Magma topp logo Til forsiden Econa

Laura E.M. Traavik er førsteamanuensis ved Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI. Hun er utdannet dr.oecon. fra NHH; Bachelor of Psychology og Master of International Business. Hennes fagfelt inkluderer mangfold, forhandlinger og grupper.

Ledelse av mangfold

Mangfold er en realitet som norske ledere må forholde seg til. Mangfoldets kompleksitet og dets effekt på virksomheter må forstås og styres. I denne artikkelen evalueres mangfold i en norsk kontekst, og det presenteres anbefalinger om hvordan man bør lede i mangfoldssammenheng.

Mangfold er en virkelighet, ikke et valg. Ledelse er utfordringen!

Næringslivet i Norge står overfor to parallelle utfordringer: å utvide mangfoldet i toppledelsen og å utvikle kunnskap om å forme og utnytte ressursene og kompetansen som en mangfoldig arbeidsstyrke besitter. Fokuset de siste årene har dreid seg om å øke antallet kvinner i toppledelsen, mens de reelle behovene i næringslivet er for mangfold i forhold til et bredere sett med sosiale kategorier og kompetanser. Sett under ett er ikke norske toppledelser representative, verken for det moderne norske samfunn eller for Norges medlemskap i et stadig tettere globalt samvær. Denne mangelen på mangfold i toppen kan i verste fall hindre norske virksomheter i å tiltrekke seg, utvikle og utnytte den kompetansen som en mangfoldig arbeidsstyrke besitter, og videre forhindre virksomhetene i å ha den riktige kompetansen for å lykkes i det internasjonale næringslivet. Denne artikkelen vil gi en introduksjon i begrepet mangfold og illustrere hvordan det påvirker grupper og organisasjoner, og avslutningsvis, hvordan norske ledere kan tilnærme seg ledelse av mangfold.

Mangfold: Hva er det?

Mangfold som konsept har vært diskutert flittig på politiske nivåer, organisatoriske nivåer og gruppenivåer i flere tiår. Mangfold er et faktum og et resultat av at vi er mennesker: to individer er ikke identiske. Faktisk er det slik at ledelse alltid har omhandlet koordinering av grupper og individer som er forskjellige, enten i form av jobb, funksjon, organisatorisk rolle, personlighet eller andre demografiske variabler. Mangfold er et begrep som alltid relaterer seg til flere mennesker, og som alltid eksisterer når to eller flere mennesker er samlet.

Mangfoldets type og omfang varierer avhengig av hvilke attributter eller kombinasjoner av attributter som er under vurdering. Disse attributtene spenner fra synlige forskjeller som kjønn eller alder, eller lett tilgjengelige variabler som utdanningsnivå eller ansiennitet, til usynlige attributter. Kunnskap om usynlige attributter krever dypere kjennskap til individet, for eksempel personlighet, verdier og kunnskap (Jackson, Joshi, & Erhadt, 2003).

Tre brede konseptualiseringer av mangfold kan identifiseres i virksomheter: demografiske (kjønn, rase), psykologiske (verdier, tro) og organisatoriske (yrke, ansiennitet) kategorier (Jackson & Ruderman, 1995). For å kunne konseptualisere mangfold fullt ut er det viktig ikke bare å identifisere attributtene der forskjeller kan oppstå, men også å forstå det overordnede mønsteret av mangfold i virksomheten. Dette mangfoldmønsteret omfatter sammensettingen og omfanget av mangfoldet, historie og erfaringer mellom grupper og deres relative status, og alle attributtene som kan brukes til å identifisere mangfoldmønstre i virksomheter. Mangfold er både en enkel og en kompleks konstruksjon. For ledere er det kritisk å ha en bred definisjon av mangfold og være i stand til å se mangfoldtyper og -mønstre i sine virksomheter.

Hva gjør mangfold med virksomheter? Leker like barn virkelig best?

Det har vært tre hovedtilnærminger for å forstå effekten av mangfold på virksomheter: likhetstiltrekning (similarity attraction theory), sosial identitet og selvkategorisering (social identity and self categorization theories) samt informasjonsbearbeiding og problemløsning (information processing or problem-solving approaches). Den første teorien, likhetstiltrekning, forklarer at når gruppemedlemmer har sammenfallende holdninger og verdier, så vil dette øke graden av tiltrekning (Byrne, 1971). Forskning understøtter konklusjonen at virksomheter ofte velger relativt like individer og streber etter homogenitet, og videre at mangfold kan lede til lavere tiltrekning (jf. Mannix & Neale, 2005).

Den andre teorien, sosial identitet og selvkategorisering, forklarer konsekvensene av mangfold gjennom selvkonseptualisering. Sosial identitetsteori sier at vårt selvkonsept delvis har sin opprinnelse i våre medlemskap i sosiale grupperinger (Taijfel & Turner, 1979). Individer definerer seg selv inn i sosiale kategorier (selvkategorisering) basert på hvor godt kategorien passer i forhold til relevante sosiale kategorier og kontekster. Selvkategorisering fremkaller spesifikke handlinger og oppfatninger hos dem som er i din kategori og hos dem som er i en annen gruppe. Denne kategoriseringen fører ofte til forutinntatte handlinger mot andre grupper og til egengruppefavorisering (Tajfel & Turner, 1979).

Den tredje teorien, informasjonsbearbeiding og problemløsning, sier at forskjeller vil føre til andre typer informasjon eller at andre perspektiver vil lede til bedre løsninger og dypere informasjonsbearbeiding (Mannix et al., 2005; Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993).

For virkelig å forstå effekten av mangfold er det nødvendig å forstå mangfoldstypen som vi ser på, og ikke bare mekanismene som forklarer effekten av den. Nyere forskning har begynt å kartlegge mangfoldets kompleksitet og den resulterende effekten på virksomheter. Lau og Murnighan (1998, 2005) utviklet begrepet «faultlines» for å forstå kompleksiteten i effekten av mangfold på prosesser på gruppe- og virksomhetsnivå. Faultlines kan defineres som tenkte skillelinjer som deler en gruppe i undergrupper basert på en eller flere attributter (Thatcher, Jehn, & Zanutto, 2003). Fokuset til denne forskningen er å skape en bedre forståelse av mangfold ved å undersøke flere attributter og observere hvordan de fordeler seg og orienterer seg i gruppen. Eksempelvis kunne en gruppe bestå av to unge etnisk-pakistanske menn og to eldre etnisk-norske kvinner. Gruppen ville antas å ha sterke faultlines. En annen gruppe ville antas å ha svake faultlines om den besto av en eldre etnisk-norsk mann, en yngre etnisk-norsk kvinne, en middelaldrende etnisk-pakistansk kvinne og en ung etnisk-tyrkisk mann.

Nyere forskning indikerer at effekten av mangfold er avhengig av mangfoldets type og omfang, så vel som sammensetningen av gruppen eller virksomheten (Lau & Murnighan, 1998; Richard, Barnett, Dwyer, & Chadwick, 2004; Thatcher et al., 2003). Eksempelvis vil effekten av mangfold være forskjellig avhengig av om mangfoldet var basert på alder, kjønn, etnisitet eller en kombinasjon av disse. Videre vil effekten av mangfoldet være forskjellig avhengig av om det er sterke faultlines. Sterke faultlines, altså tydelige undergrupper, påvirker gruppens læringsprosesser, tilfredshet og forventet resultat (Lau & Murnighan, 2005).

I sum viser forskning på mangfold i grupper at synlige kategoriforskjeller, som etnisitet/rase, kjønn eller alder, med større sannsynlighet medfører negative effekter i forhold til tilfredshet med resultater og forpliktelse til gruppen enn det usynlige forskjeller gjør (som funksjonsbakgrunn eller personlighet) (Bøhren & Strøm, 2005; Jackson et al., 2003; Mannix et al., 2005). Imidlertid er det viktig å merke seg at forskning som omhandler konsekvensene av mangfold, ofte resulterer i blandede resultater – både positive (som kreativitet, forbedret resultat) og negative (personalomsetning, utilfredshet, dårligere resultater, konflikt, dårligere kommunikasjon) (Jackson et al., 2003; Williams & O’Reilly, 1998). Dette indikerer at viktige modererende variabler som kontekst eller oppgavetype (som ikke har vært inkludert i tidligere forskning), kan bli sentrale i å øke vår forståelse fremover (Mannix et al., 2005). De blandede resultatene tydeliggjør også den kritiske rollen som ledelsen utfyller i å tilrettelegge for at mangfold skal fungere.

Vi må også erkjenne at mye av det vi vet om mangfold, har sin opprinnelse i en amerikansk kontekst som i seg selv har en spesifikk sosial og juridisk historie (Stockdale & Crosby, 2004). I den neste delen vil vi se nærmere på effekten som mangfoldsdefinisjoner og -historikk har i en norsk kontekst.

Hvilke mangfoldstyper er viktige i Norge?

Mor-Barak (2005) påpeker at begrepet mangfold brukes forskjellig på tvers av kulturer, og at det kan være problematisk å oversette begrepet til en spesifikk nasjonal kontekst som for eksempel Norge. Mangfoldsbegrepet som siteres i faglitteraturen, tenderer mot en sterk amerikansk undertone, samtidig som begrepet i en europeisk kontekst kan ha veldig forskjellige assosiasjoner (Mor-Barak, 2005).

«Many European don’t even understand what Americans mean by diversity. In many European languages, the closest word to it emphasizes differences and implies categorization, partition, and separation …» (Bloom, 2002:48).

Når det gjelder norsk ledelse, har sammenhenger som relaterer seg til kultur og mangfold generelt sett vært fraværende i både den strategiske og ledelsesorienterte fagagenda (Brandi, Hildebrandt, Nordhaug & Nordhaug, 2004), og selv om kjønnsbalanse har vært en fanesak i mange år, fortsetter virksomheter å ligge langt bak en realisering av målsettingene (Likestillingsbarometeret, 2005).

Det er mange sterke krefter som fremprovoserer behovet for lederkompetanse i mangfoldssammenheng i norske virksomheter. Disse kreftene oppstår som følge av både generelle trender i vårt miljø og spesifikt norske demografiske fakta. Mangfoldstypene som det er kritisk for norske virksomheter å styre, formes av disse kreftene.

Lover og regler

De eksterne kreftene som norske virksomheter står overfor, kommer i stor grad fra nye lover og regler som omhandler mangfold på arbeidsplassen. Disse lovene og reglene oppstår på både internasjonale, regionale og nasjonale nivåer (Brandi et al., 2004; Mor-Barak, 2005). Vi fokuserer her på noen få eksempler fra norske virksomheters umiddelbare miljø: det offentlige og næringslivskonteksten.

Et eksempel på det offentliges påtrykk for et mer inkluderende arbeidsliv kan sees i en banebrytende lov om kvinnelig representasjon i styrerommet. Stortinget vedtok en lov i desember 2003 (Ot.prp. nr. 97, 2002–2003) som uttrykker at privateide selskaper skal velge styrer der det er et minimum av representasjon fra hvert kjønn på rundt 40 %. I tillegg til denne loven som krever kjønnsfordeling i styret, har det offentlige iverksatt andre mangfoldsrelaterte tiltak. «Den 14. desember 2005 inngikk arbeids- og inkluderingsministeren, på vegne av regjeringen, en ny intensjonsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv med partene i arbeidslivet. Den nye avtalen ble inngått for perioden 2006–2009, og er et virkemiddel for å få til et mer inkluderende arbeidsliv samt forebygge overgang fra arbeid til trygd. Gjennom denne avtalen er det satt fokus på å redusere sykefravær og uførepensjonering, øke avgangsalderen i arbeidslivet samt sikre rekrutteringen av personer med redusert funksjonsevne og andre utsatte grupper i arbeidslivet» (Odin, 2005).

Videre ble (IMDi) etablert 1. januar 2006 med målsetting som følger: «Mangfold gjør oss rikere. IMDis mål er å bidra til like levekår og mangfold gjennom arbeid, integrering og deltakelse» (IMDi, 2006). Likestillings- og diskrimineringsombudet og likestillings- og diskrimineringsnemnda (i virksomhet fra 1. januar 2006) er også etablert for å overvåke håndteringen av mangfoldsrelaterte saker i virksomheter og organisasjoner (Odin, 2006).

Norske virksomheter møter ikke bare politisk påtrykk, men også næringsrelaterte krefter for å øke sitt mangfold. Et nylig utgitt NHO-barometer påpeker den økende viktigheten av det internasjonale markedet både i forhold til strategi og et internasjonaliserende arbeidsmarked. (NHO, 2005). Norske virksomheter, og hele sektorer, er avhengige av den globale økonomien og internasjonalt næringsliv. Dermed øker også viktigheten av å styre mangfold og kulturforskjeller.

Et arbeidsmarked i endring

Et annet trekk som forsterker behovet for mer aktiv ledelse av mangfoldsutfordringer, er Norges befolkningsmønster, som er i endring. Norge nå (SSB, 2005) viser følgende:

  • Innvandrerbefolkningen i Norge består av personer med bakgrunn fra over 200 forskjellige land.
  • Innvandrerbefolkningen består av 365 000 personer, utgjør 8 % av befolkningen, og er mer enn tredoblet siden 1980.
  • Det bor innvandrere i alle landets kommuner. Oslo har den største andelen med over 118 000, som utgjør drøyt 22 prosent av befolkningen.
  • Generelt sett gjør følgende globale trender seg gjeldende (Mor-Barak, 2005):
  • Befolkningen lever lenger og blir eldre. Kvinner er mer økonomisk aktive enn tidligere.
  • Gitt lave fødselsrater i Europa som helhet trengs 3,2 millioner innvandrere hvert år bare for å hindre at arbeidsstokken reduseres.
  • I Vest-Europa kommer de fleste innvandrere fra Asia, Øst-Europa og Afrika.

Arbeidsmarkedet i Norge endres gjennom en økning i andelen etniske minoriteter og innvandrere, en fortsatt økning i deltakelsen av kvinner i arbeidsmarkedet og en aldrende befolkning. Disse endringene gjør at det begynner å haste for norske virksomheter å møte utfordringene som følger av økt mangfold.

Som en konklusjon på dette kan vi si at det er tre hovedfaktorer som legger trykk på norske virksomheter for at de skal forbedre sin kunnskap og sine evner for å lede mangfold: det norske politisk-juridiske systemet, det internasjonale næringslivet og den økende graden av mangfold i det norske arbeidsmarkedet som påvirkes av lokale og globale trender. Den mangfoldstypen som fremstår som viktigst i dette landskapet, er ledelse av synlig mangfold: etniske minoriteter, funksjonshemmede, eldre arbeidstakere og kvinner. Dette betyr ikke at andre mangfoldstyper ikke er viktige, men at disse typene er mest kritiske i en norsk kontekst.

Hva slags ledelse kreves?

Spørsmålet er: «Hvordan kan norsk ledelse møte utfordringene i å lede mangfold?» I denne delen vil vi trekke på eksisterende norske lederstiler og kombinere dette med normativ litteratur på temaet ledelse og mangfold for å destillere noen praktiske rettesnorer for norske virksomheter og ledere.

Hva slags ledelse har vi? Om den norske lederstilen

Norsk lederstil behandles ofte som en del av en generell skandinavisk eller nordisk lederstil, og karakteriseres som likhetsfokusert, demokratisk, rasjonell, praktisk, forsiktig, avmålt, jantelovsbasert, individualistisk, feminin og ansatt-orientert. (Bjerke, 1999; Smith, Andersen, Ekelund, Graversen & Ropo, 2003). Når det gjelder Norge spesielt, beskriver ledere ofte en sterk grad av delegering, til underordnede og kolleger (Smith et al., 2003). Hvis vi aksepterer disse generaliseringene om norske ledere, så kan vi generere noen tentative påstander om hvordan disse ledertrekkene kan være både en positiv innflytelse for, så vel som en barriere mot, det å skape og lede mangfold på arbeidsplassen.

Enkelte av disse trekkene kan åpenbart være nyttige i ledelse av mangfold; den norske lederen har erfaring i å behandle medarbeidere på en rettferdig måte og har fokusert på demokratiske prosesser. Videre er den rasjonelle og praktiske tilnærmingen et attributt som kan fasilitere implementeringen av en mangfoldpolicy og understøtte lederinitiativ.

Alternativt er det mulig å argumentere for at janteloven kan gjøre det vanskelig for norske virksomheter å anerkjenne og akseptere forskjeller. Videre kan det sies at den forsiktige og avmålte beslutningsprosessen kan forsinke implementering av en mangfoldpolicy.

Til tross for at den norske lederstilen ofte fremstilles som tradisjonell, at suksess forbindes med assimilering samt at forskjeller anses som en ulempe (Brandi et al., 2004), må vi likevel huske at det eksisterer mer enn én norsk lederstil, og at flere etablerte verdier og dimensjoner i norsk ledelse kan utgjøre positive plattformer for effektiv flerkulturell ledelse.

Ledererfaringer

Før vi konkluderer med en ledelsesoppskrift for mangfold i Norge, må vi se nærmere på to viktige dimensjoner i norske lederes erfaringsbakgrunn som kan påvirke deres vilje og evne til å lede mangfold, og som er veldig forskjellig fra den amerikanske konteksten: den norske sosiopolitiske virkeligheten og norske familieverdier.

Den første ledererfaringen relaterer seg til den norske sosiopolitiske virkeligheten. I de fleste europeiske sosialdemokratiske land har sosiale spørsmål, slik som kvinnesak eller integrering av etniske minoriteter, vært det offentliges ansvar. Næringslivet i disse landene kan som følge av dette oppfatte det slik at også mangfold på arbeidsplassen er det offentliges ansvar, og ikke ansvaret til virksomheten eller dens ledelse (Bloom, 2002). Denne erfaringen kan gjøre det vanskeligere for virksomheter å selv ta ansvar og eierskap for mangfoldsagendaen og dermed bygge den nødvendige lederkompetanse.

Den andre ledererfaringen er mer positiv og kan gjøre ledelse av mangfold enklere. Norske ledere har lang erfaring med å akseptere og lede medarbeidere som har forskjellige familiestrukturer og -behov. Norske virksomheter og organisasjonskulturer har vært flinke til å tilpasse seg småbarnsfamilier både med hensyn til arbeidstid og fleksibilitet. Denne kjernekompetansen kan bygges på, slik at behovene til forskjellige undergrupper i en virksomhet kan møtes.

Hva må norske ledere gjøre for å lede mangfoldet?

Så langt har vi sett på hva mangfold betyr, hvordan det kanpåvirke organisatoriske prosesser og r

Så langt har vi sett på hva mangfold betyr, hvordan det kan påvirke organisatoriske prosesser og resultater, samt hvorfor det er kritisk for norske ledere å adressere mangfoldsutfordringen. Vi har også presentert et perspektiv på norsk lederstil og erfaringer som kan fasilitere eller forhindre håndteringen av mangfold i virksomheter. I denne delen skal vi avslutte med noen konkrete råd til norske ledere om hvordan de bør lede mangfold basert på forskning, teori og den norske konteksten.

Det første skrittet for norske ledere er å erkjenne at mangfold er en realitet og ikke et valg. For å møte kravene fra et globalisert næringsliv, og for å råde over de menneskelige ressursene som har den nødvendige kunnskap og kompetanse, må ledere inneha evnen til å lede en arbeidsstyrke som kjennetegnes av mangfold.

Det andre skrittet er å erkjenne at mangfold ikke alltid er positivt, og at for å utnytte verdien til den enkelte arbeidstaker er det avgjørende at ledelsen har et proaktivt forhold til mangfold.

Det tredje skrittet er å aktivt øke kompetansen i ledelsen av mangfold og søke etter å bringe inn mangfold i virksomheten.

Hvordan lede mangfold?

«The general consensus seems to be that managing diversity effectively often requires pervasive changes in organizational policies, practices and cultures» (Jackson et al., 2003:823).

For at norske ledere skal kunne lede mangfold, er det kritisk at det er tilstrekkelig mangfold i deres virksomheter, at toppledelsen prioriterer mangfold, og at virksomhetens kultur, policy og handlinger understøtter det. Å lede mangfold er ikke et enkelt oppdrag, noe som Brandi et al. (2004) påpeker: ledelse av mangfold er fullt av paradokser og utfordringer. Å lede mangfold er ikke et tillegg til en virksomhets ledelsesprosesser, men det må være en kjerneverdi og en del av virksomhetens strategi (Kossek, Markel & McHugh, 2002; Thomas, 2004). Derfor er en bevegelse mot en mer inkluderende og mangfoldig arbeidsplass en del av en større organisatorisk endring. Nedenfor skal vi trekke frem et par nøkkelområder på organisasjons- og lederskapsnivå som må være på plass for at mangfold skal kunne ledes på en effektiv måte.

Organisatorisk nivå

Mor-Barak (2005) gir oss noen gode rettesnorer for ledelse av mangfold. En viktig målsetting for alle virksomheter bør være å skape en inkluderende arbeidsplass. Dette betyr ikke en virksomhet der alle må være konforme, men heller en virksomhet som er basert på pluralistiske verdier (Cox, 2001), gjensidig respekt og likeverdige bidrag. Dette kan enkelt oversettes til god og gjennomsiktig HR-praksis, som blant annet har som målsetting å ansette en variert arbeidsstyrke. Denne variasjonen er ikke begrenset til synlige minoriteter og kan omfatte rekruttering av medarbeidere av forskjellig alder, med forskjellig utdanningsbakgrunn og forskjellige personlighetstyper. En virksomhets HR-policy og -praksis må gjenspeile en inkluderende strategi og være en forlengelse av et verdisett i virksomheten der det å være annerledes er verdsatt.

I virksomheten er det kritisk at toppledelsen tror på og understøtter mangfold. Videre er det avgjørende at ledelsens sammensetning også reflekterer mangfoldet for at en uttalt satsing på mangfold skal være troverdig. Kort oppsummert kan det sies at det er kritisk for ledelse av mangfold at systemer og verdier i virksomheten understøtter mangfoldet.

Lederskapsnivå

Hvis vi forutsetter at organisatoriske variabler er på plass, er det neste skrittet å fokusere på lederen. Som nevnt over har en norsk leder noen verdier og erfaringer som kan fasilitere hans/hennes evne til å lede mangfold. Eksempelvis kan norske ledere anvende sine erfaringer med å tilrettelegge for småbarnsfamilier og sine erfaringer med ansatterepresentasjon til å bygge kompetansesett for å lede mangfold. I den norske sammenhengen er det viktig å erkjenne at mangfold er mer enn kjønn og etnisitet, og at individer kan ha multiple identiteter og roller som ikke nødvendigvis er synlige.

Den norske lederen trenger å kartlegge mangfoldet i sin virksomhet og identifisere mangfoldstypene og -mønstrene. Videre må lederen også avdekke eksisterende verdier i virksomheten med hensyn til forskjeller og inkludering. Hvordan ser de ansatte på seg selv i forhold til andre? Så er det også en selvfølge at lederen deltar aktivt i rekruttering og fremming av mangfold i sin organisatoriske enhet.

Lederen må også være fortrolig med de mekanismene som fører til at mangfold får positive og negative konsekvenser på resultater på gruppenivå. På denne måten kan lederen strukturere team og grupper med utgangspunkt i mangfoldstypene og -mønstrene samt unngå sterke faultlines (undergrupper). Han/hun kan også bidra til å styre prosesser gjennom å oppfordre til bidrag fra alle gruppemedlemmene og ved å fasilitere kommunikasjon på tvers av grupper (Chrobot-Mason & Ruderman, 2004). Ledere trenger også å være aktive i å utvikle sine medarbeidere gjennom å gi dem anerkjennelse og støtte, samt forstå hvordan alt dette kan påvirke forskjellige grupper på forskjellige måter (Chrobot-Mason & Ruderman, 2004). Andre kritiske kompetanser for ledelse av mangfold er konflikthåndteringskompetanse som tillater ledere å bygge broer som øker utbyttet for virksomheten.

På den ene side må ledere verdsette forskjeller, og på den annen side må de sørge for å ikke overfokusere på synlige forskjeller. Ledere må verdsette dynamiske forskjeller og konflikt og samtidig understøtte en enhetlig organisasjonskultur og harmoni. Ledere må fokusere på forskjeller og likheter samtidig. Et lite varsku her, ettersom det er forskning som viser at ledere som er «fargeblinde» i forhold til etnisitet (med andre ord: rase har ingen betydning), kan ha flere fordommer enn andre (Chrobot-Mason & Ruderman, 2004). Gruppene som vi tilhører, bidrar til vår selvfølelse, og det er derfor viktig at disse forskjellene anerkjennes. Dette betyr imidlertid ikke at individer skal begrenses til snevre endimensjonale kategorier. Eksempelvis er en kvinne en kvinne, men også mye mer. For å gjenta: fokus må ligge på en proaktiv holdning til mangfold og en bred forståelse av mangfoldets kompleksitet samt dets positive og negative konsekvenser.

Selv om anbefalingene over ikke er uttømmende, viser de i hvert fall til nøkkelområder som må adresseres av norske ledere. Det er positivt at erfaringer og kunnskap om mangfold er kjernekompetanse som kan anvendes på tvers av kontekster, og som betraktes som nødvendige for lærende ledere og lærende virksomheter (Schein, 2004). Morgendagens norske ledere må gjenspeile mangfoldet i sin arbeidsstyrke og sitt medlemskap i det globale næringslivet. Kompetansen for å lede dette mangfoldet effektivt må tilegnes. Tiden er inne.

Litteratur

  • 1. Bjerke, B. (1999). Business Leadership and Culture. Cheltenham, U.K.: Edward, Elgar.
  • 2. Bloom, H. (2002). Can the United States Export Diversity?Across the Board, March/April: 47–52.
  • 3. Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York: Academic.
  • 4. Brandi, S., Hildebrandt, S., Nordhaug, I. & Nordhaug, O. (2004). Inkluderingsledelse: Utnyttelse av mangfold i arbeidslivet. Universitetsforlaget.
  • 5. Bøhren, Ø. & Strøm, R.Ø. (2005). The value-creating board: Theory and evidence. Forskningsrapport (Handelshøyskolen BI). 8: 62. Oslo: Norwegian School of Management BI, Department of Financial Economics.
  • 6. Chrobot-Mason, D. & Ruderman, M.N. (2004). Leadership in a Diverse Workplace. In M.S. Stockdale and F.J. Crosby (Eds.),The Psychology and Management of Workplace Diversity: 100–121. Oxford: Blackwell Publishing.
  • 7. Cox, T.H. (2001). Creating the Multicultural Organization: A Strategy for capturing the power of diversity. San Francisco: Jossey-Bass.
  • 8. Jackson, S. & Ruderman, M. (1995). Introduction: Perspectives for understanding diverse work teams. In S. Jackson & M. Ruderman (Eds.), Diversity in work teams: 1–13. Washington: American Psychological Association.
  • 9. Jackson, S., Joshi, A. & Erhadt, N. (2003). Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of Management, 29(6): 801–830.
  • 10. Kossek, E.E., Markel, K.S. & McHugh, P.P. (2002). Increasing diversity as a HRM change strategy. Journal of Organizational Change Management.
  • 11. Lau, D.C. & Murnighan, J.K. (1998). Demographic faultlines: The compositional dynamic of organizational groups. Academy of Management Review, 23(2): 325–340.
  • 12. Lau, D.C. & Murnighan, J.K. (2005). Interactions within groups and subgroups: The effects of demographic faultlines.Academy of Management Journal, 48(4): 645–659.
  • 13. Li, J. & Hambrick, D.C. (2005). Factional Groups: A new vantage on demographic faultlines, conflict, and disintegration in work teams. Academy of Management Journal, 48(5): 794–813.
  • 14. Mannix, E. & Neale, M.A. (2005). What differences make a difference?: The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 6(2): 31–55.
  • 15. Likestillingssenteret (2005). Likestillingsbarometer 2005. http://www.likestilling.no, accessed mars 2006.
  • 16. Næringslivets Hovedorganisasjon (2005). Næringslivets økonomibarometer. http://www.nho.no/article12055.html
  • 17. ODIN (2006). Elektronisk informasjonstjeneste fra regjeringen og departementene .
  • 18. Richard, O., Barnett, T., Dwyer, S. & Chadwick, K. (2004). Cultural diversity in management, firm performance, and the moderating role of entrepreneurial orientation dimensions. Academy of Management Journal, 47(2): 255–266.
  • 19. Schein, E.H. 2004. Organizational Culture and Leadership (3rd eds.). San Francisco: Jossey-Bass.
  • 20. Statistisk sentralbyrå (2005). Innvandrere fra over 200 land i Norge http://www.ssb.no.
  • 21. Smith, P.B., Andersen, J.A., Ekelund, B., Graversen, G. & Ropo, A. (2003). In search of Nordic Management Styles.Scandinavian Journal of Management, 19: 491–507.
  • 22. Stockdale, M.S. & Crosby, F.J. (Eds.). (2004). The psychology and management of workplace diversity. Malden, MA: Blackwell.
  • 23. Tajfel, H. and Turner, J. (1979). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. In W.G. Austin and S. Worchel (eds). Psychology of Intergroup relations (2nd edition pp. 33.47). Monterey, CA: Brooks/Cole.
  • 24. Thatcher, S.M.B., Jehn, K. & Zanutto, E. (2003). Cracks in Diversity Research: The Effects of Faultlines on Conflict and Performance. Group Decision and Negotiation, 12: 217–241.
  • 25. Thomas, D.A. (2004). Diversity as Strategy. Harvard Business Review. September: 98–108.
  • 26. Watson, W., Kumar, K. & Michaelsen, L. (1993). Cultural Diversity's Impact on Internal Process and Performance: Comparing homogeneous and diverse task groups. Academy of Management Journal, 36(3): 590–602.
  • 27. Williams, K. & O’Reilly, I.C. (1998). Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 years of research. In B.M. Staw & R.I. Sutton (Eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 20: 77–140. Standford: JAI Press.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS