERSØKELSER

Blant respondentene rapporterte 44 % til toppsjefen (adm.dir. eller lignende), mens 23 % rapporterte til økonomiansvarlig (øk.dir. eller lignende). Dette er i tråd med tidligere undersøkelser, som vist i tabell 10.

figur

Tabell 10 IT-sjefens plassering i hierarkiet

Spørreundersøkelsen samlet også inn data for Mintzbergs (1994) tre roller. Stephenset al. (1992) fant at de fem IT-sjefene som ble fulgt, brukte mest tid i rollen som beslutningstaker (60 %), mindre tid i rollen som informasjonsformidler (36 %) og veldig lite tid i den mellommenneskelige rollen (4 %). På en skala fra 1 (liten grad) til 6 (stor grad) brukte også norske IT-sjefer mest tid i beslutningsrollen (4.5), men de brukte også mye tid i den mellommenneskelige rollen (4.4) og i informasjonsrollen (4.1).

figur

Tabell 11 IT-sjefens ansvarsområder

I denne undersøkelsen ble respondentene spurt om hvor lenge de hadde vært i sin nåværende stilling. Gjennomsnittet var 4,1 år. Dette er litt kortere enn resultater fra CSC (1997), som fant ut at IT-sjefene i verden i gjennomsnitt hadde hatt samme stilling i 4,7 år. I USA og Canada var gjennomsnittet høyere: 5,0 år. I Europa var også gjennomsnittet høyere: 4,9 år. I Asia derimot var gjennomsnittet lavere: 4,0 år.

Boyntonet al. (1992) stilte spørsmålet: «Whose responsibility is IT management?». De påstod at linjeledere er i ferd med å overta ansvaret, ikke minst for planlegging, bygging og drifting av informasjonssystemer som påvirker deres eget ansvarsområde. I denne undersøkelsen stilte vi spørsmål om IT-sjefens ansvarsområder, som vist i tabell 11. Det er interessant å merke seg at IT-sjefene bare i beskjeden grad føler seg ansvarlige for gevinstrealisering.

Utviklingsfasen var den eneste signifikante forklaringsfaktoren i undersøkelsesmodellen. En egen statistisk analyse viste at jo mer bedrifter er i nettverksfasen, desto mindre er de i databehandlings- og informasjonssystemfasen. Dette er i tråd med tidligere resultater fra Australia og India (Khandelwal og Ferguson 1999).

figur

Figur 2 Lederroller for IT-sjefer

SITUASJONSBESTEMT BILDE

Dersom man kombinerer de tre utviklingsfasene med de to hovedrollene, får man bildet av de seks lederrollene, som vist i figur 2. To av de seks rutene ble eksplisitt bekreftet i statistiske analyser. For det første er det en positiv relasjon mellom graden av databehandlingsfase og graden av teknologipådriver. For det andre er det en positiv relasjon mellom graden av nettverksfase og graden av strateg.

Det må selvfølgelig drøftes at respondenten i undersøkelsen var IT-sjefen selv. Ifølge Beyeret al. (1997) har ledere en svært selektiv oppfatning av sine egne lederroller. For eksempel vil rolleforståelse være påvirket av egen jobberfaring i ulike funksjoner. Som en konsekvens av dette må man være klar over at enkelte respondenter kan ha hatt en noe forskjøvet oppfatning av sin egen virkelighet.

KONKLUSJON

Seks lederroller ble testet i denne spørreundersøkelsen: sjefarkitekt, endringsleder, produktutvikler, teknologipådriver, mentor og strateg. De 101 norske IT-sjefene var for det meste endringsledere. To hovedroller kunne identifiseres basert på de seks rollene: organisasjonsstrateg og funksjonsteknolog. En statistisk sammenheng ble funnet mellom organisasjonsstrateg og bedriftens utviklingsfase på IS/IT-området.

Det er opplagt ikke lett å være IT-sjef. Faglig skal man spenne fra bits og bytes til store globale vyer for informasjonsteknologiens påvirkning i fremtiden. Ledelsesmessig skal man spenne fra regnskapsoppfølging til karriereplanlegging. Og markedsmessig skal man spenne fra inkasso til relasjonsmarkedsføring.

Spørreundersøkelsen blant norske IT-sjefer viser at de har et balansert forhold til de ulike rollene de må spille. Skulle man først sette fingeren på noe, så måtte det være at IT-sjefene kanskje burde ta mer delansvar for gevinstrealisering.

At IT-sjefene selv rapporterer at de fyller de fleste roller, kan være tankevekkende, særlig i kombinasjon med det faktum at de ulike rollene synes å være tilnærmet like viktige for dem. Kanskje tyder det på at organisasjonene er lite i stand til å skape roller for IT-sjefer som er fokuserte nok? Kanskje ville det være en fordel med mer spesialiserte roller i tråd med figur 2? Men likheten mellom IT-sjefer og toppsjefer tilsier samtidig at også IT-sjefer må være generalister.

Antall år i samme stilling som IT-sjef er av kritisk betydning. En egen statistisk analyse viste en negativ relasjon mellom antall år i samme stilling som IT-sjef og endringsledelse. Det er lurt å ikke bli for lenge. For lenge i denne sammenheng kan være gjennomsnitt pluss standardavvik, som til sammen blir åtte år (se tabell 4). Lengre opphold enn åtte år i samme stilling som IT-sjef vil nok begrense evnen til endring og fornyelse. Dette gjør IT-sjefen lurt i å oppdage selv - før noen bærer henne ut! Det finnes en negativ vinkling på dette: gjennomtrekk. Men det finnes også en positiv vinkling: mobilitet.

  • Applegate, L.M. og Elam, J.J. (1992): «New Information Systems Leaders: A Changing Role in a Changing World».MIS Quarterly, 16 (4), 469-490.
  • Beyer, J.M.; Chattopadhyay, P.; George, E.; Glick, W.H. og Pugliese, D. (1997): «The selective perception of managers revisited».Academy of Management Journal, 40 (3), 716-737.
  • Boynton, A.C.; Jacobs, G.C. og Zmud, R.W. (1992): «Whose responsibility is IT management?».Sloan Management Review, 33 (4), 32-38.
  • Brumm, E.K. (1988): «Chief information officers in service and industrial organizations: A survey».Information Management Review, 3, 17-30.
  • CSC (1996):New IS leaders. CSC Index Research, UK: London.
  • CSC (1997):Critical Issues of Information Systems Management - 10th Annual Survey. Computer Sciences Corporation, USA: El Segundo, California.
  • Gottschalk, P. (1999 a): «Implementation Predictors of Formal Information Technology Strategy».Information & Management, July.
  • Gottschalk, P. (1999 b): «Global Comparisons of Key Issues in IS Management: Extending Key Issues Selection Procedure and an Empirical Study in Norway».Journal of Global Information Technology Management, October.
  • Gottschalk, P. (1999 c): «Knowledge Management in the Professions: Lessons Learned from Norwegian Law Firms».Journal of Knowledge Management, September.
  • Gottschalk, P. (1999 d): «Strategic management of IS/IT functions: the role of the CIO in Norwegian organisations».International Journal of Information Management, December.
  • Hoffman, T. (1998): «Too many IT duties? Hire a second CIO».Computerworld, March 16, 32 (11), 10.
  • Khandelwal, V.K. og Ferguson, J.R. (1999): «Critical Success Factors (CSFs) and the Growth of IT in Selected Geographic Regions».Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on Systems Sciences (HICSS-32), January 5-8, USA: Maui.
  • Kuvaas, B. (1998):Strategic issue diagnosis: The roles of organizational scanning, information processing structure of top management teams, and managers' cognitive complexity. Doktoravhandling, Norges Handelshøyskole.
  • Mintzberg, H. (1994): «Rounding out the manager's job».Sloan Management Review, 36 (1), 11-26.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS