Magma topp logo Til forsiden Econa

Ledelse i ulike kontekster

figur-authorfigur-author

Sammendrag

I denne artikkelen går vi inn på to aspekter ved kontekster for ledelse; enhetlig ledelse vs. matriseorganisering, og om leder og medarbeider er samlokalisert eller ikke. Lederutfordringer knyttet til tilgjengelighet, oppfølging, roller og ansvar og kompetanseutvikling blir analysert ved å se de to kontekstene for ledelse i sammenheng. Den empiriske analysen bygger på 22 intervjuer i en spesialisert enhet i Statoil som leverer tjenester til egne offshoreinstallasjoner. Et hovedfunn er at det er andre utfordringer i relasjonen til linjeleder (på land) blant de som jobber på offshorekontrakt, sammenlignet med landansatte med felles lokalisering med linjeleder. Utfordringene kan føres tilbake til geografisk avstand, innslag av matrise og kombinasjonen av disse to trekkene ved den organisatoriske konteksten.

Utfordringer i møtet mellom matriseorganisering og distribuerte organisasjoner

Innledning

De siste tiårene er det forsket mye innen ledelse (leadership) og Human Resource Management (HRM). Mye av denne forskningen bygger på en forutsetning om hierarki og entydige linjerelasjoner mellom mellomleder og medarbeider, hvor det er gode betingelser for at lederen kan påvirke sistnevntes handlinger (Keegan og De Hartog 2013, Bredin og Søderlund 2011). I denne artikkelen retter vi oppmerksomheten mot en kontekst for ledelse (Strand 2007) hvor disse relasjonene er mer komplekse og mindre entydige. Vi studerer en virksomhet hvor den organisatoriske konteksten varierer langs to dimensjoner. a) om det er enhetlig ledelse eller innslag av matriseorganisering, og b) om medarbeider er samlokalisert med linjeleder eller ikke.

Det er gjort mye forskning på disse to aspektene ved organisering separat. Vi vil her analysere sentrale utfordringer ved HRM og ledelse ved å se matriseorganisering og distribuert organisering i sammenheng. Basert på en studie av en enhet i Statoil som leverer ingeniørtjenester til egne installasjoner, vil vi identifisere, beskrive og drøfte spørsmål knyttet til tilgjengelighet, oppfølging av medarbeider, roller/ansvar og kompetanseutvikling. Analysen bygger på intervjuer med fire førstelinjeledere og 18 øvrige ansatte i avdeling for flerfeltsoperasjoner i Statoil.

Teoretisk bakgrunn og tidligere forskning

Vi vil her forstå ledelse som evne til å nå målsettinger gjennom sine medarbeidere. Vi retter søkelyset mot relasjonen mellom mellomleder og medarbeider i store organisasjoner. I slike virksomheter vil det gjerne være innslag av formelle styringssystemer knyttet til prosedyrer for medarbeideroppfølging og belønning. En mellomleder (linjeleder) sin evne til å nå enhetens mål gjennom å påvirke medarbeiderne vil være avhengig av forhold som kommer i tillegg til disse virkemidlene. Vi kan anta at muligheten til påvirkning vil være størst når a) medarbeiderne ikke forholder seg til «konkurrerende» ledere eller interessenter, for eksempel i en matriselignende struktur, og b) leder og medarbeider er samlokalisert.

Forskningen innen ledelse og HRM har en tendens til å ignorere kompleksiteten og utfordringene i den konteksten ledelse utøves innenfor (Strand 2007, Keegan og De Hartog 2013, Rousseau 1997, Bredin og Søderlund 2011, Nesheim 2009). Man har utviklet et teori- og begrepsapparat som i hovedsak har et universalistisk formål og antas å kunne anvendes uavhengig av kontekst. Klare linjeleder–medarbeider-relasjoner tas her for gitt. Med en slik forutsetning er det gode betingelser for å påvirke medarbeiderne. Vi vil her problematisere dette utgangspunktet, skissere et begrepsapparat som viser hvordan kontekster for mellomledere varierer langs to dimensjoner, samt peke på noen utfordringer dette medfører for utøvelse av ledelse.

Struktur: enhetlig ledelse eller matriseorganisering

Forskning som tar for seg ledelse, HRM og arbeidsprestasjoner tillegger linjeleder en sentral rolle. Ut fra en gjennomgang av litteraturen peker Keegan og de Hartog (2013) på to mekanismer for linjeleders innflytelse på sine medarbeidere. For det første påvirker lederen medarbeiderens prestasjoner gjennom sin lederatferd. Ut fra LMX-teori vil god kvalitet i bytteforholdet mellom leder og medarbeider påvirke medarbeidernes handlinger, slik at de blir mer engasjerte, motiverte og lojale, og bidrar på en god måte til at organisasjonen når sine målsettinger. For det andre spiller linjeledere en nøkkelrolle i implementering av HRM-praksiser. Man påvirker medarbeiderne gjennom å sette mål, observere medarbeidernes handlinger, evaluere disse og gi de ansatte tilbakemelding på deres prestasjoner.

Linjelederens nøkkelrolle utfordres imidlertid av en rekke utviklingstrekk i moderne organisasjoner. Det er kjent fra studiet av matriseorganisasjoner at medarbeiderne forholder seg til to, og ikke én, mellomleder, at det er innslag av dobbel autoritet og ofte uklare ansvars- og myndighetsforhold (Knight 1976, Randolph og Ford 1992, Sy og D’Annunzio 2005). Innslag av selvstyrte team, skiftende konstellasjoner av medarbeidere som jobber på kortsiktige prosjekter, fleksible interne strukturer, «flate» organisasjoner, flytende organisatoriske grenser og innslag av ulike tilknytningsformer for arbeid (Rousseau 1997, Marchington mfl. 2005, Nesheim 2009, Keegan og De Hartog 2013) bidrar også til å svekke det interne hierarkiet i en organisasjon, og retter oppmerksomheten mot andre interessenter enn medarbeidernes linjeleder.

Basert på studier av en rekke prosjektbaserte organisasjoner skiller Bredin og Søderlund (2011) mellom to lederroller: en linjeleder som har fokus på bemanning, kompetanse- og karriereutvikling, og en prosjektleder som primært er ansvarlig for organisering og ledelse av oppgaveutførelse. Et tilsvarende skille i lederoppgaver finnes ved «intern utleie» fra ressursenheter til prosjekt- eller produktbaserte enheter (Worren 2008).

Ut fra dette kan det skilles mellom kontekster hvor man finner enhetlige mellomleder–medarbeider-relasjoner, og kontekster hvor prinsippet om enhetlig ledelse utfordres. For å tydeliggjøre dette kan vi gjøre et skille mellom en leders ressursansvar og oppgaveansvar. 1 Det førstnevnte viser til ansvar for bemanning, medarbeideroppfølging og kompetanseutvikling og tilligger typisk linjeleder. Oppgaveansvaret er rettet mot utførelsen av en gitt oppgave (knyttet til et prosjekt eller en mer varig oppgave), tildeling av roller til medarbeidere, organisering og ledelse av arbeidet og ansvar for det ferdige arbeidet. I en rendyrket linjeorganisasjon, basert på prinsippet om enhetlig ledelse, vil linjeleder ha ansvaret for begge disse oppgavene. Det andre ytterpunktet har vi i en matriseorganisasjon, der linjeleder har ressursansvaret, mens en annen leder har oppgaveansvaret. Vi kan også tenke oss mellomformer med innslag av matriseorganisering med delt eller uavklart oppgaveansvar, eller der andre ledere enn linjeleder øver viktig innflytelse på medarbeidernes oppgaveutførelse (Worren 2012, Nesheim 2010).

Fjernarbeid eller felles lokalisering?

Utviklingen i informasjons- og kommunikasjonsteknologi har medført viktige endringer i retning av virtuell organisering (Dawidow og Malone 1992, Handy 2005). Man kan i dag i større grad jobbe sammen uten å være lokalisert samme sted, og mange arbeidstakere jobber helt eller delvis på en annen lokasjon enn sin linjeleder (Andersen, Bråten og Svanlund 2007). Mange ledere kommuniserer jevnlig med enkeltpersoner, prosjektgrupper og større organisatoriske enheter over avstand (Weisband 2008). Fysisk avstand skaper forhold som ikke alltid vil være ideelle for ledelse og medarbeidere fordi det setter begrensninger knyttet til å møtes fysisk, slik at man er avhengig av å benytte teknologi for å kommunisere (Bjørnholt og Heen 2007). Kommunikasjon ansikt til ansikt har en styrke ved at det gjør det mulig å overføre sansesignaler. Dette mener Fusell, Kraut og Siegal (2000) er fordelaktig for informasjonsutveksling, fordi det gjør det lettere å skape et felles fokus for oppmerksomhet, forståelse og samtaleeffektivitet (referert i Klein mfl. 2008:73). Sosial interaksjon i virtuelle team mangler gjerne verbale signaler, noe som kan gjøre det krevende å utvikle mellommenneskelige relasjoner (Antonakis og Atwater 2002).

Ifølge Martins og Schipzand (2011) kommuniserer medlemmer i synkrone virtuelle team på samme tid (nåtid), mens medlemmer i asynkrone team utfører sine oppgaver på forskjellige tidspunkt og i henhold til sine egne tidsbegrensninger. Utfordringer knyttet til asynkronitet gjelder spesielt når medlemmer er geografisk spredt på tvers av tidssoner, fordi det reduserer omfanget av felles arbeidstid. Forskjeller i ansattes arbeidstid påvirker samhandling, prosjektstruktur, møtevirksomhet og tidsfrister (Martins og Schipzand 2011:55–57).

Fysisk avstand kan føre til sosial fragmentering, hvor man i mindre grad vil oppleve felleskap i organisasjonen. Når ansatte og ledere er fysisk adskilt og ikke møtes så ofte, kan det være vanskeligere for ansatte å utvikle interesse for hverandre som personer. Det er derfor en utfordring for ledere å utvikle samhold og tilhørighet i den enheten man leder i virtuelle organisasjoner. Det kan være vanskelig å motivere ansatte til å gjøre en ekstra innsats og få dem til å jobbe mot et felles mål (Jacobsen og Thorsvik 2013:450–451).

Syntese: to organisatoriske kontekster

Vi har argumentert for at utfordringer i relasjonen mellomleder–medarbeider vil variere etter a) innslag av matriseorganisering og skillet mellom ressurseier og oppgaveeier, og b) samlokalisering versus geografisk distribuert organisering. Analyser av matriseorganisering og «konkurrenter til linjen» er helt adskilt fra forskningen som tar for seg utfordringer ved fjernledelse og virtuell organisering, og vi har ikke funnet studier som knytter sammen de to dimensjonene. I og med den økte utbredelsen av både matriselignende organisering og organisering over avstand, og at begge antas å være viktige kontekster for utøvelse av ledelse, vil det være viktig å se de to dimensjonene i sammenheng.

Tabell 1 viser en typologi basert på tre strukturelle alternativer og samlokalisering versus geografisk avstand. 2 Det meste av ledelsesforskningen kan plasseres i (1), basert på (gjerne implisitte) antakelser om enhetlig hierarki og samlokalisering. Analyser av matriseorganisering og likeartete strukturer dekker kategori (2) og (3), mens analyser av fjernledelse er typisk i kategori (4). Kategoriene (5) og (6) er ikke utforsket, og man har følgelig heller ikke sammenlignet disse med kategoriene 1–4.

Tabell 1 Organisatoriske kontekster for ledelse.
Organisasjonsstruktur
Ren linjeorganisasjon:Linjeleder er både ressurseier og oppgaveeierInnslag av matriseorganisering:Linjeleder er ressurseier, innslag av delt oppgaveansvar med annen lederRen matriseorganisasjon:Linjeleder er ressurseier, annen leder er oppgaveeier
Er medarbeider samlokalisert med linjelederJa(1)(2)(3)
Nei(4)(5)(6)

Data og metode

Den empiriske undersøkelsen er gjennomført vinteren 2013 blant 22 ansatte i Flerfeltsoperasjoner, en enhet i Statoil som leverer tjenester til egne offshoreinstallasjoner. Denne enheten er valgt fordi man blant de ansatte finner variasjon i begge de to dimensjonene som er skissert over. Medarbeiderne har sin basisarbeidsplass på en av tre landkontorene (Bergen, Stavanger eller Stjørdal) eller på en installasjon til havs. Respondentene dekker grovt sett kategoriene (1), (4) og (5) i tabellen over. I kategori (1) finner man ni ansatte som har felles lokalisering med sin linjeleder på land. Noen av disse reiser sporadisk ut på plattformene for å drive planlagt vedlikehold. I kategori (4) finner man tre ansatte som i utgangspunktet jobber på land, men på en annen lokasjon enn linjeleder. I kategori (5) finner man seks ansatte som har offshorekontrakt, jobber på skift med «to uker på, to uker fri» og er knyttet fast til en installasjon. I tillegg har vi intervjuet fire førstelinjeledere som er lokalisert på land.

Vi vektlegger å identifisere og beskrive noen sentrale trekk i mellomleder–medarbeider-relasjonen, slik dette oppleves av aktørene. Vi har derfor valgt å benytte semi-strukturerte intervjuer i undersøkelsen. Dette er en metode for datainnsamling som er godt egnet for å gå i dybden og når man ønsker å studere meninger, holdninger og erfaringer. Det ble utarbeidet en intervjuguide med noen få spørsmål knyttet til de enkelte temaene, som tilgjengelighet og medarbeideroppfølging. Spørsmålene er formulert som åpne spørsmål, uten faste svaralternativer, noe som gir informantene stor frihet når de skal svare. 13 av intervjuene ble utført ansikt til ansikt i Bergen, mens ni intervjuer (offshore, andre lokasjoner) ble gjennomført på video.

Alle intervjuer ble tatt opp og deretter transkribert ordrett så raskt som mulig etter gjennomføring. I analysen av intervjumaterialet ble teksten kodet. Det ble benyttet stikkord som beskrev detaljerte tema. Deretter ble det utarbeidet kategorier ved å finne fellestrekk ved flere koder og de kodete tekstelementene. Likheter og fellestrekk gav grunnlag for nye og endrete kategorier som ligger til grunn for beskrivelsene i neste del av denne artikkelen.

Empirisk kontekst

Vi tar utgangspunkt i Statoil Utvikling og produksjon Norge, som dekker all utvikling og drift av installasjoner på norsk sokkel i Nordsjøen. Etter fusjonen mellom Statoil og Hydro ble aktiviteten reorganisert i felles driftsmodell, som noe forenklet kan beskrives som en matriselignende organisasjon. To typer enheter utgjør basisen for denne organisasjonen;

  • De enkelte installasjonene i havet som hver har sin egen, likeartet organisasjon.
  • Enheter som utfører fellesoppgaver rettet mot installasjonene, basert på spesialisert fagkompetanse. Enhetene er samlet i Fellesoperasjoner, hvor blant annet Flerfeltsoperasjoner, Offshore fagsenter, Logistikk og beredskap og Plansenteret er plassert.

Ved innføring av felles driftsmodell la man vekt på at hver plattform var en del av et felles driftssystem, heller enn uavhengige produksjonsenheter. Modellen bygger blant annet på ideer knyttet til konseptet integrerte operasjoner (Ringstad og Andersen 2007), hvor man gjør bruk av IKT for å ivareta kontroll og samordning over geografisk avstand. De spesialiserte fellesfunksjonene ble styrket, og i noen tilfeller ble oppgaver flyttet organisatorisk fra installasjonene til Fellesoperasjoner. Det ble lagt stor vekt på standardisering ved at alle installasjoner skulle ha et likeartet grensesnitt med fellesfunksjonene, standardisering av arbeidsprosesser og likeartet organisering av hver installasjon (Nesheim mfl. 2011). Gjennom disse endringene ville man oppnå større og bedre spesialiserte fagmiljøer, mer standardisering på tvers av installasjonene, bedre kompetanseutvikling og mer læring på tvers av enheter samt mer fleksibel bruk av personalressursene.

Vi har studert mellomledere og ansatte i Flerfeltsoperasjoner (FFO), som er en enhet i Fellesoperasjoner. Man utfører oppgaver som tidligere i hovedsak var organisert internt på de enkelte installasjonene. FFO utfører ingeniørbaserte tjenester, fra planlegging til arbeidsutførelse for alle Statoil-opererte installasjoner på norsk sokkel. Ressursene i FFO skal disponeres på tvers av enheter offshore og skal benyttes ut fra behov og etterspørsel hos disse interne kundene. Dette medfører at noen ansatte er fast lokalisert på en plattform (offshorekontrakt), mens andre reiser offshore til en eller flere installasjoner etter behov.

De ansatte i FFO forholder seg til en førstelinjeleder som er lokalisert på land, i Stavanger, Bergen eller Stjørdal. Denne lederen ivaretar både ressursansvaret (personalansvar, medarbeideroppfølging) og oppgaveansvar (organisering og ledelse av arbeid, ansvar for kvalitet og leveranse). Dette er altså likt for alle ansatte, uansett om man har en fast arbeidsplass på en plattform eller er lokalisert på land. Alle ansatte forholder seg også til installasjoner som interne kunder. Der er forskjeller når det gjelder de ansattes lokalisering i forhold til sin linjeleder; noen er samlokalisert, noen er fast offshore, mens andre jobber på et annet kontorsted enn sin linjeleder. De som har fast offshorekontrakt, er en del av et arbeidsmiljø på plattformen og kommer inn under beredskapsorganisasjonen offshore.

figur

Som det går fram av figur 1, er FFO organisert i fem enheter basert på spesialisert fagkompetanse. Vår undersøkelse dekker fire 3 av disse: roterende maskineri, fiskalmåling og laboratoriestøtte, tele og sikkerhets- og automasjonssystemer. Av disse skiller enheten for fiskalmåling og tilstandsovervåking seg ut ved at alle ansatte er lokalisert på land og bare reiser ut for å utføre planlagt vedlikehold på installasjonene. I de andre enhetene er minst halvparten på offshore-kontrakt hvor man jobber «to uker på, fire uker fri» og typisk er knyttet til en plattform.

Empirisk analyse

I organiseringen av aktiviteten på norsk sokkel har man altså vektlagt spesialiserte fagenheter som utfører fellesfunksjoner for installasjonene. For de ansatte i FFO medførte dette at mange fikk en ny organisatorisk plassering etter fusjonen. Samtidig er mange fremdeles fysisk lokalisert på en plattform, hvor man samhandler med den interne kunden direkte. Utformingen av FFO var en del av et større bilde i felles driftsmodell hvor gevinstene ved standardisering, stordriftsfordeler og fagmiljø ble vektlagt. Vi vil her beskrive og analysere utfordringer ved denne organiseringen av de aktuelle ingeniøroppgavene.

Tilgjengelighet og kommunikasjon

Det empiriske materialet viser at lederens tilgjengelighet er spesielt utfordrende for ansatte som er lokalisert offshore (kategori 5). En av grunnene til dette er at ansatte og ledere har ulike arbeidstider og ferier. Når ansatte går i fast offshorerotasjon, jobber de stort sett på plattformen i to uker og har fire uker fri. Førstlinjeledere på land jobber vanligvis på dagtid og har fri helger og høytider. Problemet oppstår derfor typisk når offshorearbeiderne trenger å få tak i førstelinjeleder utenom vanlig arbeidstid eller i ferier.

Flere informanter sier at møter blir kansellerte på grunn av at lederne er opptatte eller har det for travelt. Informantene har forståelse for at ledere har en hektisk hverdag, men opplever likevel kansellering av møter og lite tilgjengelige ledere som negativt. Når ledere avlyser møter med sine medarbeidere, kan enkelte oppfatte dette som at de blir nedprioritert.

Tre av de fire førstelinjelederne opplever at tilgjengelighet er utfordrende når man ikke er til stede fysisk. Det er ikke alltid lett å finne møtepunkter i hverdagen og prioritere dem. En leder uttrykker at det er krevende når man har ansvar for ansatte som er lokalisert mange steder. Det blir mange møtepunkter og utfordringer ved å få til fellesmøter med medarbeidere med ulik lokalisering.

Informantene opplever kommunikasjons- og informasjonsverktøy som rimelig bra. De oppgir at det er relativt lett å få tak i personell via kommunikasjonsverktøy. De fleste er tilgjengelige på mail eller kommunikator flere ganger om dagen, og ansatte sier at de benytter kommunikasjonskanalene som de har tilgjengelig. Ansatte gir også uttrykk for at de får den informasjonen de trenger fra medarbeidere og ledere, og at informasjonsflyten i organisasjonen er god.

Noen opplever at det er vanskelig å uttrykke seg via telefon. For andre kan det være vanskelig å diskutere saker uten naturlig kommunikasjon ansikt til ansikt. Dette kan være spesielt utfordrende når det gjelder personlige eller vanskelige tema som man har behov for å drøfte med sin leder. Ansatte som er lokalisert et annet sted enn leder, vil ha mindre mulighet til å kommunisere ansikt til ansikt. Dette gjør at disse medarbeiderne møter utfordringer med å kommunisere via informasjons- og kommunikasjonsverktøy. En av lederne peker på at utfordringen med kommunikasjonsverktøy er når det oppstår vanskelige saker; for eksempel uenigheter eller at man har ulik virkelighetsoppfatning av situasjoner eller hendelser.

Oppfølging av medarbeidere: oppgave- og ressursdimensjonen

Når det gjelder oppgavedimensjonen, mener flere som er lokalisert offshore, at førstelinjeledere er for lite involvert og engasjert i driften ute. Enkelte sier at førstelinjeleder har distansert seg fra utstyr og personell som er på plattformene, og derfor i liten grad følger opp medarbeiderne. Det blir også uttalt at det er ønskelig at ledere på land drar ut på plattformene for bedre å forstå medarbeidernes situasjon.

Når det gjelder ressursdimensjonen, har alle medarbeiderne en medarbeider- og en oppfølgingssamtale med sin førstelinjeleder i løpet av året. Flertallet av de ansatte oppfatter bedriftens system for evaluering og måling av prestasjoner som lite egnet. Noen vektlegger det subjektive i vurderingene: Lederne kan vurdere en medarbeider mer på bakgrunn av personlighet og egen magefølelse enn basert på prestasjoner og resultater. I tillegg mener flere av informantene at leder ofte har et svakt grunnlag for å evaluere en medarbeider. De ansatte gir uttrykk for at det ofte er tilfeldig hvilken karakter som settes på dem, og det oppleves av flere som et lite rettferdig system.

I forhold til meninger om subjektivitet ved systemet mener flere at det også er mulighet for å påvirke leders vurdering. Dette handler om hvilken relasjon man har til leder. Hvis man har en god relasjon, opplever informanter at dette kan virke positivt. Enkelte informanter mener at man dermed har mulighet til å handle strategisk for å få en positiv påvirkning på vurderingen.

Når det gjelder de ansatte med offshorekontrakt, pekes det på at informasjonsgrunnlaget oppleves som svakt. Mange er usikre på om linjelederne samler inn informasjon fra ledere og de man jobber sammen med på installasjonen. Flere informanter gir uttrykk for at vurderingssystemet i Statoil kan oppfattes som urettferdig ved at linjeleder på land skal evaluere medarbeidere uten å ha god nok oversikt over oppgavene de utfører. Disse informantene opplever at lederen ikke har nok informasjon og kunnskap om hvordan de ansatte fungerer i sitt arbeid offshore.

Et annet kritisk moment ved evalueringene er at de ikke tar hensyn til uforutsette hendelser eller oppgaver. Systemet er ikke er tilpasset det operasjonelle miljøet de arbeider i, da det vil oppstå uforutsette situasjoner eller oppgaver. De som jobber offshore, opplever ofte at de må bidra med sin kunnskap ved uventete hendelser. Dette er faktorer de mener leder på land ikke tar med i sin vurdering, og som kan slå uheldig ut for dem. For å få en god vurdering må medarbeiderne ha høy planoppnåelse. De opplever da at hvis de må utføre kritisk arbeid på plattformen som ikke er planlagt, får de dårligere planoppnåelse og dermed lavere score i vurderingen. Man opplever dermed et krysspress fra leder på land og ledelse på plattform som vurderingssystemet ikke fanger opp.

Tre av fire ledere oppgir at vurderingssystemet fungerer fint. Et moment som flere ledere påpeker, er at det kan være spesielt utfordrende å vurdere medarbeidere over avstand. Én leder oppgir at det er mer krevende å evaluere offshorearbeidere, og at man derfor må iverksette tiltak for å forsikre seg om at man evaluerer rett. Dette gjøres blant annet ved å undersøke og snakke med andre ledere som er tettere på de ansatte ute. I tillegg kan man sende e-post til andre medarbeidere som kan gi tilbakemelding. Men det kan også være vanskelig å vurdere hvordan man skal vektlegge andre sine tilbakemeldinger.

Roller og ansvar

Det empiriske materialet viser at bare noen få medarbeidere opplever sin rolle og sitt ansvar i organisasjonen som godt beskrevet, og at det er tydelig hva som er deres oppgaver og ansvar. Disse informantene uttrykte også at det var klart hvem de skal kontakte om ulike oppgaver. Flertallet av informantene mener derimot at det er flere utfordringer knyttet til roller og ansvar, på grunn av uklarheter rundt de formelle stillingene. Flere opplever at ansvar og roller i organisasjonen er beskrevet for generelt, og etterlyser dermed en mer konkret beskrivelse av stillingen de innehar. De generelle beskrivelsene gjør også at enkelte opplever at det ikke er struktur på måten folk jobber og kommuniserer på.

Informanter opplever at det er vanskelig å ha oversikt over hvilke medarbeidere i de ulike sektorene som jobber mot de forskjellige feltene, fordi det er uklare grensesnitt i organisasjonen. Noen informanter viser også til at flere endringer og omorganisering har gjort det vanskelig å ha oversikt over roller og ansvar. Endringer i hvem en skal forholde seg til, bidrar til at roller og ansvar dermed blir uklare.

Det kan også oppstå uklarheter ved uforutsette hendelser eller arbeid som må utføres i løpet av kort tid. Det kan da for eksempel bli uklart hvem som bør reise offshore, og hvem som skal utføre ulike oppgaver, og avgjørelsen kan bli litt tilfeldig. En annen informant uttrykker at utfordringen ligger i at FFO-ansatte ikke er organisert etter oppgaver, slik som plattformer er organisert. I stedet er personell organisert etter fag. Dette opplever informanten som en risiko.

Enkelte informanter som har fysisk avstand til sin leder, uttaler at det kan være vanskelig å vite hva som er de ulike lederne sine oppgaver og ansvarsområder. Dette fører til at det oppstår situasjoner hvor ansatte er usikre på hvem de skal kontakte, og derfor sender spørsmål til flere ledere for å forsikre seg om at minst én av dem vil ta ansvar. I denne sammenheng påpeker informanter at det er viktig at ledere er tydelige på hva de har ansvar for og ikke. Likevel mener de at forholdene har blitt bedre, og at lederne nå opptrer tydeligere sammenlignet med tidligere.

Informanter som er lokalisert offshore, opplever utfordringer knyttet til krysspress. Medarbeidere uttrykker at førstelinjeleder på land og ledelsen på plattform kan ha ulike forventninger til ansattes stilling/posisjon. Linjeleder forventer at enkelte oppgaver skal utføres av for eksempel automatikere (knyttet til plattformen), mens ledelsen på plattformen mener at oppgaven skal utføres av ingeniører i FFO. Informanter uttrykker at dette fører til at de blir usikre på hvilke ledere de skal følge og være lojale til.

Linjelederne opplever i større grad at roller og ansvarsforhold er klare. Det pekes imidlertid på at kundene kan ha andre oppfatninger av dette enn det lederne i FFO har. En av lederne peker på at roller og ansvar kan være vanskelig å få oversikt over for de ansatte, fordi det er mange aktører. Roller og ansvarsfordeling er ulik i de fire avdelingene i FFO på grunn av at de er organisert forskjellig. Avdelingen for sikkerhets- og automasjonssystemer har for eksempel flere grenseflater eksternt enn de andre avdelingene. Dette innebærer at de ansatte må forholde seg til flere aktører.

Sett fra plattformen og lederne ute sitt synspunkt kan en FFO-ingeniør med offshorekontrakt oppfattes som en ekstra ressurs. Det kan være fristende å benytte disse til oppgaver som de er gode til å håndtere («de løser problemet»), selv om dette ligger i grenseland for hva som omfattes av deres formelle jobbrolle. For medarbeideren kan slik oppgaveløsning bidra til anerkjennelse og bedre integrasjon på installasjonen. Sett fra ledelsen i FFO fortoner dette seg gjerne annerledes: Noen oppgaver ligger utenfor ingeniørenes arbeidsområde og kan medføre overtid som belastes FFO, og ikke installasjonen. For installasjonen, derimot, medfører ikke dette arbeidet ekstra kostnader. Det kan derfor være tilfeller av både ulike situasjonsoppfatninger og ulike incentiver når det gjelder hvilke oppgaver ingeniørene skal utføre.

Kompetanseutvikling

De fleste informantene som er samlokalisert med sin leder, mener det er god læring og faglig utvikling innen den formelle enheten i FFO. De mener at forholdene ligger godt til rette for kompetanseutvikling ved at de kan ta opp dette temaet i medarbeidersamtaler. I slike samtaler er det god anledning for medarbeideren til å diskutere for eksempel hvilke kurs man ønsker å delta på. Noen kurs er obligatoriske for de ansatte, men utover dette opplever informantene at de selv kan ta initiativ til å få de kursene og den opplæringen som de selv ønsker.

Ansatte som er lokalisert på land, gir uttrykk for at den fysiske strukturen med kontorlandskap er en fordel for kunnskapsutveksling. Nærhet til kollegaer gjør at de kan hjelpe hverandre og diskutere faglige problemstillinger. Man peker på at organisasjonen har mange ansatte med høy fagkompetanse, noe som skaper et godt miljø for læring. De uttrykker at det er god kultur for samarbeid og hjelp til problemløsning. Dette kan også bidra til faglig utvikling.

Informanter som er lokalisert offshore, trekker frem flere utfordringer knyttet til læring og faglig utvikling. Noen informanter mener at arbeidsoppgavene og ansvarsområdet man har offshore, bidrar til at man får praktisk erfaring, og at man på denne måten utvikler kompetanse. Andre peker derimot på motsatte forhold: De opplever at de har fått et smalere sett med oppgaver og ansvar de siste årene, og derav mindre praktisk erfaring. En annen utfordring er at enkelte ansatte offshore jobber mye selvstendig og alene. I denne sammenheng blir det uttrykt at man går glipp av faglig påfyll og daglige impulser fra kollegaer som man kan lære av.

Diskusjon

Resultatene fra den empiriske analysen må sees i lys av de to dimensjonene ved organisatorisk kontekst: innslaget av «konkurrerende» ledere og interessenter, og geografisk avstand til linjeleder. Et hovedfunn er at utfordringene i relasjonen linjeleder–medarbeider oppfattes som mye større hos de som jobber på offshorekontrakt (kategori 5), sammenlignet med vanlig landansatte med felles lokalisering med leder (kategori 1). Dette gjelder for tilgjengelighet, medarbeideroppfølging, roller og ansvar, så vel som kompetanseutvikling. I denne undersøkelsen er det dermed et klart funn at struktur og fysisk avstand har betydning for ledelse og håndtering av HRM-utfordringer.

Et viktig spørsmål er om forskjellene mellom de to kategoriene (5) og (1) kan føres tilbake til innslaget av ulike interessenter, den geografiske avstanden eller kombinasjonen av disse faktorene, samt i hvilken grad de er knyttet til andre særegne trekk ved den empiriske konteksten i Statoil.

Når det gjelder tilgjengelighet, er det geografisk avstand som er avgjørende. Det er den fysiske avstanden mellom linjeleder og medarbeider som gjør tilgjengeligheten til et problemområde, og som åpner for bruk av informasjons- og kommunikasjonsverktøy. En faktor som gjør dette ekstra utfordrende, er at man opererer under ulike tidsregimer på land og på plattformen. Ansatte på offshorekontrakt jobber tolv timer hver dag i sykluser på to uker (og har fire uker fri), mens førstelinjeleder i hovedsak har vanlig arbeidstid.

Når det gjelder oppfølging av medarbeidere, finnes oppfatningen av at dette er et subjektivt system (hvor det også er mulighet for å påvirke lederne) hos alle kategorier av ansatte. Arbeidsbetingelsene for dem med offshorekontrakt bidrar imidlertid til å forsterke dette. Her er det kombinasjonen av geografisk avstand og innslaget av flere interessenter som bidrar til utfordringene. Mange med offshorekontrakt uttrykker at informasjonsgrunnlaget for evaluering av medarbeiderne er relativt svakt. Som «fjernleder» som utøver ledelse over avstand, kan man ikke observere medarbeidernes handlinger, og man mangler ofte oversikt over hvilke oppgaver de faktisk utfører, og hvordan de fungerer i sitt arbeid. I tillegg kommer at medarbeiderne er tett knyttet til det operasjonelle miljøet på plattformen, og delvis får instrukser og oppgaver fra ledere på denne installasjonen. I en slik matriselignende organisasjon er linjeleder i FFO dermed avhengig av informasjon om medarbeidernes prestasjoner og atferd fra disse lederne.

Når det gjelder roller og ansvar, er det kjent fra litteraturen om matriseorganisering at det kan være uklarheter ved fordeling av ansvar og myndighet (Randolph og Ford 1992, Sy og D’Annunzio 2005). I vår kontekst er flere sider ved denne problematikken avdekket. Det er et viktig poeng at enhetene i matrisen bygger på ulike organisasjonsprinsipper, hvor medarbeiderne i FFO skal bidra med spesialisert fagkompetanse på ingeniørnivå. Når man er lokalisert på en plattform eller reiser offshore sporadisk, møter man en annen logikk for organisering. Mens FFO er organisert etter fag, er enhetene på installasjonene organisert etter oppgaver som utføres av operativt orienterte fagarbeidere. I hverdagen blir dette møtet ikke alltid like enkelt å organisere. En annen faktor er at den gamle modellen – hvor man var integrert i enheten offshore og jobbet med en større bredde av arbeidsoppgaver – for mange er en referanseramme ved vurdering av dagens organisering. Noen av respondentene omtaler roller og ansvar ut fra det de oppfatter som gode sider ved den gamle modellen. En tredje faktor er at grensen mellom oppgaveansvar (og instruksjonsretten) for linjeleder på land og leder offshore ikke kan trekkes 100 prosent nøyaktig. HMS-ansvaret tilligger lederne på plattformen, og man kan ikke alltid si entydig hvor dette ansvaret slutter, og hvor linjeleders oppgaveansvar begynner. Det kan derfor på noen områder være uklare grenser både med hensyn til hva som inngår i FFO-ingeniørenes rolle, og hvem som har myndighet til å tildele dem oppgaver. Endelig har vi vist hvordan leder på land og leder offshore kan ha ulike incentiver når det gjelder tildeling av oppgaver og bruk av overtid.

Gitt disse fire forholdene er det ikke overraskende at mange opplever manglende klarhet i roller og ansvar. Vi kan som utgangspunkt forstå dette ut fra matrisetrekkene i Statoil og møtet mellom FFOs faglogikk og plattformenes oppgavelogikk. Samtidig er utfordringene større i en organisasjon der geografisk basert tilhørighet er viktig. Den fysiske avstanden gjør det mer utfordrende å få til god koordinering og forhandlinger mellom de to lederne som er involvert. Man må heller ikke glemme hvilken virksomhet det er tale om her. Det er risiko- og sikkerhetsvurderinger som er grunnlaget for at det er lederne på installasjonene som har HMS-ansvaret, og at man har en egen beredskapsorganisasjon. Det er særlig dette aspektet som bidrar til å styrke «kundesiden» i matrisen.

For kompetanseutvikling er vilkårene ulike mellom offshoreansatte og land. På land trekkes det fram at man lett kan utveksle ideer og informasjon med andre i samme linjeenhet, som sitter i det samme kontorlandskapet.

I tabell 2 oppsummeres denne drøftingen.

Tabell 2 Oppsummering.
TemaHovedfunnBetydningen av organisatorisk kontekstSæregne trekk ved Statoil
TilgjengelighetMedarbeiderne med offshorekontrakt opplever liten tilgjengelighetKansellering av møterHåndtering av konflikter / personlige saker utfordrende ved bruk av IKTGeografisk avstandUlike tidsregimer
Oppfølging av medarbeidereSubjektivt system for evalueringSvakt informasjonsgrunnlag ifølge offshoreansatteUforutsette hendelser og oppgaverAvhengig av informasjon fra leder på plattformGeografisk avstand og matrise
Roller og ansvarGenerelle rollebeskrivelserDelvis uklar arbeidsdelingUforutsette hendelserUlike forventninger fra linjeleder og plattformUlike incentiver og situasjonsoppfatningMatrise, forsterkes ved geografisk avstandHMS-fokus forsterker kundesiden i matrisen
KompetanseutviklingBedre vilkår for kunnskapsdeling på landInnen linjeenhet og felles lokalisering (kontorlandskap)

Konklusjon

Vi har her argumentert for at innslag av matriseorganisering og geografisk distribuert organisering er viktige kontekster for ledelse, og at disse kan analyseres i sammenheng, og ikke separat. Denne artikkelen er det første bidraget som konseptuelt knytter de to dimensjonene sammen, samtidig som vi har gjennomført en empirisk undersøkelse av en enhet hvor vi finner medarbeidere i ulike kategorier i det begrepsskjemaet vi har utviklet. Det knytter seg spesiell interesse til ansatte på offshorekontrakter (dekker kategori 5) hvor det både er geografisk avstand og innslag av matriseorganisering. Intervjuene rettet mot denne gruppen avdekket det som kan beskrives som et unikt sett med lederutfordringer, særlig knyttet til oppfølging av medarbeidere og roller og ansvar. For å forstå og forklare disse kan man trekke inn det samtidige innslaget av geografisk avstand og innslaget av matriseorganisering. Og motsatt: De gode betingelsene for kunnskapsdeling blant «vanlige» landansatte må forstås ut fra kombinasjonen av tilhørighet til en linjeenhet og den fysiske organiseringen i kontor­landskap.

Videre forskning kan ta utgangspunkt i det som framstår som hovedpoenget i denne kvalitative studien: Lederutfordringer og hvordan disse skal håndteres, krever en forståelse av de ulike kombinasjonene av innslag av matriseorganisering og geografisk distribuerte organisasjoner. Her kan det formuleres hypoteser som kan bli testet i mer stringente forskningsdesign i denne og andre empiriske kontekster.

Et annet bidrag fra denne studien er måten vi konseptualiserer innslaget av matriseorganisering på. I og med at det både finnes en rekke prinsipper for gruppering som kan kombineres, og at de to hensynene som faktisk legges til grunn, kan balanseres på ulike måter, vil det være mange mulige utgaver av matriseorganisering. Her skiller litteraturen om prosjektbaserte organisasjoner mellom en rolle som linjeleder (fokus på ressurser) og en rolle som prosjektleder (fokus på oppgaven). Som vi har vist i denne artikkelen, er oppgavene ikke nødvendigvis midlertidige, men kan være varige og knyttet til faste avdelinger i en organisasjon. Dette medfører at de to dimensjonene ved mellomleders oppgaver, ressursansvar og oppgaveansvaret vil ha generell gyldighet for organisasjoner, og ikke bare være relevante i prosjektsammenhenger. Videre forskning på ledelse i ulike kontekster kan derfor legge dette begrepsskjemaet til grunn og utforske ulike kombinasjoner av ressurs- og oppgaveansvar.

  • 1: Vi tar her utgangspunkt i mellomledernivået. På virksomhetsnivå viser dette begrepsparet til de to grunnleggende sidene ved rollen som arbeidsgiver. a) håndtering av selve arbeidskontrakten (ansettelse, oppsigelse, lønn, stilling, kompetanseutvikling), b) organisering og ledelse av arbeidet. I en stor organisasjon blir disse oppgavene typisk delegert nedover i hierarkiet til mellomledere. Et nøkkelspørsmål på lavere nivå er dermed om en gitt linjeleder både har ressursansvar og oppgaveansvar, eller om linjeleder bare har ressursansvar. Dette begrepsparet kan også benyttes for å beskrive et eksternt innleieforhold, hvor a) håndteres av bemanningsbedriften, mens b) håndteres av innleiebedriften. Her er altså arbeidsgiverfunksjonen delt mellom to virksomheter.
  • 2: Vi skiller altså mellom to dimensjoner ved organisatoriske kontekster for ledelse. Dette er hovedpoenget. I utgangspunktet anser vi en 3 x – typologi som hensiktsmessig, men andre spesifiseringer er også mulige.
  • 3: Operasjoner har få medarbeidere og er ikke inkludert i under­søkelsen.
  • Andersen, R.K., M. Bråten og J. Svanlund (2008). HMS-tilstanden i Norge 2007. Fafo-rapport 2008: 20. Oslo: Fafo.
  • Antonakis, J. og L. Atwater (2002). Leader distance: a review and a proposed theory. The Leadership Quarterly, 13:673–704.
  • Bredin, K. og J. Søderlund (2011). The HR quadriad: a framework for the analysis of HRM in project-based organizations. The International Journal of Human Resouce Management, 22(10):2202–2221.
  • Bjørnholt, M. og H. Heen (2007). (Fjern) ledelse i Statens vegvesen. AFI-notat 1/2007. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.
  • Davidow, W.H. og M.S. Malone (1995). The virtual corporation. Structuring and revitalizing the corporation for the 21st century. New York: Harper Business.
  • Ford, R.C. og W.A. Randolph (1992). Cross-Functional Structures: A review and integration of Matrix Organization and Project Management. Journal of Management, 18(2):267–294.
  • Handy, C. (1995). Trust and virtual organization: how do you manage people whom you do not see. Harvard Business Review,73(3):40–50.
  • Keegan, A. og D. den Hartog (2013). Breaking the chain. An evaluation of HRM and Performance Theory from the Perspective of Project Based Organizations. Artikkel til IRNOP-konferanse XI 16.–18. juni 2013, Oslo.
  • Klein, K.J., C.F. Mackenzie, F.J. Seagull, J. Ziegert og Y. Xiao (2008). Adaption of Team Communication Patterns: Exploring the Effects of Leadership at a Distance: Task Urgency, and Shared Team Experience. I: Leadership at a Distance: Resesarch in Technologically-Supported Work. S. Weisband (red.). New York: Lawrence Erlbaum.
  • Knight, K. (1976). Matrix organizations: A review. The Journal of Management Studies,13(2):111–130.
  • Marchington, M.P., D. Grimshaw, J. Rubery og H. Willmott (2005). Fragmenting Work: Blurring Organisational Boundaries and Disordering Hierarchies. Oxford University Press.
  • Martins, L.L. og M.C. Schilpzand (2011). Global Virtual Teams: Key Developments, Research Gaps and Future Directions. I: Research in Personnel and Human Resource Management. A. Joshi, H. Liao og J.J. Martocchio (red.). Bingley: Emerald.
  • Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
  • Nesheim, T. (2009). Mot et paradigmeskifte i forståelsen av arbeid og organisasjon. Sosiologisk tidsskrift, 1:71–81.
  • Nesheim, T. (2010). Prosesseiere i matriseorganisasjonen. Beta. Scandinavian Journal of Business Research, 24(2):96–113.
  • Ringstad, A.J. og K. Andersen (2007). Integrated operations and the need for a balanced development of people, technology and organisation. International Petroleum Technology Conference 4.–6. Desember, Dubai i De forente arabiske emirater.
  • Rousseau, D.M. (1997). Organizational behavior in a new area. Annual Review of Psychology, 48:515–546.
  • Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. 2. utg. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sy, T. og L.S. D’Annunzio (2005). Challenges and Strategies of Matrix Organization: Top-level and mid-level managers’ perspectives. Human Resource Planning, 28(1), 39–48.
  • Worren, N. (2008). Managing the company’s resource pool. People & Strategy, 31(3):42–49.
  • Worren, N. (2012). Organization Design: Redefining Complex Systems. New York: Pearson Educational Limited.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS