Magma topp logo Til forsiden Econa

Hedvig Fosse går på profesjonsstudiet i psykologi ved UiB.

Ragnhild Utgarden går på profesjonsstudiet i psykologi ved UiB.

Reidun Bjergene går på profesjonsstudiet i psykologi ved UiB.

Hilde Hetland er utdannet cand. psychol. og dr. psychol. ved Universitetet i Bergen. Hennes forskningsinteresser er ledelse og organisasjon, kultur og personlighet

Ledelse og utbrenthet blant underordnede

Denne artikkelen belyser om det er noen sammenheng mellom lederstil og underordnedes sannsynlighet for å utvikle utbrenthet. Det vil i denne sammenheng være flere spørsmål som det vil være aktuelt å drøfte nærmere, slik som: Hva er sammenhengen mellom lederstil og utbrenthet hos de ansatte? Hvilke faktorer ved lederstil påvirker arbeideren i en gunstig retning i forhold til utbrenthet, og er det eventuelt andre faktorer som virker inn?

Herbert Freundberger var den første som beskrev fenomenet utbrenthet i en artikkel fra 1974. Han beskriver utbrenthet som «å mislykkes, bli utslitt eller utmattet gjennom overdreven bruk av energi, krefter eller ressurser» (Freudenberger, 1974; i Roness og Mathiesen, 2000).

Maslach (2003) på sin side beskriver utbrenthet som en vedvarende respons på kronisk følelsesmessige og interpersonlige stressorer på jobben, og hun definerer begrepet ut fra tre dimensjoner: utmattelse, kynisme og lav grad av opplevd mestring. Utmattelsesdimensjonen representerer den individuelle stressdimensjonen i utbrenthet. Denne dimensjonen henviser til en følelse av emosjonell og fysisk overbelastning. Kynismekomponenten representerer den interpersonlige dimensjonen og refererer til negativitet og ufølsomhet som respons på ulike aspekter i jobben. Redusert mestring er den selvevaluerende dimensjonen ved utbrenthet. Den refererer til følelsen av inkompetanse, manglende prestasjon og lav produktivitet på jobb. Forskning har vist at utbrenthet er et problem som er spesifikt relatert til arbeidskonteksten, i motsetning til depresjon, som tenderer til å påvirke alle domenene i personens liv (Maslach, Schaufeli og Leiter, 2001). Enkelte kritikere stiller seg skeptiske til selve bruken av begrepet og om det i det hele tatt eksisterer som et eget fenomen (Ursin og Eriksen, 2001). Denne kritikken vil det imidlertid ikke bli satt fokus på i denne artikkelen.

Forskning på utbrenthet utviklet seg opprinnelig fra områder innen helsesektoren og skolevesenet. Fokuset var på hvordan disse yrkene var emosjonelt utfordrende ved at man jobbet nært til andre mennesker i en omsorgs- eller lærerrolle. Utbrenthet har videre blitt assosiert med ulike typer av tilbaketrekning fra jobben, og hvor de som blir værende i jobben, opplever lavere produktivitet og effektivitet på jobb. Konsekvensen av dette er en nedsatt jobbtilfredshet og videre en redusert følelse av tilhørighet til jobben eller organisasjonen. Mennesker som opplever å bli utbrent, kan ha en negativ påvirkning på kollegaer ved at de både skaper større personlige konflikter og forstyrrer arbeidsprogresjonen (Maslach et al., 2001).

Det er blitt antatt at typen lederstil kan være en faktor når det gjelder arbeidstakernes sannsynlighet for utvikling av utbrenthet. Numerof (1983), Perlman og Hartman (1982) viser til en rekke teoretiske modeller om utbrenthet som understreker viktigheten av en leders atferd som både kan bidra til og lindre skadelige effekter av stressorer på arbeidsplassen. Men selv om atferd hos leder kan være en avgjørende faktor i utviklingen av utbrenthet, er det få studier som har sett på denne sammenhengen.

SAMMENHENG MELLOM LEDERATFERD OG SANNSYNLIGHET FOR UTBRENTHET?

Ledere påvirker arbeidstakernes holdning både til seg selv og til sitt arbeid. Kaufmann og Kaufmann (1998) definerer ledelse som når et individ har innflytelse over en større eller mindre gruppe av underordnende. I kraft av sin kompetanse og sine egenskaper blir en person utpekt som leder for en gruppe. Han eller hun har da myndighet til å ta avgjørelser om de sentrale spørsmålene som knytter seg til utførelse av arbeidet i gruppen, og har da også mandat til å opptre og ta avgjørelser på gruppens vegne.

Det har vært vanlig å kategorisere lederatferd i to kategorier. Den ene kategorien går på lederens evne til å vise omtanke og hensyn (eng. consideration) og den andre på lederens evne til strukturering (eng. initiating structure). Hensynsfullhet dreier seg om å skape og å ta vare på sosiale relasjoner til medarbeiderne ved å gi ros, være hjelpsom, lytte til klager, være vennlig, anerkjenne og behandle medarbeiderne som likeverdige. Å skape struktur er mer oppgaveorientert lederatferd, som er knyttet til effektiv problemløsning og fokus på produktivitet. Med dette peker Kaufmann og Kaufmann (1998) på at man her tenker på planlegging, utforming av handlingsstrukturer for utføring av arbeidet, definering av mål og det å ta beslutninger, oppstykking av arbeidet i mindre, mer overkommelige oppgaver, økning av innsatsen og lignende (Kaufmann og Kaufmann, 1998).

Enkelte nye teorier finner det mer adekvat å gruppere lederatferd i tre ulike grupper. Disse gruppene betegnes somtransformasjonslederskap, transaksjonslederskap og passivt-unngående lederskap.Transformasjonslederskap kjennetegnes av karisma, inspirerende motivasjon, individuell omtanke og intellektuell stimulering til å tenke nytt. Dette ser ut å kunne knyttes opp til positive resultater som økt jobbtilfredshet og mindre stressrelaterte problemer. Transaksjonslederskap impliserer derimot utveksling av belønninger for utført arbeid, blant annet i form av gjennomføring av klare arbeidsoppgaver. Den tredje grupperingen, passivt-unngående lederskap, kan defineres som motstand mot å lede eller som «la det skure og gå-ledelse». I motsetning til de to andre lederstilene kan denne stilen resultere i frustrasjon, resignasjon og muligens utbrenthet (Hetland og Sandal, upublisert manuskript). Denne artikkelen vil fokusere på flere av de overnevnte lederformene.

Rountree (1984) fant i en studie at det var en sterk tendens for mennesker i den samme gruppen å ha likt nivå av utbrenthet. Det kan tyde på at det er en sammenheng mellom ledelse og underordnendes sannsynlighet for utbrenthet ved at alle medlemmene er preget av en felles faktor som virker inn på deres helse og trivsel (Seltzer og Numerof, 1988).

Seltzer og Numerof (1998) vurderte studier som systematisk har målt lederens atferd i relasjon til underordendes grad av utbrenthet. En studie av sykepleiere utført av Duxbury, Armstrong, Drew og Henly (1984) avdekket at overordnedes grad av omtanke, men ikke grad av struktur, hadde en sammenheng med utbrenthet. Assosiasjonen med grad av omtanke støttes i en studie av lærere utført av Herman (1983), som viste at menn med emosjonelt støttende ledere skåret lavere på depersonalisering enn menn med ledere som viste mindre emosjonell støtte. Singer (1984) på sin side rapporterte at frustrasjonen og fremmedgjøringen hos lærere var negativt relatert til både emosjonell omtanke og grad av struktur. Disse studiene støtter dermed antakelsen om at ledelse og utbrenthet har en sammenheng, men som Seltzer og Numerof (1988) påpeker, er det en svakhet at studiene bare inkluderer et begrenset antall ledere. Det kan vise seg å være problematisk å generalisere fra slike små utvalg (Seltzer og Numerof, 1988).

Seltzer og Numerof (1988) har selv utført en studie som støtter hypotesen om at det er en sammenheng mellom ledelse og underordnedes sannsynlighet for utbrenthet. Formålet med studien var å undersøke hvordan lederatferd var relatert til underordnedes rapporterte grad av utbrenthet. Lederatferd ble målt som hensynsfulhet og grad av struktur. I studien viste de individuelle karakteristika som kjønn, sivilstatus, posisjon i jobben og antall år i organisasjonen inkludert liten sammenheng med utbrenthet. Graden av struktur og omtanke var derimot relatert til utbrenthet. En videre analyse viste at omtanke hadde en signifikant effekt ved at den laveste grad av utbrenthet var assosiert med høy initiering og høy omtanke. Den høyeste grad av utbrenthet var assosiert med høy struktur og lav hensynsfullhet.

Hvordan kan så disse resultatene forklares? Et overraskende funn var at høy struktur var forbundet med lav grad av utbrenthet. Seltzer og Numerof (1988) peker på at sammenhengen mellom struktur og utbrenthet er kompleks. På den ene siden kan manglende struktur føre til usikkerhet, som igjen kan føre til stress. På den andre siden kan for mye struktur bety lav grad av autonomi, som igjen kan føre til utbrenthet. Resultatene av studien går imidlertid imot dette fordi høy grad av strukturering var assosiert med lav grad av rapportert utbrenthet. Det kan forklares med at deltakerne i studien ikke følte tvetydighet, eller at høy grad av strukturering ikke bidro til nivået av utbrenthet (Seltzer og Numerof, 1988). Tvetydighet kan oppstå når arbeidstakeren ikke har adekvat informasjon til å utføre oppgaven på en tilfredsstillende måte, og er klart assosiert med utbrenthet (Maslach et al., 2001). Det kan tenkes at manglende tilbakemelding, mangel på deltakelse i beslutningsprosessen, tap av autonomi og liten handlefrihet er mulige prediktorer for utbrenthet. Karaseks (1979) krav–kontroll-teori er ofte benyttet i forståelsen av forholdet mellom ytre faktorer som karakteristika ved jobben og arbeids- og helserelaterte konsekvenser. Hovedpoenget i denne modellen er at interaksjonen mellom høye krav på jobben sammen med lav kontroll kan føre til et negativt utfall. Slike krav kan være arbeidsmengde, krav om effektivitet og opplevd kontroll (Posig og Kickul, 2003).

SOSIAL STØTTE

Høy grad av omtanke hos ledere ser altså ut til å kunne motvirke sannsynligheten for utviklingen av utbrenthet hos de underordende. En måte dette kan virke på, kan være at en hensynsfull leder gir arbeideren en følelse av sosial støtte. Cobb (1976) definerer sosial støtte som at individet oppfatter at andre kan og vil gi de nødvendige ressurser som må til for å oppnå en positiv interaksjon. Denne støtten kan også være til hjelp for individet når en situasjon som oppleves som stressende, skal mestres (Kirmeyer og Dougherty, 1993). En annen definisjon av sosial støtte kan være det å gi informasjon som leder en person til å tro at han eller hun blir tatt hensyn til og satt pris på, slik at vedkommende får en følelse av tilhørighet med andre der kommunikasjon og gjensidige forpliktelser er viktig (Posig og Kickul, 2003). Sosial støtte bekrefter en persons tilhørighet til en gruppe som deler det samme sett av verdier. Det kan være uheldig i enkelte yrker der arbeiderne isoleres, eller den sosiale kontakten gjøres upersonlig. Litteraturen påpeker at kroniske og uløste konflikter på jobben også er destruktive. Slike konflikter produserer konstante negative følelser av frustrasjon og sinne, noe som igjen reduserer sannsynligheten for sosial støtte (Maslach et al., 2001).

En studie av Kirmeyer og Dougherty (1988) bekrefter og spesifiserer viktigheten av sosial støtte. Denne studien ble utført på politiansatte som arbeidet med radiokommunikasjon. Hver deltaker ble vurdert av observatører som kontinuerlig målte graden av innkommende informasjon. I tillegg til å måle den objektive arbeidsmengden ble også informantenes opplevelse av arbeidsmengde kartlagt. Angst-spenningsnivået hos den enkelte ble målt ved at subjektene skåret på en skala som målte hvorvidt de følte seg spente, irriterte, utålmodige og frustrerte på jobben. Mestringsatferd ble målt ved at de fokuserte på hvordan deltakerne tilpasset seg og håndterte ansvaret som fulgte med jobben.

Studien fant at sosial støtte ikke viste en signifikant hovedeffekt, men derimot viste studien en signifikant interaksjonseffekt mellom graden av arbeidsmengde og sosial støtte. Sosial støtte viste seg som en «buffer» ved at med høye arbeidskrav viste subjektene en bedre mestringsevne og hadde et lavere angst-spenningsnivå dersom de opplevde sosial støtte. Den andre gruppen, som hadde høye arbeidskrav, men ingen sosial støtte, opplevde høy grad av angst-spenningsnivå. Der arbeidskravene var lave, viste ingen av gruppene noen effekt av sosial støtte. Funnene var de samme for både opplevd og objektiv grad av arbeidsmengde. Funn fra denne undersøkelsen kan tyde på at det er en sammenheng mellom ledelse og underordnedes sannsynlighet for utbrenthet dersom de underordnede opplever eller faktisk har en stor arbeidsmengde. Dersom arbeidsmengden ikke er stor, kan funnet peke mot at sosial støtte spiller en langt mindre rolle i forhold til utbrenthet.

Graden av arbeidsmengde har blitt undersøkt som et av flere kvantitative jobbkrav. Kvantitative jobbkrav vil for eksempel si for mye jobb i forhold til tid (Maslach et al., 2003). Den generelle antakelsen har vært at utbrenthet er en respons på overbelastning. Opplevd arbeidsmengde og tidspress er sterkt og konsistent relatert til utbrenthet, spesielt til utmattelsesdimensjonen. Maslach påpeker at sosial støtte fra leder er viktigere enn støtte fra kollegaene (Maslach et al., 2001).

Resultatene fra overnevnte studier støtter antagelsen om at ledere kan påvirke de underordendes sannsynlighet for utviklingen av utbrenthet. En studie av Mazur og Lynch (1989) kan derimot moderere denne antagelsen. I en surveyundersøkelse av lærere undersøkte de forholdet mellom utbrenthet på den ene siden og rektorenes lederstil, skolens organisering og lærernes personlighet på den andre. I faktoren som målte lederstil, inkluderte de omtanke, støtte, gjenkjenning og kommunikasjon. Syv uavhengige variabler ble målt: demografiske variabler, «eksperimentelt», skolemiljø, helse, rektors lederstil som er typifisert av beslutningsstil, organisatoriske stressorer og personlige karakteristika. Organisatoriske faktorer deles i denne studien inn i organisatorisk struktur og i jobbrelaterte faktorer, der de jobbrelaterte faktorene var arbeidsmengde, rollekonflikt og manglende støtte (Mazur og Lynch, 1989). Rollekonflikter var å måtte ta stilling til konfliktfylte krav og dessuten rolletvetydighet der man ikke hadde nok adekvat informasjon til å utføre oppgaven på en tilfredsstillende måte (Maslach et al., 2001).

Et av funnene i undersøkelsen var at rektors lederstil ikke var en signifikant prediktor for lærernes utbrenthet (Mazur og Lynch, 1989). Imidlertid målte ikke denne studien effekten av transformasjonslederskap, som har vist seg å ha svært positiv betydning for yteevne. Organisatoriske stressfaktorer, som for stor arbeidsmengde, støtte og isolasjon, og personlighetsfaktorer var derimot signifikante prediktorer på utbrenthet.

Funnene peker mot at rektors tilnærming til det å ta en bestemmelse og bestemmelsen i seg selv er signifikant mindre viktig enn den organisatoriske støttefaktoren (Mazur og Lynch, 1989). Mazur og Lynch (1989) peker på at funnene deres er inkonsistente i forhold til funn hos enkelte andre forskere. Chapmann og Cook (1983) fant derimot en signifikant effekt mellom ledelsesdimensjonen og utbrenthet hos lærere. Men Mazur og Lynch (1989) forklarer dette ut fra at Chapmann og Cook blandet rektors beslutningsstil og organisatorisk støtte i sin studie. Mazur og Lynch (1989) peker på at lærere som gruppe kan tenkes å være godt forberedt på å arbeide under en mengde ulike lederstiler.

TRANSFORMASJONSLEDELSE

En surveystudie på lærere utført av Leithwood, Menzies, Jantzi og Leithwood (1996) indikerer at lederstil har både en direkte og en indirekte effekt på utviklingen av utbrenthet hos lærere. Denne studien undersøkte bidraget til transformasjonsledelse, som er antatt å være effektivt på områder som er under omstrukturering. Denne lederstilen antas å forhindre utbrenthet hos ansatte som opplever stressorer på jobben på grunn av omstrukturering. Denne studien estimerte graden av utbrenthet hos lærere ved å se på både personlige og organisatoriske variabler, i tillegg til lederstil. I studien antas det at transformasjonsledelse kan tenkes å ha en direkte effekt på de personlige faktorene som avgjør om personen blir utbrent eller ikke. Denne lederstilen kan også ha en indirekte effekt ved at den først påvirker de organisatoriske faktorene, som igjen virker inn på de personlige faktorene. Med organisatoriske faktorer mener Leitwood et al. jobbkrav, sosial støtte og organisatorisk støtte. Resultatene indikerer at transformasjonsledelse har en moderat effekt på utbrenthet, med en noe høyere effekt på organisatoriske faktorer enn på personlige faktorer (Leithwood, Menzies, Jantzi og Leithwood, 1996).

Disse studiene viser motstridende resultater. Hva som inngår i de ulike faktorene, synes å variere fra studie til studie. Maslach et al. (2001) påpeker i forhold til forskning om sosial støtte som en buffer mellom jobb og utbrenthet at studier rundt dette fenomenet har blitt møtt med blandet suksess. Hun påpeker at det ikke er klart om resultatene i studiene er en følge av metodologiske eller teoretiske spørsmål (Maslach et al., 2001).

Studiene som denne artikkelen har presentert, bærer preg av at ulike variabler hører til under ulike faktorer. Et eksempel på dette er sosial støtte, en variabel som i enkelte studier går inn under lederstil (Kirmeyer og Dougherty, 1988), mens det i studien til Leithwood et al. (1996) går inn som en organisatorisk faktor. Det ser ut til å være konsensus om at sosial støtte kan være en medierende faktor når det gjelder utvikling av utbrenthet. Det kan se ut som at sosial støtte trer frem som den mest sentrale komponenten i forhold til hvilken lederstil som kan motvirke utviklingen av utbrenthet hos de underordnede.

INDIVIDET

Flere studier (blant annet Mazur og Lynch, 1989) finner signifikante effekter mellom personlige variabler og utbrenthet. Det kan tenkes at personligheten hos den enkelte underordnede kan være en medierende faktor for om en ansatt vil utvikle utbrenthet. Det kan tenkes at en person med en «sårbar» personlighet, i kombinasjon med en uheldig lederstil, er mer utsatt for å utvikle utbrenthet enn en person med «robust» personlighet. Hvilke personlighetsfaktorer er av betydning når det gjelder risikoen for å utvikle utbrenthet?

Femfaktormodellen har funnet at utbrenthet er knyttet til høy skåre på nevrotisismedimensjonen (Maslach et al., 2001). Trekket nevrotisisme inkluderer bekymring, nervøsitet, emosjonalitet, usikkerhet og følelsen av å være utilstrekkelig (Pervin, 2003). Ekstroverte personer antas å ha mindre sjanse for å bli utbrent enn introverte (Roness og Mathiesen, 2002). Ekstroverte kjennetegnes som sosiale, aktive, pratsomme, personorienterte, optimistiske, livsnytende og lidenskapelige (Pervin og John, 2003).

Når det gjelder utmattelsesdimensjonen, er det særlig type A-atferd som synes å være sentral i forbindelse med utviklingen av utbrenthet. Denne dimensjonen henspiller på en konkurranse- og tidspresset livsstil, fiendtlighet og et stort behov for kontroll (Maslach et al., 2001).

Andre faktorer som har blitt undersøkt, er den såkalte «hardiness»-personlighetstypen. Begrepet «hardiness» er innført av Kobasa (1979) og består av en blanding av forpliktelser, kontroll og utfordring. Ifølge Harris (1989) har utbrenthet vist seg å være mindre hos en person med en såkalt hardfør personlighet. Personer med lavt nivå av «hardiness» har spesielt høye skårer på utmattelsesdimensjonen (Maslach et al., 2001).

En annen debatt som kan være viktig i denne sammenheng, er om personer som har opplevd utbrenthet, tenderer mot å ha en indre eller en ytre kontrollplassering. Det er blitt hevdet at personer som skårer høyt på ytre kontrollplassering, synes å oppleve en større grad av utbrenthet enn de med en indre kontrollplassering. Kontrollplassering henspiller på om individet attribuerer hendelser til indre eller ytre faktorer. Lignende resultater er knyttet til faktorer som mestringsstil. De som blir utbrent, kan ha en tilbøyelighet til å mestre stressende opplevelser på en passiv og defensiv måte (Maslach et al., 2001). Hallsten (1993) fant på den andre siden gjennom dybdeintervju av personer som hadde opplevd å bli utbrent, at de gjerne var sterkt orientert mot langsiktige mål. De hadde dertil store ambisjoner og sterk tro på at det gjør en vesentlig forskjell hva de foretok seg. Ifølge Hallsten har en slik person en indre kontrollplassering; personen er sterkt målorientert og har tro på egne krefter. Dette til forskjell fra depresjon, hvor man tenker seg at personen har en ytre kontrollplassering (Roness og Mathiesen, 2002). Cordes og Dougherty (1993) og Pines (1993) rapporterte også at individer med høyt nivå av engasjement til jobben er utsatt for emosjonell utmattelse fordi de betrakter jobben sin som ekstremt viktig. Utbrenthet kan være et resultat av manglende måloppnåelse, noe som skaper frustrerte forventninger (Posig og Kickel, 2003). Roness og Mathiesen (2002) slutter seg til den påstanden og hevder at man må brenne for noe for å bli utbrent (Roness og Mathiesen, 2002).

For å kunne få et helhetlig bilde av sammenhengen mellom lederstil og de underordendes sannsynlighet for å utvikle utbrenthet er det i tillegg til personlighet og kontrollplassering nødvendig å ta med demografiske variabler som kjønn, alder og sivilstatus.

Som nevnt innledningsvis kan utbrenthet sies å være et resultat av et samspill mellom forhold på jobben og personlige faktorer som demografiske variabler og personlighet. Ifølge litteraturen er yngre mennesker mest disponert for utbrenthet. Når det gjelder de enkelte dimensjonene, er det mindre utmattelse og depersonalisering hos de eldre enn hos de yngre. Det synes å være større fare for utbrenthet tidlig i karrieren enn senere. Forklaringen på dette kan være at unge mennesker er mer uerfarne, lar seg lettere rive med og er lite vant til å sette grenser. En annen forklaring kan være, slik Schaufeli og Enzmann (1998) påpeker, at de eldre arbeidstakerne er en selektert gruppe fordi de yngre som blir utbrent, faller tidlig fra arbeidet (Roness og Mathiesen, 2002).

Den rådende oppfatning har vært at kvinner har vært mest disponert for å utvikle utbrenthet, men kjønn synes ikke å være en sterk prediktor for utbrenthet. Empirien på dette området er uklar, men det er funnet kjønnsforskjeller i forhold til de enkelte dimensjonene. Menn skårer ofte høyere på kynisme enn kvinner, kvinner har derimot en tendens til å skåre noe høyere på utmattelse enn menn. Maslach et al. (2001) påpeker at disse forskjellene muligens kan relateres til kjønnsstereotypier. Forskjellene kan også tilskrives den skjevfordeling det er mellom kjønn og valg av yrker, for eksempel er det flest menn i politiet, og flest sykepleiere er kvinner. Ifølge Maslach et al. (2001) kan det å ha barn synes å være mindre forbundet med utbrenthet enn det å være barnløs. Ugifte, da særlig menn, ser ut til å være mer i faresonen enn de som har en ektefelle. Enslige har på sin side derimot en større tendens til å bli utbrent enn de som er skilt. Enkelte studier har funnet at personer med høy utdannelse har rapportert større grad av utbrenthet enn de som har en lavere utdannelse. Maslach et al. (2001) peker på mulige forklaringer av fenomenet, for eksempel at høyt utdannede muligens har jobber med større ansvar og stress, de har også høyere forventninger til jobben, og de opplever mer stress dersom forventningene ikke innfris (Maslach et al., 2001).

KONKLUSJON

Litteraturen peker ikke mot en avklart sammenheng mellom lederstil og de underordendes sannsynlighet for å utvikle utbrenthet. Utbrenthet er et sammensatt fenomen, fordi det som vist er flere faktorer som spiller inn og påvirker forholdet mellom lederstil og de underordnede. Resultatene vi har oppsummert, synes også å være påvirket av hvilke variabler som går inn under hvilke faktorer i de ulike studiene. Sammenhengen mellom lederstil og utbrenthet kan som vist i denne artikkelen modereres av faktorer som sosial støtte, arbeidsmengde, personlighet til den underordnede og grad av indre eller ytre kontrollplassering hos den enkelte ansatte.

Litteratur

  • Chapman, P. (1983). The relationship between the teacher`s perception of the principal`s leadership behaviour with the teacher`s perceived level of occupational stress. Dissertation Abstracts International, 44, DA8318566.
  • Cobb S. (1976). Social support as a moderator of life stress. Psychosomatic Medicine. 38. 300–314.
  • Cook. K.E. (1983) The relationship between teacher perceptions of supervisory behavioural style and perceived teacher burnout. Dissertation Abstracts International. 44. DA 8319189.
  • Cordes, C.L., og Dougherty. T.M. (1993). A review and integration of research on job burnout. Academy of Management Review, 18, 621–65.
  • Duxbury, M.L., og Armstrong, G.D., Drew, D.J., og Henly, S.J. (1984). Head nurses leadership style with staff nurse burnout and job satisfaction in neonatal intensive care units. Nursing reaserch, 33(2): 97–101.
  • Golembiewski, R.T., Munzenrider, R.F., og Steneson, J.G. (1986). Stress in organizations: Toward a phase model of burnout. New York: Praeger Publishers.
  • Hallsten, L. (1993). Burning out: A framework. I: W.B.Schaufeli, C. Maslach og T. Marek. (red.): Professional Burnout. London: Taylor & Francis.
  • Herman, S. (1983). The relationship between leader consideration and teacher burnout. Graduate Research in Urban Education and Related Disciplines, 15: 52–74.
  • Hetland, H., og Sandal, G. Ledelse, Personlighet og Utbrenthet, upublisert manuskript.
  • Karasek, R.A. (1979). Job demands. Desicion latitude and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.
  • Kaufmann, G.,og Kaufmann, A. (1998). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen Sandviken: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Kirmeyer, S., og Dougherty, T. (1988). Work Load, Tesion, and Coping: Moderating Effect of Supervisory Support. Personnel Psychology, 41, (1), 125–138.
  • Kobasa, S., og Puchetti, M. (1983). Personality and social resources in stress resistance. Journal of Personality and Social Psychology, 45, 839–850.
  • Leithwood, K., Menzies, T., Jantzi, D., og Leithwood, J. (1996). School Restructuring, Transformational Leadership and the Amelioration of Teacher Burnout. Anxiety, Stress and Coping, 9, 199–215.
  • Maslach, C., Schaufeli, W., og Leiter, M. (2001). Job Burnout. Annual Review of Psychology 52, 397–422.
  • Mazur, P., og Lynch, M. (1989). Differential Impact of Administative, Organizational, and Personality Factors on Teacher Burnout. Teaching & Teacher Education, 5, 337–353.
  • Numerof, R.E. (1983).Managing stress: A guide for health professionals. Rockville. Md.: Aspen System Corporation
  • Perlman, B., og Hartman, E.A. (1982). Burnout: Summary and future research. Human relations, 35: 283–305
  • Pervin, L., og John, O. (1997). Personality. USA: R.R. Donnelly & Sons.
  • Pines, A.M. (1993). Burnout: An existential perspective. I: W.B. Schaufeli, C. Maslach og T. Marek. (red): Professional Burnout. London: Taylor & Francis.
  • Posig, M., og Kickul, J. (2003). Extending Our Understanding: Test of an Intergrated Modell in Nonservice Occupations. Journal of Occupational Health Psychology, 8 (1), 3–19.
  • Roness, A., og Matthiesen Berge, S. (2002). Krevende jobber – gode liv. Bergen-Sandviken: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.
  • Rountree, B.H. (1984). Psychological burnout in task groups: Examining the proposition that some task groups of workers have an affinity for burnout, while others do not. Journal of Health and Human Resources Administration, 7: 235–248.
  • Schaufeli, W. og Enzmann, D. (1998). The burnout companion to study & practice. Acritical analysis. London: Taylor & Francis.
  • Seltzer, J., og Numerof, R. (1988). Supervisory Leadership and Subordinate Burnout. The Academy of Management Journal, 31 (2), 439–446.
  • Singer, F.L. (1984). A study of the relationship between teacher burnout and the leadership style of the principal as perceived by the teacher. Unpublished doctoral dissertation, Tennessee State University.
  • Ursin, H., og Eriksen, H. (2001). Sensitization, Subjective Health Complaints, and Sustained Arousal. Annals of the New York Academy of Sciences, 933, 119–129.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS