Magma topp logo Til forsiden Econa

Kristine Jacobsen jobber i dag hos Capgemini Norge Consulting Services,og var tidligere ansatt hos Intellectual Capital Sweden. Hun har en Msc.i internasjonal strategi og markedsføring fra Handelshøyskolen BI i Oslo.

Peder Hofman-Bang er Vice President Strategic Alliances hos Intellectual Capital Sweden AB (ICAB). Han er utdannet master of science i business-administration fra Handelshöyskolen i Stockholm.

Reidar Nordby er administrerende direktör for Norsk Tipping AS. Nordby erogså president i World Lottery Association (WLA), og jobbet tidligere som administrerende direktör for Ideal AS

Ledelse, måling og rapportering av intellektuell kapital

Bedrifter og virksomheter har tradisjonelt blitt verdsatt, ledet og kontrollert basert på styrken på deres finansielle situasjon og verdien av fysiske eiendeler. De fleste modellene for å analysere en organisasjons resultat og suksess har i flere hundre år basert seg på finansielle nøkkeltall. Regnskapspraksis har bidratt til å forsterke denne tradisjonen.

I dagens forretningsverden er dette noe begrensede synet under angrep siden brorparten av forrentningslederne innser at de fleste verdidriverne for fremtidig suksess ikke lenger kan identifiseres ved å se på regnskaper og tall.

Bevis for denne utviklingen ser vi blant annet ved at en stadig større del av et selskaps investeringer går til bygging og forbedring av immaterielle ressurser som merkevarer, kompetanse, prosesser og FoU.

Kunnskap blir sett på som den viktigste kilden for konkurransefortrinn, og moderne bedriftsteori handler mer om å lede mennesker enn om å styre og kontrollere penger og fysiske eiendeler. I dagens bedrifter vises bare en veldig begrenset del av de verdiskapende ressursene på balanseregnskapet.

IC Rating™ ble til som et resultat av denne utviklingen for bedre å fange opp de unike aspektene knyttet til en organisasjon som i hovedsak baserer sin virksomhet på intellektuell kapital, og for å gi bedrifter et praktisk verktøy for å diskutere, analysere og måle disse ressursene. Med dagens utvikling er det åpenbart et behov for nye og innovative metoder for å måle, analysere, lede og rapportere intellektuell kapital.

Hva mener vi med intellektuell kapital?

Når nye konsepter og teorier oppstår, er det naturlig at en mengde ulike definisjoner, konsepter og metaforer dukker opp. Dette er også tilfellet innenfor intellektuell kapital. I mange tilfeller kan det virke mer forvirrende enn oppklarende. Hva er for eksempel forskjellen på immaterielle eiendeler og intellektuell kapital? Hva betyr ikke-finansielle eiendeler? I denne artikkelen kommer vi til å benytte følgende definisjon for intellektuell kapital:

«Alle faktorer som er kritiske for en organisasjons fremtidige suksess, men som ikke vises i et tradisjonelt regnskap»

Hva består intellektuell kapital av?

Det finnes også flere ulike modeller for hvordan man ser på intellektuell kapital. Modellen vår bygger i utgangspunktet på ideer diskutert av Karl Erik Sveiby (Sveiby 1997). Her deler han opp intellektuell kapital i interne ressurser, eksterne ressurser og markedsressurser. Modellen bygger også på det banebrytende arbeidet gjennomført av Leif Edvinsson hos Skandia på begynnelsen av 1990-tallet (Edvinsson & Malone 1997). De fleste intellektuell kapital-modeller bruker i dag denne inndelingen, men terminologi og detaljer varierer noe. IC Rating™-modellen har tre hovedområder: organisasjonseid strukturkapital, humankapital og relasjonsbasert strukturkapital. Figur 1 viser de ulike bestanddelene i modellen.

figur

Figur 1 Intellektuell kapital-modellen

Humankapital

Kjernen i modellen er humankapitalen. I dagens kunnskapsøkonomi er dette den viktigste ikke-finansielle ressursen for de fleste moderne virksomheter. Viktige verdidrivere for humankapitalen er medarbeidernes kunnskap, ferdigheter, innovasjonsevne og erfaring. Bedrifter er i stadig større grad på jakt etter kunnskapsmedarbeidere med spesifikke ferdigheter som de kan benytte seg av i organisasjonen. En av utfordringene innenfor humankapital er at denne gruppens kunnskap og ferdigheter ikke eies av virksomheten. Det betyr at det er viktig å fange opp de ulike medarbeidernes kunnskap i virksomhetens strukturer så kunnskapen blir overført fra individnivå til gruppenivå og deretter til hele organisasjonen, slik at den blir en del av strukturkapitalen. Som vi skal se nærmere på senere i artikkelen, inkluderer dette rutiner, metoder og prosesser som bidrar til å gi virksomheten et konkurransefortrinn.

IC-modellen deler videre humankapitalen i ledelse og medarbeidere. Det er to grunner til det.

  1. Ledelsen og medarbeiderne har ulike roller. Er man av den oppfatning at optimalisering av intellektuell kapital bidrar til optimalisering av bedriftens fremtidige suksess, så er ledelsens viktigste oppgave å optimalisere den intellektuelle kapitalen. Medarbeidernes rolle blir å bidra til å bygge opp den intellektuelle kapitalen. Forskning har vist at 70 prosent av variasjonen i en virksomhets evne til å holde på nøkkelpersoner har utgangspunkt i lederskap og de ansattes motivasjon.
  2. Erfaringen vi har fra å jobbe med IC Rating™, har vist at ledelsen er ekstremt sentral når det gjelder et selskaps suksess. Den skilles derfor ut, slik at vi kan analysere den mer detaljert 

I ledelsesdimensjonen ser modellen på viktige faktorer som ledelseskvalitet, kommunikasjonsevne, strategiske ferdigheter etc. Har ledelsen i tilstrekkelig grad utviklet sine strategiske og operative lederegenskaper? Fungerer de like bra internt som eksternt? Har virksomheten den rette ledelsen sett i lys av det definerte forretningskonseptet?

I medarbeiderdimensjonen vurderer modellen verdidrivere som lojalitet, motivasjon, kompetanse og erfaring. Har virksomhetens medarbeidere best mulig kunnskap for å kunne bidra til å oppnå bedriftens mål og strategi? Er de villige til å dele og overføre den kunnskapen de har, til andre og skape strukturkapital? Gjør organisasjonen det mulig for dem å være produktive? Dette er viktige problemstillinger ettersom det er den aktive bruken av kunnskap som er kritisk, ikke hvorvidt medarbeiderne innehar kunnskapen.

En annen faktor som det er avgjørende å tenke på, er at mange tror intellektuell kapital bare er en måling av hvor smarte de ansatte er. Vår modell viser at humankapitalen er en signifikant bestanddel av intellektuell kapital, men at begrepet intellektuell kapital innebærer mye mer enn humankapital.

Strukturkapital

I tillegg til humankapitalen består modellen av to ulike typer strukturkapital. Den første av dem er organisatorisk strukturkapital, også kalt intern strukturkapital. Selv om en virksomhet har det rette fundamentet gjennom lojale og kunnskapsrike medarbeidere, vil den få problemer med å opprettholde økonomisk styrke uten de rette interne strukturene. Hovedårsaken til det er at uten mekanismer og rutiner for kunnskapsoverføring, prosesser og systemer har virksomheten bare individuell kunnskap og ikke repliserbar organisatorisk kunnskap. Det vil også være vanskelig å lykkes med eksterne relasjoner uten støttestrukturer som kundedatabaser, finansielle rutiner, logistikkprosesser, lønnssystemer etc.

Modellen deler den interne strukturkapitalen i to:

Immaterielle rettigheter består av patenter, lisenser, varemerker etc. Noen vil hevde at dette er den «reneste» formen for strukturkapital, ettersom de kan kjøpes og selges og det finnes et mulig marked. Salg av patenter og lisenser kan bidra til å gi virksomheten et midlertidig monopol og til å gi bedriften ekstra inntekter i en begrenset periode.

Prosesskapitalen er sannsynligvis den mest omfattende dimensjonen i modellen. Den består av alle interne prosesser (rekruttering, markedsføring, salg), modeller (prosjektmodeller etc.), IT-systemer og dokumentasjon.

Her ser modellen på faktorer som hvorvidt virksomheten har de mest effektive verktøyene og metodene, om alle prosessene er strukturerte og dokumenterte, og – hvis så – i hvilken grad de faktisk er i bruk i organisasjonen.

I denne modellen ser vi også kultur som en del av strukturkapitalen. Kulturelle aspekter inkluderer en evaluering av graden av sentralisering, hvor hierarkisk organisasjonen er, om kulturen er eksplisitt uttrykt eller mer skjult. Den innebærer også en analyse av i hvilken grad visjoner, verdier og strategier er definert og kommunisert i organisasjonen.

Et av de viktigste aspektene når man jobber aktivt med intellektuell kapital, er, som tidligere nevnt, å konvertere elementer av humankapital til strukturkapital. Denne transformeringen er uhyre viktig ettersom strukturkapital kan eies og kontrolleres av virksomheten. Strukturkapitalen kan også utnyttes i større grad og reduserer virksomhetens avhengighet av humankapitalen.

Det er likevel viktig å ha en sterk og velutviklet humankapital siden det er menneskene i organisasjonen som er det viktigste kontaktpunktet med kunder og andre interessenter. Vi hevder derfor at det er i samspillet mellom humankapital, strukturkapital og kundekapital at den robuste intellektuelle kapitalen utvikles – ikke bare innenfor de ulike enkeltdimensjonene.

Relasjonskapital

Den tredje dimensjonen kalles relasjonsbasert eller ekstern strukturkapital. Denne består av bedriftens eksterne relasjoner:

  1. Bedriftens nettverk – leverandører, distributører, lobbyorganisasjoner etc. Når man ser på en bedrifts nettverk, er det viktig å se på faktorer som hvorvidt virksomheten har alle de kontakter de behøver. Og hvis de har det: Blir disse nettverkene utnyttet på best mulig måte? Gir nettverket tilgang til kompetanse, finansiering, mediedekning osv.?
  2. Merkevaren. Her ser modellen på og beskriver bedriftens merkevare og ikke enkelte produktvaremerker som bedriften kan ha i sin portefølje. Disse analyseres eventuelt under immaterielle eiendeler. Modellen ser her på områder som holdninger eksterne interessenter har til selskapet, preferanser, rykte osv. Er bedriften velkjent? Har målgruppen stor tro på dem? Ser markedet på virksomheten som en som har et betraktelig konkurransefortrinn basert på merkevaren?
  3. Sist, men ikke minst tar denne dimensjonen for seg kundene. Det er her pengene tjenes, og dette er en av de viktigste kildene til konkurransefortrinn. Hvordan kunden oppfatter bedriften, er helt avgjørende. Ser de på deg som en strategisk leverandør? En partner? Har du kunder som hjelper til med å bygge din image på en slik måte at andre selskaper velger deg som leverandør fordi andre gjør det? Er kundene dine lojale, og kommer de til å bli værende hos deg? Har du et nært forhold til dem?

Jo mer du vet om kundene dine, og jo nærmere du er dem, desto vanskeligere er det for dem å bytte leverandør.

Disse tre delene av modellen kaller vi med et samlebegrep den operative effektiviteten. Hvis en organisasjon har en sterk operativ effektivitet, betyr det at den er god og effektiv på å gjøre det den gjør. Men det behøver ikke å bety at det er de rette tingene som gjøres. Disse tre organisatoriske dimensjonene må derfor ses i en strategisk sammenheng. 

Forretningskonsept

De fleste virksomheter har en eller annen form for strategi, og denne er uttrykt gjennom en forretningsidé. Virksomheter som har definert en visjon og utarbeidet en strategi for hvordan visjonen skal nås, har et mye bedre utgangspunkt for å avgjøre hvilken rolle den intellektuelle kapitalen skal spille i oppnåelsen av visjonen. Ulike bedrifter definerer ulike roller for sin intellektuelle kapital. Det er ganske uvanlig å finne to selskaper med den samme intellektuelle kapitalen, simpelthen fordi to virksomheter sjelden står overfor de samme eksterne betingelsene. Hvilken rolle den intellektuelle kapitalen spiller, er derfor i stor grad avhengig av hvilken type virksomhet det er snakk om, hvilken visjon man har, og hvilken strategi som er valgt (Harrison & Sullivan 2000).

I modellen består forretningskonseptet først og fremst av tre ulike deler:

1) Visjon og forretningsidé

En bedrifts visjon representerer de langsiktige målene man har satt, og den situasjon man ønsker at organisasjonen skal befinne seg i i fremtiden. Visjonen er ofte utarbeidet av bedriftens toppledelse og sier vanligvis noe om deres syn på organisasjonens fremtidige utvikling.

Forretningsideen gir en mer detaljert formulering av visjonen. Den fokuserer på de muligheter man anser at bedriften har, og uttrykker ofte også hva som skiller bedriften fra konkurrentene. Den gir dessuten en grundigere beskrivelse av hva selskapet ønsker å oppnå både på kort og lang sikt når det gjelder for eksempel marked, teknologi, kunder og produkter.

2) Virksomhetens strategi

Forretningsstrategien står for en ytterligere operasjonalisering av forretningsideen. Hvilke planer og aktiviteter har virksomheten for å kunne oppnå sin visjon og sin strategi? Er de differensierte i forhold til konkurrentene? Konkurransefortrinn basert på forretningsideen er også ofte inkludert her.

3) Omgivelsene

Ulike faktorer i virksomhetens omgivelser kan påvirke bedriften, for eksempel konkurransesituasjonen, antall konkurrenter, teknologiske og miljømessige faktorer.

Forretningskonseptet er i bunn og grunn det underliggende potensialet for all intellektuell kapital. Hvis organisasjonen har et svakt forretningskonsept, vil den operative effektiviteten i stor grad være irrelevant. Har man på den annen side et sterkt forretningskonsept, er det et veldig godt utgangspunkt for en vellykket fremtid – forutsatt at den operative effektiviteten er sterk.

Klassifikasjonsbegrensninger

Denne metoden kan ses på som et klassifiseringssystem, og mange synes at denne typen modeller er for statiske, og hevder at de ofte mister hele poenget ved verdiskapningen, nemlig at det er de ulike ressursene i kombinasjon og interaksjonen mellom dem som bidrar til verdiskapningen – ikke de enkelte ressursene i seg selv. De påstår at verdien ligger i den intellektuelle kapitalens kombinerte styrke og ikke i enkeltressursers karakteristikker. Virksomheter oppnår fremgang og suksess ved å kombinere ulike typer intellektuell kapital, ikke ved å separere humankapital fra organisatorisk kapital og kundekapital fra organisasjonskapital (Roos et al. 2001). Det er synergien mellom de ulike ressursene som skaper det unike, og som skaper vekst.

Dette er et argument som vi helhjertet støtter, men vi ser også de praktiske begrensningene og har derfor valgt å dele dem opp slik vi gjør, for å være bedre i stand til å analysere, måle og evaluere den intellektuelle kapitalen. Faktorene vi ser på og analyserer i de ulike dimensjonene, er for øvrig av en dynamisk natur, og vi ser på interaksjonen mellom de ulike typene intellektuell kapital.

Til slutt er det verdt å merke seg at intellektuell kapital «oppfører seg» annerledes enn fysiske og monetære ressurser. Først og fremst er de ikke sammenleggbare, og de kan ikke like lett måles i penger. Det er ikke mulig å addere humankapital og kunder. Det er også ganske åpenbart at humankapital ikke eies og kontrolleres av virksomheten på samme måte som finansiell kapital – den kan bare kontrakteres. Spørsmålet blir derfor hvordan man velger å kontraktere denne ressursen, og hvordan man får de beste menneskene til å bli værende. Er de motivert av høye lønninger, interessante og utfordrende arbeidsoppgaver, en spennende bedriftskultur eller den beste strukturkapitalen?

IC Rating™-verktøyet

Med utgangspunkt i modellen utviklet man også et omfattende målings- og ledelsesverktøy (Hofman-Bang & Westerlund 1997).

I tillegg til modellens klassifisering av ulike ressurser ser IC Rating™-verktøyet på en bedrift fra tre ulike perspektiver: effektivitet, risiko og fornyelse. En del av kritikken som har blitt rettet mot tradisjonell regnskapsføring og finansiell ledelse, er nettopp at den tar utgangspunkt i historiske hendelser, og at den på bakgrunn av disse forsøker å si noe om fremtiden.

IC Rating™ ser på den annen side på tre fremtidsorienterte perspektiver og i tillegg til den nåværende effektiviteten på organisasjonens evne til å fornye og utvikle seg samt på risikoen knyttet til at effektiviteten skal forverres:

  1. Effektivitet. Hvor bra presterer organisasjonen i dag, og bruker organisasjonen sin intellektuelle kapital optimalt?
  2. Risiko. Hvilken fare er det for at effektiviteten skal reduseres? Hvilke trusler finnes, og hvor sannsynlige er de? Innenfor humankapital vil man for eksempel se på hvor sannsynlig det er at viktige medarbeidere slutter. Hvis risikoen er høy, kan det være et problem, men man må også se på hvor sensitiv bedriften er for at personer slutter. Risikoen er høyere hvis den som slutter, har kunnskaper/erfaringer som er viktige for organisasjonen.
  3. Fornyelse. Hvilke initiativer tar bedriften for å utvikle og fornye nåværende effektivitet? Her ser modellen på faktorer som innovasjon og produktutvikling, opplæring og utvikling av medarbeidere og ledere etc.

Til sammen ser de tre perspektivene på kravene til fremtidig suksess, med andre ord virksomhetens kapasitet og potensial. Når dette kombineres med mer tradisjonelle regnskapsmessige måltall, gir det verdifull innsikt for eiere og ledere.

Metode

Metoden inkluderer en evaluering av mer enn 200 ikke-finansielle faktorer som bidrar til en bedrifts virksomhet. Disse faktorene er klassifisert under de ulike delene i modellen (se figur 1). Hensikten er å finne de virksomhetsspesifikke suksessfaktorene som knytter seg til den valgte eller ønskede strategiske posisjonen. Med andre ord analyserer ratingen om virksomheten har den riktige intellektuelle kapitalen, og om den bruker disse ressursene på den mest effektive måten.

Den viktigste informasjonskilden i denne analysen er bedriftens mest kunnskapsrike interne og eksterne interessenter. Personlige dybdeintervjuer blir derfor gjennomført med medarbeidere og ledelse (internt) samt kunder, partnere, offentlige myndigheter etc. (eksterne). Spørsmålene besvares ved hjelp av en åttepunktsskala, og respondentene blir oppfordret til å gi et kort forklaring til karakteren de gir. En slik rating tar mellom fire og fem uker å gjennomføre, avhengig av hvor kompleks organisasjonen er.

Resultatet blir presentert i tre dimensjoner: ledelsesdimensjonen, den operasjonelle dimensjonen og respondentdimensjonen.

Ledelsesdimensjonen

Dette er et overordnet sammendrag som viser de tre dimensjonene effektivitet (bilde av hvor bra din intellektuelle kapital er i dag), risiko (faren for at effektiviteten reduseres) og fornyelse (hvor bra dine nåværende initiativer forbedrer fremtidig effektivitet.)

Resultatgraderingen er inspirert av Standard & Poors1 terminologi, hvor «AAA» er den beste karakteren og «D» er den dårligste. De fargede stolpene viser ratingresultatet. Jo høyere stolpene er, desto bedre er resultatet. For risikodimensjonen viser en lav rød stolpe altså høyere risiko enn en høy rød stolpe.

Figur 2 viser en illustrasjon av ledelsesdimensjonen. For hver av boksene viser den første stolpen effektivitet, den andre viser fornyelse og den tredje risiko. Resultatet for dette selskapet er bra med et relativt høyt resultat for effektivitet, sterke fornyelsesanstrengelser og moderat risiko. Sterk konkurranse i bransjen og mektige aktører er de viktigste grunnene for det relativt lave forretningskonseptet. Bedriften har imidlertid tatt flere initiativer for å forbedre forretningskonseptet sitt, noe som klart vises i fornyelsesanstrengelsene. Det sterkeste området for dette selskapet er humankapitalen, hvor både ledelsen og medarbeiderne viser høy effektivitet og store fornyelsesanstrengelser. Den viktigste grunnen til den noe høyere risikoen i ledelsen er at virksomheten her er avhengig av enkeltpersoner.

Et annet relativt svakt område er prosesser. Dette består av bedriftens interne prosesser i tillegg til bedriftens kultur og organisatoriske karakteristikker. Det er for dette selskapet ikke definert immaterielle rettigheter. Det er ganske vanlig ettersom kriteriene for å definere noe som immaterielle eiendeler er ganske strenge.

Eksempel på ledelsesdimensjon

Effektivitet Fornyelse Risiko
AAA - ekstremt høy effektivitet AAA - ekstremt sterk fornyelse - veldig liten risiko for reduksjon
AA - veldig høy effektivitet AA - veldig sterk fornyelse R - moderat risiko for reduksjon
A - høy effektivitet A - sterk fornyelse RR - høy risiko for reduksjon
BBB - relativt høy effektivitet BBB - relativt sterk fornyelse RRR - veldig høy risiko for reduksjon
BB - gjennomsnittlig effektivitet BB - gjennomsnittlig fornyelse  
B - relativt lav effektivitet B - relativt lav fornyelse  
CCC - lav effektivitet CCC - svak fornyelse  
CC - veldig lav effektivitet CC - veldig svak fornyelse  
C - ekstremt lav effektivitet C - ekstremt lav fornyelse  
D - fravær av effektivitet D - mangel på fornyelse  
IC Rating™ - skala/karakterer

Den operative dimensjonen

Den operative dimensjonen gir ytterligere detaljer til ratingresultatet. IC Rating™ bruker en presentasjonsteknikk som kalles spindeldiagram. Figur 3 viser et slikt diagram. Dette er bare et eksempel, og parameterne er tatt fra kundeboksen. Diagrammer som dette kan lages for alle parameterne som måles i en IC-rating. I dette eksemplet har vi lagt til den beste konkurrentens resultat også. Når man lager disse spindeldiagrammene blir 1–8-skalaen gjort om til en 0–100-skala. Jo høyere nummer, desto bedre resultat. Dette diagrammet gir god input for mer detaljerte diskusjoner og kan også danne grunnlaget for viktig input til et ledelses-/kontrollsystem som for eksempel et balansert styrekort (balanced scorecard). Svarene kan også deles inn i resultater fra eksterne og interne respondenter, slik at man kan se på likheter og ulikheter i svar og holdninger til ratingen. Det samme kan gjøres for å illustrere likheter og forskjeller mellom for eksempel ansatte og ledelsen.

Bedriften som er illustrert i figur 3, er sårbar når det gjelder kunder som vil bytte leverandør. Selskapet oppfattes som dårlig til å kommunisere med kundene, men samtidig anses relasjonene med dem som gode. De har også en del imageskapende kunder.

figur

Figur 2 Resultateksempel operativ dimensjon – kunder

Respondentdimensjonen

For bedre å forstå den operative dimensjonen har ratingen enda et detaljnivå. Metoden inkluderer derfor også en respondentdimensjon. Den består av sitater, kommentarer og uttalelser fra respondentene. Disse er anonymisert og kategorisert under de ulike boksene og enkeltspørsmålene. De gir et godt og detaljert bilde av respondentenes oppfatning og gir ratingresultatet en ekstra dimensjon.

Hvem måler intellektuell kapital?

Det er stor variasjon i virksomhetene som har innsett fordelen av å bruke IC Rating™, både i størrelse og bransjetilknytning. Klientene varierer fra internasjonale konglomerater til små og mellomstore virksomheter og offentlige myndigheter. Nedenfor ser vi på noen av årsakene til at bedrifter velger å fokusere på intellektuell kapital og gjennomføre denne typen prosjekter.

Først og fremst gir det bedriften en bedre forståelse av ikke-finansielle ressurser og hvor viktige disse er for virksomhetens verdiskapning. Som tidligere diskutert oppfører intellektuell kapital seg på en annen måte enn finansielle og fysiske ressurser og bør derfor analyseres på en annen måte. Ved å ha et annet perspektiv bringer man ny innsikt til hvordan forretninger endres og presterer, og hvordan de ulike formene for intellektuell kapital samhandler for å skape verdier.

IC Rating™ bidrar til at bedriften får et felles språk, en felles terminologi, rundt intellektuell kapital. Erfaring har vist at dette er et viktig, men ofte undervurdert aspekt ved ratingen fordi det bidrar til å gi organisasjonen en strukturert og pedagogisk måte å se på dette noe uklare området. Det viktigste er imidlertid ikke hvilke termer og uttrykk som brukes, men at bedriften har et felles språk og en felles forståelse når den diskuterer intellektuell kapital.

Bedre intern ledelse og kontroll av intellektuell kapital er også et resultat av en prosess som denne. Ratingen viser hvilke områder som bør forbedres, og gir en uvurderlig analyse og et fremragende utgangspunkt for et internt målesystem som kan brukes til å følge virksomhetens resultater over tid. Ratingen hjelper også til med å «oversette» bedriftens strategi til konkrete tiltak/resultater. I tillegg vil den gjøre det lettere for ledelsen å se på hele virksomheten under ett, ikke bare de regnskapsmessige aspektene, og etablere en link mellom input, prosesser, oppbygging av immaterielle eiendeler og bedriftens resultat. Sist, men ikke minst hjelpes ledelsen til å foreta intelligente alternative beslutninger (trade-off). Bedrifter har sjelden ubegrenset med investeringsmidler, og resultatet av en IC-rating gir klare indikasjoner på hvor investeringene vil gi best avkastning.

Ratingen kan også bidra til å gi organisasjonen en mulighet til å øke transparensen internt fordi hele organisasjonen blir mer klar over hva som faktisk skjer i bedriften. Den setter også fokus på organisasjonens mer subtile prosesser og arbeidsmetoder, som alle organisasjoner har, men som ofte ikke diskuteres.

Ratingen er ellers et godt utgangspunkt for å skape et eksternt rapporteringsrammeverk. Som vi skal se i casen, bruker Norsk Tipping aktivt sitt ratingresultat til ekstern rapportering. Deres ambisiøse satsning på dette området gjorde at de vant «The MAKE award»2 både i 2003 og 2004.3 Mange selskaper er usikre i forhold til å publisere denne typen informasjon, men den er helt klart nyttig for interessentene fordi den sier noe om den reelle verdiskapningen og fremtidige prestasjoner. Det kan også påvirke virksomhetens eksterne rykte og markedsvurdering positivt.

Case: Norsk Tipping

Norsk Tipping, Norges ledende spillselskap, har som sitt viktigste mål å gi det norske folk ansvarlige spill og ditto underholdning innenfor aksepterte sosiale normer, og samtidig sikre en trygg og langsiktig fortjeneste for organisasjonene som mottar tippemidler. De har siden 2000 arbeidet aktivt med å utvikle sin intellektuelle kapital og har innsett viktigheten av disse ressursene som verdidrivere for fremtidig inntjening. De har tre ganger presentert resultatet av sin IC-rating i en intellektuell kapital-rapport som er en integrert del av årsrapporten.

Både bedriftens sterke og svake sider blir presentert, og dette gir alle interessenter en bedre forståelse av NTs potensial og øker dermed også disses tillit. Dette er imidlertid bare ett av anvendelsesområdene for NTs ratingresultat. Ratingen har også vist seg å være uvurderlig for den interne ledelses- og forretningsutviklingen. Nedenfor kan du lese om NTs erfaringer med IC-rating.

I dagens spillmarked ser man en konvergens mellom markeder og teknikker, mellom nasjoner og kontinenter. Internett-kafeer blir minikasinoer, man har snart Internett på TV-skjermen, og markeder åpnes opp mer og mer. I dette miljøet blir det viktig å navigere korrekt inn i fremtiden for å lykkes. En bedre forståelse av nye medier og hvordan de påvirker kundeatferd, er nødvendig, og man må også forstå kundetilpasning og hvordan man skal skape positiv og vellykket massekommunikasjon. Gårsdagens verktøy og tankesett er ikke nødvendigvis det riktige for fremtiden.

Med dette utgangspunktet følte NT et behov for å undersøke nye metoder og måter å analysere, lede og måle sitt potensial for fremtidig suksess.

Norsk Tippings erfaringer

I 1999 arrangerte Norsk Tipping4 verdenskongressen for lotterier i Oslo med nærmere 1500 deltakere fra hele verden. Blant talerne var Leif Edvinsson, som fortalte publikum om viktigheten av intellektuell kapital og hvordan organisasjoner bedre kan og bør benytte sine ikke-finansielle ressurser.

Kort tid etter møttes Edvinsson og Reidar Nordby jr., administrerende direktør i Norsk Tipping, igjen, og et prosjekt ble startet. Formålet var å bedre forstå NTs intellektuelle kapital og verdier. Som vanlig i en IC-rating ble det gjennomført dybdeintervjuer med kunnskapsrike medarbeidere fra alle deler av Norsk Tippings virksomhet. I tillegg ble et antall ansatte spurte om de ville delta i en webbasert spørreundersøkelse. Styremedlemmer og representanter fra mottakerorganisasjoner, departementet, kommisjonærer, media og utenlandske lotterirepresentanter ble også intervjuet. Sammen bidro disse til å gi et detaljert bilde av Norsk Tippings eksterne relasjoner.

Som vanlig ved en IC-rating var sluttresultatet en kombinasjon av positive og negative resultater. Mange av dem var veldig positive, som for eksempel eksterne relasjoner og merkevare. Flere områder med klare forbedringspotensialer ble også identifisert, som organisasjonens evne til å dele kunnskap internt. Resultatet var også lavt på risikovillighet, og strukturen ble ansett som noe hierarkisk. Det var dessuten et ønske internt om klarere mål og kontinuerlig evaluering av individuelle prestasjoner.

IC-ratingen ga Norsk Tipping flere spesifikke områder å jobbe videre med. Først og fremst hadde de et allmøte hvor ratingresultatet ble presentert for alle ansatte. Det var enighet om å jobbe med områdene knyttet til kunnskapsdeling, øke risikoprofilen og starte utviklingen av et balansert styresystem. I flere av prosjektene ble grupper satt sammen av ansatte fra ulike avdelinger med kompletterende kunnskap, kompetanse og erfaring.

Ledelsen involverte flere personer enn normalt i sine strategiske diskusjoner i et forsøk på å forstå risikoen assosiert med ny forretningsutvikling. Det ble imidlertid også gjort klart at selskapet aldri ville ta risiko når det gjelder den daglige driften. Norsk Tipping spiller en aktiv samfunnsrolle og skal være en ansvarlig drevet organisasjon.

Når det gjelder oppfattelsen av organisasjonen som hierarkisk, var man faktisk i stand til å skape følelsen av en flatere organisasjon gjennom diskusjoner om hvordan man ideelt ville jobbe med hverandre, og ha en «åpen dør»-politikk. Resultatet av denne prosessen viste seg også gjennom det forbedrede resultatet (scoren) i ratingen som ble gjennomført høsten 2002.

figur

Figur 3 Norsk Tippings ratingresultat 2002

Tidlig i 2002 ble det opprettet en verdikommisjon som skulle se på organisasjonens kjerneverdier og gi ledelsen forslag til et nytt sett av verdier. Flere møter senere, våren 2002, ble man enige om at verdiene «mot», «samhandling», «engasjement» og «prestasjon» var de fire som best uttrykte NTs ønskede personlighet. Det ble også klart at ikke alle ansatte kom til å føle like sterkt eierskap til disse verdiene, men de passet bra med de viktigste verdiene de følte de burde ha, og disse verdiene reflekterte også ønsket om å strekke seg mer, ta litt mer risiko og samhandle og dele kunnskap internt.

Et team ble også etablert for å se på organisasjonsstrukturen og foreslå en fremtidig modell. I april 2002 kom de tilbake med et modig forslag. De var ikke helt sikre på hvordan ledelsen kom til å reagere, men det var ingen grunn til engstelse. Forslaget ble veldig positivt mottatt. Det førte til en prosess som endte med en relativt radikal organisasjonsendring.

Et stort utredningsprosjekt ble innledet for å se på mulighetene for at NT skulle ta over det totale spillmarkedet i Norge. Myndighetene ville se på mulighetene for å monopolisere deler av markedet fordi det var i ferd med å bli ukontrollerbart. En modell ble utviklet og presentert overfor myndighetene, og forslaget ble lagt frem for Stortinget.

figur

Figur 4 Sammenligning av effektivitet 2000’Äì2002

IC-ratingen resulterte i stor aktivitet, og kunnskapen og oppmerksomheten rundt organisasjonens styrker og svakheter var veldig viktig for å kunne agere. Senere på året hadde administrerende direktør to separate allmøter for å forklare kjerneverdiene og diskutere viktigheten av at alle deler disse. Etter møtene gjennomførte man undersøkelser på intranettet for å finne ut hvordan medarbeiderne så på disse verdiene og viktigheten av arbeidet. Responsen var overveldende. Mer enn 90 prosent sa at dette var veldig eller relativt viktig for dem. Roller, oppgaver og personlig og profesjonell utvikling ble diskutert i de årlige medarbeidersamtalene og relatert til NTs strategier, operative avdelingsplaner og kjerneverdiene. Dette er i dag en standarddel i de årlige samtalene. I denne sammenhengen er IC-ratingen alltid brukt som referanse. Et personlig styrekort er deretter skapt, basert på disse samtalene med spesifikke mål som skal oppnås innen neste samtale.

Den andre ratingen, som ble gjennomført høsten 2002, foregikk på nesten samme måte som den første. Målet var å finne ut om det hadde vært noen endringer fra 2000. Ratingen viste mange av de samme resultatene som den første, men det var også noen klare forskjeller.

Oppfattelsen av organisasjonen som hierarkisk var kraftig redusert, men risikovilligheten hadde ikke endret seg så mye som man kunne ha ønsket. Det var også tilfellet når det gjaldt kunnskapsdelingen. Oppmerksomheten rundt styrker og svakheter ble i seg selv sett på som positivt, og måten man hadde knyttet sammen viktige prosesser med utviklingen av selskapets kjerneverdier og fokusering på å forbedre svake områder, hadde helt klart gitt positive resultater.

Bildet nedenfor viser forskjellen i ratingresultat for effektivitet og fornyelse mellom 2000 og 2002.

Fornyelsesanstrengelsene har forbedret resultatet innenfor prosesser og ledelse, men fornyelsen er ikke sett som like sterk blant medarbeiderne I 2002. Det kan være flere grunner til det, og en mer detaljert analyse av både den operative dimensjonen og respondentdimensjonen ble gjennomført for å finne de underliggende årsakene. Fornyelsen av merkevaren anses også å være redusert, men denne er fortsatt svært høy, og når man ser på effektiviteten, så ser vi at den var AAA i 2000, og at den fortsatt er AAA i 2002. Dette kan være en indikasjon på at respondentene ikke ser behovet for sterke fornyelsesanstrengelser i denne kategorien. Ser man på effektiviteten, har det vært en forbedring innenfor prosesser, mens de øvrige faktorene er konstante.

figur

Figur 5 Sammenligning av fornyelse 2000’Äì2002

Da Norsk Tipping begynte å jobbe med Leif Edvinsson i 2000, var de ikke klar over at dette arbeidet skulle føre til en slik akselerering av utviklingen. Reidar Nordby jr. føler ikke at han kan sette fingeren på eksakt hva det er som har vært årsaken til suksessen, men han er sikker på at de holdningene og tankene som har utviklet seg gjennom de ulike prosessene og IC-ratingene, har vært til uvurderlig hjelp. Prosjekter som dette vil imidlertid alltid kreve ledelsens oppmerksomhet og prioritering. Det kan ikke være et årlig stunt, men må ses på som en integrert del av virksomhetens daglige arbeid og refereres til i ulike sammenhenger gjennom hele året – i møter, interne magasinartikler, gruppemøter og selskapets julehilsen.

Ekstern rapportering av intellektuell kapital

Vi avslutter historien om Norsk Tipping med å vise hvordan de også bruker sitt IC-ratingresultat i ekstern rapportering. Den viktigste grunnen til å publisere resultatet har vært å forbedre informasjonen til interessenter om deres verdi og fremtidig prestasjonsevne, men det har også vært et virkemiddel for å styrke omdømmet og kommunisere sin identitet.

figur

Figur 6 Norsk Tippings årsrapport (2002)

I de siste årene har det vært mye diskusjon rundt finansielle rapporters stadig synkende relevans. Mange mener at de ikke lenger strekker til når det gjelder å vise hva som egentlig skjer i moderne virksomheter. På den annen side ser det ut som det kommer til å bli vanskelig å bli enig om et rapporteringssystem som kan brukes i tillegg til tradisjonelle balanse- og resultatregnskaper. Årsakene til det kan summeres i tre faktorer:

  • Det har vist seg at viktigheten av ulike ikke-finansielle ressurser varierer etter hvilken industri en virksomhet opererer innenfor. Det samme gjelder for virksomheter innenfor samme industri. Det som er viktig intellektuell kapital for én virksomhet, behøver ikke være like viktig for en annen.
  • Så lenge det ikke er mulig å sammenligne ikke-finansielle indikatorer mellom virksomheter, må lesere av årsrapporten være «eksperter» for å kunne tolke detaljert ikke-finansiell informasjon.
  • Hvis den gjennomsnittlige årsrapportleseren trenger ekspertkunnskap for å tolke ikke-finansiell informasjon, vil sannsynligvis ikke argumentet for rapportering (i hovedsak økt transparens) holde.

Ser man på det rapporterte IC Rating™-resultatet for Norsk Tipping, illustrerer det den ikke-finansielle informasjonen på et så generisk nivå at modellen kan brukes på ulike typer virksomheter. Siden et av poengene med rapporteringen er å hjelpe til med tolkningen av resultatet, er det presentert med bokstavkarakterer – på samme måte som det er hos finansielle institutter som Standard & Poor’s og Moody’s. Ved å bruke denne skalaen har man allerede en referanseramme, noe som gjør det lettere for interessenter å lese ikke-finansielle rapporter.

Banker, investeringsselskaper, børser, private investorer etc. er alle interessenter som følger utviklingen innenfor dette området med stor interesse. Utfordringen deres har vært å finne evalueringsverktøy som vil gi dem en oppfatning av en virksomhets operative risiko, for eksempel strategiske planer, interne strukturer, bedriftskultur, mennesker og relasjoner. En studie som ble gjennomført i 1998 blant 275 institusjonelle investorer i USA, viste at de viktigste ikke-finansielle indikatorene var (Mavrinnac & Siesfeld 1998)

  • gjennomføringen av valgt strategi
  • ledelsens kredibilitet
  • kvaliteten på den valgte strategien
  • innovasjonsevnen
  • evnen til å tiltrekke seg riktig arbeidskraft

Et verktøy som IC Rating™ kan bidra med den plattformen som mangler. Først og fremst kan det gi en operativ vurdering for investeringer og for å introdusere selskaper på børser.

Noter

  • 1: http://www.standardandpoors.com
  • 2: The Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) research program wasestablished by Teleos, in association with The KNOW Network, in 1998 to and recognize those organizations which are creatingshareholder wealth (or in the case of public and non-profitorganizations, increasing societal capital) by transforming new as wellas existing enterprise knowledge into superiorproducts/services/solutions. For more information seehttp://www.knowledgebusiness.com.
  • 3: http://www.norsk-tipping.no/page?id=100&key=6610
  • 4: http://www.norsk-tipping.no

Litteratur

  • Andriessen, D. (2004). The making sense of intellectualcapital. Butterworth-Heinemann.
  • Edvinsson, L. og M.S. Malone (1997). Intellectual Capital -Realizing Your Company´s Value by Finding Its HiddenRoots. New York: Harper Business.
  • Edvinsson, L.; P. Hofman-Bang og K. Jacobsen (2005). Intellectualcapital in waiting - a strategic IC challenge. Handbook ofBusiness Strategy. Emerald Group Publishing Limited,vol. 6, nr. 1.
  • Harrison, S. og P.H. Sullivan (2000). Profiting from IntellectualCapital - Learning from leading companies. Journal ofIntellectual Capital, vol. 1, s. 35-46.
  • Hofman-Bang, P. og K. Jacobsen (2004). IC Rating™ - themissing link to a complete chain of IC for performancemeasurement. Paper presented at the PMA 2004(Performance Management Association) conference in Edinburgh,July 28th.
  • Hofman-Bang, P og P.-O. Westerlund (1997). Intellektuellt - Värderingsproblematik. Msc. thesis Stockholm of Economics, Stockholm.
  • Mavrinnac, S. og G.A. Siesfeld (1998). Measures that matter: anexploratory investigation of investors’ information needs and valuepriorities. I Neef, D.; A. Siesfeld og J. Cefola (red.):The impact of knowledge. Boston: Butterworth , s. 273-293.
  • Richard, H. Macve (1996). «Pacioli's Legacy». Accounting History fromthe Renaissance to the Present: A Remembrance of Luca Pacioli. ILee, T.A.; A. Bishop og R.H. Parker: New Works in Accounting . Richard P. Brief. New York & London: GarlandPublishing.
  • Roos, G.; K. Jacobsen og A. Bainbridge (2001). Intellectual Capitalanalysis as a Strategic Tool. Strategy and LeadershipJournal, July/Aug, vol. 29, nr. 3, s. 21-26.
  • Sveiby, K.E. (1997). The New Organizational Wealth: Managingand Measuring Knowledge Based Assets. SanFrancisco, CA. Berrett Koehler.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS