Magma topp logo Til forsiden Econa

Ola Edvin Vie er førsteamanuensis ved Institutt for Industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. Han har en ph.d. i organisajson og ledelse med fokus på hva ledere faktisk gjør i hverdagen sin, og har en siv.ing. grad i lederutvikling og hovedfag i personlighetspsykologi. Publiseringer teller Europen Management Journal, Nordiske Organisasjonsstudier og Scandinavian Journal of Organizational Psychology, og tre kapitler i S. Tengblad (red.), The Work of Managers, Oxford Univeristy Press.

Ledelse på norsk

magma1204_fagdel_img_014magma1204_fagdel_img_014 

Sammendrag

Med utgangspunkt i at det finnes en egen norsk arbeidslivsmodell, er det naturlig å spørre om det finnes en egen norsk ledelsesmodell? En gjennomgang av de ledelsesteoretiske miljøene i Norge viser at det profesjonelle ledelsesidealet står sterkt i de ledelsesteoretiske miljøene her, mens studiene av lederes prioriteringer og faktiske tidsbruk viser seg å ligge tettere opptil samarbeidstanken etter Thorsrud og idealet om faglig ledelse. Noen kjennetegn på norske ledere er at de er mer opptatt av interne enn eksterne forhold, de er opptatt av medarbeidernes trivsel, de bruker mye tid på muntlig kommunikasjon, hvor formålet er å utveksle informasjon og forespørsler/spørsmål i tillegg til å vise omsorg for sine medarbeidere. Til sammen gir dette et bilde av motstridende tendenser som peker mot at norsk ledelse ligger i skjæringspunktet mellom idealene om faglig og profesjonell ledelse.Nøkkelbegreper: norsk ledelse, faglig og profesjonell ledelse, norske ledelsesteoretiske tilnærminger, lederstudier

 

– i skjæringspunktet mellom faglig og profesjonell ledelse

 

1. Innledning

Ledelse er et sentralt element i organisering av arbeid. Om en skal skrive med utgangspunkt i en egen norsk arbeidslivsmodell, er det først naturlig å spørre om denne finnes.Er det mulig å identifisere noen kjennetegn ved norsk ledelse eller hva norske ledere gjør?

Før vi kan gå løs på diskusjoner om ledelse i den norske arbeidslivsmodellen, må vi først avklare hva denne modellen inneholder. Det finnes selvsagt en rekke ulike forståelser av hva modellen innebærer på forskjellige analysenivåer. I tillegg snakkes det også om en felles skandinavisk eller nordisk arbeidslivsmodell (Byrkjeflot, 2002; Gustavsen, 2007), men jeg velger å konsentrere meg om norske forhold.

På nasjonalt samfunnsnivå fremhever en samarbeidet mellom de tre hovedaktørene: arbeidsgiverorganisasjoner (ofte ved NHO), fagbevegelsen (ofte ved LO) og staten. Et underliggende premiss i modellen er at de tre hovedaktørene ofte samarbeider fordi de har felles interesser, for eksempel i å utvikle lønnsomme virksomheter. Samarbeidet resulterer i et stabilt samfunnssystem preget av høy gjensidig tillit og regulerte arbeidskonflikter (Munkeby, 2003; Schiller, 1994). Modellen har også andre kjennetegn:

  • En sterk og sentralisert fagbevegelse med høy organisasjonsandel
  • Et reguleringsorientert statsapparat
  • Nær kobling mellom fagbevegelse og statsapparatet
  • Et omfattende avtaleverk inngått mellom partene i arbeidslivet

Et annet og bredere begrep, som også omfatter de samme forholdene på samfunnsnivå, er den norske samarbeidsmodellen. I tillegg fremhever modellen det formelle og uformelle samarbeidet mellom ledelsen og de tillitsvalgte i gjennomføring av organisasjonsendringer på bedriftsnivå (Munkeby, 2003). For å skille samarbeidsmodellen fra arbeidslivsmodellen velger jeg å bruke førstnevnte modell på bedriftsnivå og sistnevnte på samfunnsnivå. Den viktigste implikasjonen av samarbeidsmodellen på bedriftsnivå er at ledelsen og arbeidstakerne samarbeider praktisk om utviklingsarbeid i virksomheten, både teknologisk og organisatorisk. Dette øker innovasjonsgraden i norske bedrifter og er et konkurransefortrinn i internasjonal sammenheng (Klev & Levin, 2009, s. 140). Samarbeidet lettes ved at norske industribedrifter har relativt få ledernivåer og stor grad av beslutningsdelegering (Finnestrand, 2011).

Selv om samarbeidsmodellen antyder og peker på noen kjennetegn ved norsk ledelse, finnes det lite empirisk forskning som kan kaste lys over hva norske ledere faktisk gjør i hverdagen sin. For å diskutere ledelse på norsk må jeg derfor ta utgangspunkt i beskrivelsene av ulike norske ledelsesteoretiske tilnærminger. Før jeg kommer så langt, vil jeg i neste avsnitt se på hvordan norske idealer om ledelse har blitt påvirket av de historiske ledelsesidealene faglig og profesjonell ledelse. Mot avslutningen av artikkelen vil jeg gi noen kjennetegn på ledelse på norsk, med utgangspunkt i norske studier som ser på lederarbeid, før jeg til slutt vil avklare om det finnes en egen norsk form for ledelse.

2. Norsk ledelse mellom faglig og profesjonell ledelse?

Begrepet faglig ledelse peker på et lederideal hvor lederen skal være den fremste fagpersonen i et kollegium, noe som selvsagt fordrer svært høy mestring av fagets ferdigheter, gjerne tilegnet gjennom formell utdanning eller systematisk praktisk opplæring, som gjennom forholdet mellom mester og lærling (Byrkjeflot, 1997a, 1997b).

Begrepet profesjonell ledelse understreker at ledelse må sees på som en egen profesjon og et eget fag. Implikasjonen av dette er at faglig kunnskap om ledelse er generell, og at ledelse av virksomheter er uavhengig av fagene virksomhetene bygger på (Byrkjeflot, 1997a, 1997b). Dette betyr videre at profesjonelle ledere er mer uavhengige av faglige tradisjoner og heller har lojalitet til organisasjonens mål, som defineres av topplederne (Byrkjeflot, 1997a). I tillegg skaper ledelse som eget fag større mobilitet av ledere mellom ulike organisasjoner, ettersom en tenker seg at lederferdigheter kan benyttes relativt uavhengig av sektor og virksomhet.

I Byrkjeflot (1997b) sin analyse av ulike institusjonelle og politiske betingelser som kan forklare utviklingen av de to idealene for ledelse, spiller ingeniører en viktig rolle. Her påpekes det at ingeniørene var den dominerende profesjonen ved gjennombruddet for industrialisering i både USA og Tyskland. Mens ingeniørene i Tyskland klarte å holde på en sterk stilling i toppledelsen av selskapene, kombinert med en enhetlig ingeniørorganisering, forsvant ingeniørene i USA enten inn i lederstillinger eller i ekspert- og stabsposisjoner. Dette illustrerer videre den sterkere amerikanske polariseringen mellom ingeniørarbeid og annet teknisk arbeid både i utdanningssystemer og organiseringen i bedriftene.

I tillegg mener Byrkjeflot (1997b) at antimonopollovverket i USA har ført til at amerikanske selskaper har spredt seg på flere markeder og dermed utviklet seg til å bli konglomerater, i kontrast til store produksjonsrettede tyske selskaper. Konglomerater har naturlig nok ført til større behov for koordinering mellom urelaterte enheter og dermed svekket betydningen av det enkelte fagområdet på bekostning av generiske kunnskaper. Et annet utslag av det samme fenomenet er at en teoretisk utdanning, som en mastergrad i bedriftsorganisering (MBA), er en vanlig vei inn i en amerikansk mellomlederjobb. Kombinert med et svært klassedelt samfunn får en som resultat bedriftsorganisasjoner som i liten grad klarer å integrere og utnytte teoretisk og praktisk kunnskap i for eksempel produksjon (Byrkjeflot & Halvorsen, 1997).

Med dette skillet som bakteppe argumenterer Byrkjeflot (Byrkjeflot, 1997a, 1997b, 2002; Byrkjeflot & Halvorsen, 1997) for at ledelse i Norge har beveget seg bort fra idealene i tysk fagledelse over mot en angloamerikansk forståelse av at ledelse er å anse som en egen og generisk profesjon. Det er en påstand jeg vil undersøke i neste avsnitt ved å ta for meg fire tilnærminger til ledelsesteorier i Norge.

Et miljø som ikke er med i denne gjennomgangen, er nyinstitusjonalistene, som gjerne har bakgrunn i statsvitenskap og sosiologi og finnes ved de organisasjonsteoretiske miljøene ved universiteter og høyskoler (Byrkjeflot, 2002, s. 44). Byrkjeflot (2002), som selv tilhører denne gruppen, konkluderer med at nyinstitusjonalistene har vært mest opptatt av det nasjonale nivået og har dermed i liten grad hatt direkte påvirkning på ledelse ute i bedrifter og organisasjoner. Jeg har derfor valgt å ikke behandle dem nærmere.

3. Norske ledelsesmodeller

Ifølge Torodd Strand (2001) har Norge ikke vært dominert av én enkelt ledelsesteori, men heller av flere dominerende retninger samtidig. I sin diskusjon trekker han frem fire forskjellige retninger. Den første retningen er Solstrandprogrammet i regi av AFF som i første rekke er preget av humanpsykologi, gruppepsykologi og motivasjon. Den andre er Thorsrud og den sosiotekniske skolen med vektlegging av organisering av arbeid, demokratisering og selvstyre. Den tredje retningen er knyttet til Kenning-skolen og Kennings generelle teser om ledernes autoritet. Den fjerde retningen er mer kjent som en skoleretning med rot i Handelshøyskolen BI og Norges Handelshøyskole og har presentert en rekke ulike strategiteorier. For å klargjøre likheter og forskjeller mellom de fire ulike grupperingene vil jeg plassere dem langs to dimensjoner. Den ene dimensjonen ser på om ledelsesmodellen legger vekt på interne eller eksterne forhold, mens den andre dimensjonen skiller mellom å se på ledelse som et individfenomen eller ledelse som en funksjon som kan deles av flere individer.

3.1 Solstrandprogrammet og AFF

En av de eldste premissgiverne for å forstå ledelse i Norge er AFF, som ble opprettet i 1952, og som gjennomførte sitt første lederseminar på Solstrand året etter. Her deltok personer fra en rekke ulike organisasjoner. Ifølge Jørstad (2002) foregikk arbeidet under kurset i faste grupper på sju–åtte personer, med en gruppeleder som skulle hjelpe til med gruppens utvikling. Organisasjonsteori, motivasjonsteori, gruppeutvikling og personlig utvikling ble tidlig grunnelementene i Solstrandprogrammet, noe som kan ha bidratt til at programmet ble anklaget for å være for mykt (Strand, 2001).

Utover 80-tallet stod gestaltpsykologi og strategisk ledelse frem som de mest sentrale faglige temaene i Solstrandprogrammet (Jørstad, 2002). Her ble det parallelt satt søkelys på bedriftenes omgivelser og interne endringsprosesser og selvforståelse og egenutvikling. Individorienteringen i programmet forsterket seg ytterligere utover 90-tallet, uten at det gikk på bekostning av strategiledelse, men det ble lagt større vekt på strategisk gjennomføring og ikke så mye på strategisk analyse.

Med sitt sterke innslag av organisasjonspsykologer som er opptatt av personlig utvikling, er det ikke overraskende at AFF har lagt til grunn et individorientert perspektiv på ledelse. Utover årene har dette perspektivet i større grad blitt kombinert med eksterne forhold uttrykt gjennom promotering av strategisk ledelse. I tillegg skal en merke seg at Solstrandprogrammet består av deltakere fra ulike bedrifter, noe som muliggjør dypere diskusjoner om forskjeller mellom ulike bedrifter, virksomheter og bransjer.

3.2 Samarbeidstradisjonen med utgangspunkt i Thorsrud

En av de mest betydningsfulle eksemplene på partssamarbeidet i Norge er samarbeidsforsøkene på 1960-tallet, hvor Landsorganisasjonen (LO), Norsk arbeidsgiverforening og flere store industribedrifter gikk sammen om å utvikle bedre jobber, mer produksjon og mer demokratiske organisasjonsformer basert på sosiotekniske prinsipper (Klev & Levin, 2009).

En av drivkreftene i samarbeidsforsøkene var Einar Thorsrud, som var psykolog og sentral i opprettingen av IFIM i Trondheim og AFI i Oslo (Strand, 2001). Disse miljøene ble sammen med samarbeidsforsøkene toneangivende for utformingen av paragraf 12 i arbeidsmiljøloven av 1977, hvor en gikk langt i å lovfeste arbeidsgivers plikt til å tilfredsstille de psykologiske jobbkrav om selvbestemmelse, variasjon og faglig ansvar i jobben. Sammen med vedtatt lov om ansattes rett til å være representert i aksjeselskaper over en viss størrelse, Hovedavtalens tilleggsavtale om bedriftsutvikling (HF) og eksistensen av arbeidsmiljøutvalg illustrerer dette hvordan samarbeidet mellom arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonen om omstilling og utvikling har blitt institusjonalisert i Norge. Dette er trolig det fremste særmerket ved norsk arbeidsliv og tenkning om organisasjon og ledelse.

Med sitt søkelys på demokrati, medvirkning og (delvis) selvstyrte grupper poengterer denne grupperingen at ledelse må forstås som ulike funksjoner i organisasjonen og ikke trenger å være knyttet til en bestemt person. I den grad en har lederroller, er lederrollen rettet mot å legge til rette for at alle skal få best mulig anledning til å gjøre en god jobb. Dialog mellom ledere og medarbeidere blir den sentrale prosessen når en legger til grunn at medarbeidere ofte har større fagkunnskap enn sin leder, og at de sammen må gjøre vurderinger for den faktiske utformingen av arbeidet som skal gjøres. En merker samtidig at denne retningen i liten grad er opptatt av eksterne forhold utenfor bedrifter og mer opptatt av forbedring av arbeidsprosessene internt i bedriften.

3.3 Kenning-skolen

George Kenning utfordret en rekke norske verdier med sin vektlegging av lederen som autoritet og hierarkisk struktur i organisasjoner, en vektlegging som står i klar kontrast til Thorsrud sine synspunkter om ansattes medvirkning og selvstyrte arbeidsgrupper (Sørhaug, 2004). Kenning var en av flere amerikanske konsulenter som fulgte i kjølvannet av Marshallkommisjonen, og han fikk stor gjennomslagskraft hos et viktig sjikt av industriledere, i første rekke knyttet til Elkem og Aker (Strand, 2001).

Kenning formulerte 31 punkter som en oppsummering av sitt syn på ledelse (Schjander, 1995), hvor ledelse fremstilles som et fag og en ferdighet i seg selv, uavhengig av type virksomhet. Essensen i disse tesene var at ledelse er målrettet styring, en leder kan lede hva som helst, og de generelle prinsippene om ledelse kan benyttes overalt, der evne til å fatte beslutninger og lojalitet til andre mål og andre ledere står sentralt. Selv om ikke Kenning har etterlatt seg mer enn sine 31 punkter, må man ikke undervurdere den gjennomslagskraft han har hatt gjennom rådgiving og muntlige fremstillinger. Kenning var et organisatorisk sentrum for en nettverksdanning blant en elite av næringslivsfolk i Norge (Sørhaug, 2004).

Det er interessant å merke seg at Kenning legger stor vekt på personlige og medfødte egenskaper som avgjørende for hvorvidt en egner seg som leder eller ikke. Disse iboende egenskapene dyrkes videre frem gjennom praktisk erfaring. Det er dermed liten tvil om at Kenning-skolen ser på ledelse som et individfenomen. En skal dessuten merke seg at ledelsesperspektivet er rimelig snevert innrettet mot lederne som individ internt i sin egen organisasjon, eksterne forhold er fraværende.

3.4 Strategiskolen

Utover 1980-tallet ble strategiteorier et stadig viktigere grunnelement i undervisningen ved både Handelshøyskolen i Bergen og BI (Strand, 2001). Jeg har tidligere nevnt det økende innslaget av strategifaget i Solstrandprogrammet, noe som må sees på som en naturlig forlengelse av økt interesse for faget ved NHH.

Nylehn (2008) peker ut strategi og markedsføring som fagfelter med høy akademisk status ved BI. På den andre siden beskyldes BI for i for stor grad å importere internasjonale trender skapt av konsulenter (Strand, 2001). Dette kan forklares med at fagutviklingen ved BI i stor grad har vært styrt av hva bedriftene og offentlige virksomheter etterspør i markedet (Nylehn, 2008). Det er ellers verdt å merke seg at BI med sine mange institutter har den bredeste dekningen av ulike fag og dimensjoner ved organisasjon og ledelse i Norge. Det er ellers interessant at både strategi og markedsføring i sin kjerne er rettet mot eksterne forhold utenfor virksomheten. Sammen med mindre vektlegging av personlig utvikling i forhold til AFF og et bredt spekter av perspektiver på ledelse virker det rimelig å si at BI sin ledelsesmodell ikke har et tradisjonelt individualistisk lederperspektiv, men flere ulike perspektiver på ledelse.

3.5 Diskusjon og sammenligning av ledelsesmodellene

I tabell 1 har jeg plassert de fire grupperingene langs to dimensjoner. Den ene dimensjonen ser på om ledelsesmodellen legger vekt på interne eller eksterne forhold, mens den andre dimensjonen skiller mellom å se på ledelse som et individfenomen eller ledelse som en funksjon som kan deles av flere.

Tabell 1 Plassering av norske ledelsesmodeller
 Internt fokusEkstern fokus
Ledelse som individfenomen Kenning sin tilnærming AFF sin tilnærming
Ledelse som funksjon SINTEF/AFI sin tilnærming BI sin tilnærming

Når de ulike grupperingene er plassert som de er, må det selvsagt understrekes at tabellen illustrerer grove forenklinger av de ulike perspektivene. Spesielt gjelder dette forholdet mellom AFF og BI, hvor begge kan sies å ha eksterne forhold i fokus gjennom å konsentrere seg om strategifeltet kombinert med et psykologisk perspektiv på ledelse. Når BI likevel plasseres atskilt fra AFF, skyldes dette at BI har et bredere perspektiv på ledelse og en vektlegging av mange ulike aspekter ved ledelse i organisasjoner.

Tabellen tydeliggjør både likheter og motsetninger mellom de ulike perspektivene, men først og fremst tydeliggjør den at det er vanskelig å snakke om bare én ledelsesmodell i Norge. Spørsmålet blir da hvordan det er mulig for ulike ledelsesmodeller å leve side om side. En mulig forklaring på dette er at de ulike tilnærmingene konsentrerer seg om ulike aspekter som de andre ikke er så opptatt av.

Et eksempel på dette er forholdet mellom Thorsrud- og Kenning-tradisjonene, som ofte settes opp mot hverandre (Byrkjeflot, 2002, s. 51; Klev & Levin, 2009; Sørhaug, 1996). På den ene siden har en demokrati- og samarbeidstankene til Thorsrud om selvstyregrupper, på den andre siden Kennings ideer om at ledelse er et fag og en ferdighet i seg selv, uavhengig av type virksomhet. I den typiske fremstillingen pekes det videre på at (Byrkjeflot, 2002, s. 49–52):

  1. ) Kenning rettet seg mest mot toppledere i det norske næringslivet
  2. ) Thorsrud konsentrerte seg om delvis selvstyrte grupper på fabrikkgulvet
  3. ) de to tradisjonene kunne leve side om side for eksempel i Aker

En rimelig forklaring på hvorfor disse tre momentene ikke trenger å stå i et motsetningsforhold til hverandre, er at Kenning- og Thorsrud-tradisjonen retter seg mot ulike ledernivåer i organisasjonen. Når en samtidig ser at Kenning-tradisjonen står nær det profesjonelle ledelsesidealet og Thorsrud står nærmere det faglige ledelsesidealet, ser en også muligheten for at de to ledelsesidealene kan stå sterkt i ulike deler av samme organisasjon.

I tillegg til Kenning-tradisjonen er både Solstrandprogrammet og strategiskolen uttrykk for profesjonell ledelse med røtter i det angloamerikanske ledelsesidealet. Når bare en av fire tilnærminger til ledelse i Norge er knyttet til fagledelse, støtter dette opp om Byrkjeflot sitt argument om at profesjonell ledelse er på fremmarsj kontra tradisjonell fagledelse. En skal likevel være klar over at de fire grupperingene beskriver teoretiske tilnærminger til ledelse, og at det kan være forskjell på måten en snakker om ledelse, og hvordan en faktisk utfører ledelseshandlinger. I neste avsnitt vil jeg derfor illustrere kjennetegn på ledelse i Norge ved å ta for meg noen norske studier av ledere.

4. Norske studier av ledere

For å belyse hva norske ledere gjør, har jeg tatt utgangspunkt i to tilgjengelige datakilder. Den første er den omfattende lederundersøkelsen til AFF (Colbjørnsen, 2004) samt en mer omfattende analyse av hvordan norske ledere prioriterer tiden sin (Lange, 2008). Den andre er to observasjonsstudier av lederes tidsbruk.

AFF gjennomførte en omfattende spørreundersøkelse av norske ledere i 1999 og i 2002, med over 3000 respondenter for hver undersøkelse. Det er flere interessante funn i disse undersøkelsene, men i denne sammenhengen ser vi på ledernes utdanningsbakgrunn. Fra AFF sin lederundersøkelse fra 2002 kan vi se at 27,2 prosent av lederne oppgir teknologisk fag som det mest sentrale fagområdet i sin utdanning, kontra 29,8 prosent for økonomiske og administrative fag (Colbjørnsen, 2004). Dette betyr at økonomiske og administrative fag bare er en av mange relevante utdanningsbakgrunner for lederstillinger, til tross for den dominerende posisjonen profesjonell ledelse har fått innenfor teorier rundt ledelse. Dette innebærer at mange ledere i Norge befinner seg mellom idealene for faglig og profesjonell ledelse. Spesielt vil dette gjelde for førstelinjeledere og andre ledere i organisasjonen som har utstrakt kontakt med fagspesialister.

En annet interessant område innenfor AFF sin lederundersøkelse er hva ledere prioriterer ut fra når de skal disponere arbeidstiden sin. Lange (2008) har gjennomført en rekke statiske analyser av dette basert på data fra lederundersøkelsen. Gjennom en faktoranalyse kom hun frem til at ledere tar hensyn til tre faktorer i sin tidsprioritering: interne forhold, eksterne forhold og personlig interesse. Analysen viste at ledere legger mest vekt på interne forhold som medarbeidernes trivsel og arbeidsmiljø og minst vekt på personlige forhold som egen status og karriere, fritidssysler og forholdet til ektefelle/partner. At eksterne forhold ikke blir tillagt mer vekt, kan synes som et paradoks med tanke på hvor stor oppmerksomhet dette området vies av ledelsesteoretikerne i Norge. En mulig svakhet med denne studien er at spørreskjemaet bare lyktes med å identifisere hvordan norske ledere sier de ønsker å prioritere tiden sin, ikke om de faktisk følger opp dette i praksis. For å undersøke dette vil jeg ta for meg funn fra norske studier av lederes tidsbruk.

Disse studiene tilhører et fagfelt som på engelsk er kjent under navnet managerial work studies. Mintzbergs (1973) klassiske studie av lederarbeid, som blant annet ser på hvordan ledere bruker tiden sin på ulike aktiviteter, er den best kjente og mest siterte studien av lederarbeid. Anbefalt lesning innenfor dette feltet er solide sammendrag av lederarbeidsstudier publisert av Hales (1986) og Tengblad og Vie (2012) i tillegg til en antologi av Stewart (1998) som samler og gjengir de eldste artiklene i feltet.

Det finnes få studier av lederarbeid i Norge, men jeg har identifisert to studier. Den ene studien av Vie (2010) har observert linjeledere i forsknings- og utviklingsavdelinger, mens den andre studien av Samdal og Palm (2008) har sett på tidsbruken til tre fabrikkledere. I disse studiene presenteres det en hel rekke tall om tidsbruk, men av plasshensyn har jeg valgt ut tre områder: Hvor mye tid bruker ledere i møter, hvem har de møter med, og hva er formålet med møtet?

Vie (2010) rapporterer at de fire lederne i studien i gjennomsnitt brukte 61 prosent av arbeidstiden sin på å kommunisere muntlig med andre, enten i møter, over telefon eller på vandring gjennom lokalene. Tilsvarende tall for Samdal og Palm (2008) var på 80 prosent. Tidligere studier har vist at ledere bruker mellom to tredjedeler og fire femtedeler av arbeidstiden sin på muntlig kommunikasjon (Hales, 1986), og begge studiene følger dette mønsteret. Det er dessuten verdt å merke seg at begge de norske studiene rapporterer at lederne brukte rundt 30 prosent av tiden sin på planlagte møter. Dette er et høyt tall når en sammenligner med andre studier av mellomledere i andre land (Horne & Lupton, 1965; Stewart, Barsoux, Kieser, Ganter & Walgenbach, 1994) hvor andelen for planlagte møter ligger mellom 7 og 14 prosent.

Når vi ser på antall deltakere som er i møte med lederne, rapporterer både Vie (2010) og Samdal og Palm (2008) at det mest vanlige er at lederen har møte med én person (56–76 %), og det nest mest vanlige er at møtet består av mer enn fem personer, inkludert lederen (11– 22 %). Når det gjelder hvem som deltar på disse møtene, viser en oversikt i Vie (2010) at lederne la stort vekt på interne forhold. I gjennomsnitt deltok medarbeidere i 64 prosent av ledernes muntlige kommunikasjon, mens bare 8 prosent av tiden brukt til muntlig kommunikasjon gikk til personer utenfor egen organisasjon, som til kunder eller leverandører. Selv om en må ta forbehold om at dette lave tallet kan skyldes strukturelle forhold for lederne i studien, slik som bransje eller hierarkisk plassering, støtter resultatet funnene til Lange (2008) om at ledere er mer oppmerksomme på interne enn på eksterne forhold når de prioriterer hvordan de skal bruke tiden sin.

Til slutt skal vi se på hva som synes å være formålet med den muntlige kommunikasjonen. Vie (2010) rapporterer at informasjonsinnhenting eller -spredning er hovedformålet i 49 prosent av den muntlige kommunikasjonen, mens en form for forespørsler eller spørsmål enten fra eller til lederen er formålet i 31 prosent av kommunikasjonen. Derimot er det bare 7 prosent av tiden som kan kategoriseres som en form for beslutningstaking, som må sies å være lite sett i lys av at 8 prosent av tiden har som formål å vise omtenksomhet og omsorg for andre. Både mye oppmerksomhet rettet mot deling av informasjon, stor grad av tilgjengelighet for forespørsler og ikke minst stor grad av omsorg for sine medarbeidere er i tråd med Hofstede (1980) sin kategorisering av Norge som langt nede på maskulinitetsskalaen. Det vil si at personer i den norske kulturen foretrekker dialog, konsensus og verdsetter menneskelige relasjoner høyere enn materiell belønninger.

5. Diskusjon

Det mest slående trekket ved gjennomgangen av de norske lederstudiene er et relativt gjennomgående mønster av at norske ledere er særlig opptatt av interne forhold i egen organisasjon og medarbeidernes trivsel. Ut fra tidsstudiene av norske ledere ser vi at de bruker mye tid på muntlig kommunikasjon, i stor grad i korte dyadiske møter eller i lengre og større møter (Vie, 2010). Formålet er enten å utveksle informasjon, utveksle spørsmål og forespørsler eller vise omsorg, fortrinnsvis overfor egne medarbeidere. Denne ledelsespraksisen er i tråd med ledelsestilnærmingen knyttet til samarbeidstanken etter Thorsrud og er dermed også nærmere idealet om faglig ledelse heller enn profesjonell ledelse. Oppmerksomheten rettet mot eksterne forhold hos strategiskolen og dels hos AFF synes å være overdrevent stor i forhold til hvor mye tid ledere faktisk bruker på beslutningstaking og i møte med eksterne personer. Det kan derimot tenkes at dette er annerledes for toppledere, ettersom tidsstudiene har studert ledere på lavere nivå i organisasjonen. Det er verdt å merke seg at norske ledere hadde en såpass høy andel med planlagt møter. Slike møter er typisk morgenmøter med statusgjennomgang av produksjonen, ledergruppemøter, avdelingsmøter, eller prosjektevalueringsmøter. Det kan også tenkes at en stor andel planlagte møter er et uttrykk for betydningen av kollektiver og grupper i den norske konteksten.

Jeg vil trekke frem to momenter fra en komparativ studie av lederarbeid i Tyskland og Storbritannia (Stewart et al., 1994). For det først løser mellomledere i de to landene tekniske problemer på ulike måter. Mens en britisk mellomleder ikke vil være i stand til å løse tekniske problemer, men isteden er avhengig av sette sammen en gruppe med riktig kompetanse for å håndtere dem, er tyske mellomledere så faglig sterke at de kan gå aktivt inn i tekniske problemstillinger og finne løsninger. I forlengelsen av dette ser en også at lederkarrierene i de to landene skiller seg fra hverandre ved at tyske mellomledere er mye mindre mobile enn britiske ledere. Tyske ledere arbeider i samme stilling over lengre tid, arbeider innenfor samme funksjonelle område, gjerne i det samme selskapet og holder seg til samme bransje hvis de finner seg ny stilling utenfor bedriften. Dette forklares med at tyske selskaper både har en mer stabil organisasjonsstruktur, men også at de som regel er organisert i funksjonelle enheter høyt oppover i hierarkiet. Dermed blir også lederstillingen knyttet tettere til et bestemt funksjonelt område enn i Storbritannia, hvor ledelse blir sett på som et fag og en kompetanse i seg selv uavhengig av virksomhetsområde.

Når det gjelder faglig og profesjonell ledelse i Norge, er det sannsynlig at vi befinner oss i et skjæringspunkt mellom disse to idealene. Gjennomgangen av lederteoretiske tilnærminger viser at profesjonell ledelse står sterkere enn idealene om faglig ledelse. På den andre siden viser gjennomgangen av hvordan ledere prioriterer og bruker tiden sin, at de i stor grad har oppmerksomheten rettet mot det interne, noe som ligger tettere opptil faglig ledelse og samarbeidstanken etter Thorsrud. Gjennom studiene til både Vie (2010) og Samdal og Palm (2008) kommer det frem at lederne er opptatt av å løse faglige og praktiske problemer, for og sammen med sine medarbeidere. Dette illustrerer at jo tettere ledere er på det operative i sin virksomhet, jo større er sannsynligheten for at ledere involveres i dette arbeidet. Dette vil si at mulighet for å følge det profesjonelle ledelsesidealet øker med avstanden til det operative. En annen implikasjon av dette er at vektingen mellom faglig og profesjonell ledelse vil være avhengig av den konteksten den enkelte leder opererer i. Dermed finnes det ikke bare en norsk ledelsesmodell, men mange i skjæringspunktet mellom faglig og profesjonell ledelse.

6. Konklusjon

Diskusjon om den finnes en egen norsk ledelsesmodell, har ført oss gjennom en omfattende reise gjennom ledelsesfeltet i Norge. Den har vist oss at det profesjonelle ledelsesidealet står sterkt i de ledelsesteoretiske miljøene i Norge, mens studiene av lederes prioriteringer og faktiske tidsbruk ligger tettere opptil samarbeidstanken etter Thorsrud og idealet om faglig ledelse. Til sammen gir dette et bilde av motstridende tendenser som peker mot at norsk ledelse ligger i skjæringspunktet mellom idealene om faglig og profesjonell ledelse.

Vektingen mellom faglig og profesjonelle ledelse vil dermed være avhengig av den konteksten den enkelte leder opererer i, og vil blant annet være påvirket av lederens utdanningsbakgrunn, bransje og hierarkiske plassering. Gjennomgangen viser også at det kan være noen gjennomgående fellestrekk ved ledelse i Norge: Lederne er mer opptatt av interne enn eksterne forhold, de er opptatt av medarbeidernes trivsel, de bruker mye tid på muntlig kommunikasjon med sine medarbeidere, og de utveksler gjerne informasjon og forespørsler i lange, store og planlagte møter. Selv om det finnes fellestrekk ved ledelse i Norge, er det vanskelig å identifisere en felles ledelsesmodell, det finnes snarere mange konkurrerende oppfatninger av norsk ledelse.

Litteratur

  • Byrkjeflot, H. (1997a). Fra ledelse til management? I H. Byrkjeflot (red.), Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Byrkjeflot, H. (1997b). Institusjonelle forutsetninger for faglig og profesjonell ledelse – industriledelse i Tyskland og USA. I H. Byrkjeflot (red.), Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Byrkjeflot, H. (2002). Ledelse på norsk: Motstridende tradisjoner og idealer. I A. Skogstad & S. Einarsen (red.), Ledelse på godt og vondt: Effektivitet og trivsel. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Byrkjeflot, H. & Halvorsen, T. (1997). Ledelse og kunnskap – angloamerikanske og tyske kontraster. I H. Byrkjeflot (red.), Fra styring til ledelse. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Colbjørnsen, T. (2004). Ledere og lederskap: AFFs lederundersøkelser. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Finnestrand, H.O. (2011). The role of the shop steward in organizations using high involvement workplace practices. (2011:299), NTNU, Trondheim.
  • Gustavsen, B. (2007). Work Organization and ‘the Scandinavian Model’. Economic and Industrial Democracy, 28(4), 650–671. doi: 10.1177/0143831x07082218
  • Hales, C. (1986). What do Managers do? A Critical Review of the Evidence. Journal of Management Studies, 23(1), 88–115.
  • Hofstede, G.H. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values (Abridged ed.). Beverly Hills, California: Sage Publications.
  • Horne, J.H. & Lupton, T. (1965). The Work Activities of «Middle» Managers – An Exploratory Study. Journal of Management Studies, 2(1), 14–33.
  • Jørstad, F.R. (2002). Femti år mellom fag og marked: Administrativt forskningsfond ved Norges handelshøyskole 1952–2002. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Klev, R. & Levin, M. (2009). Forandring som praksis: endringsledelse gjennom læring og utvikling. Bergen: Fagbokforlag.
  • Lange, B.K. (2008). It’s about time: A study of how Norwegian managers handle time at work. NHH, Bergen.
  • Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row, Publishers.
  • Munkeby, I. (2003). Når eksternt press gir internt samarbeid: bedriftsutvikling som samarbeidsprosjekt mellom ledelse og fagforeninger. NTNU, Trondheim.
  • Nylehn, B. (2008). Organisasjonsfaget i Norge: Analyser av et segmentert fagfelt. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Samdal, S. & Palm, L. (2008). Ledelse i Elkem. Samspillet mellom hovedkontoret og et produksjonssted i Elkem ASA: Hvilke oppgaver former ledernes hverdag og hva oppleves som de største utfordringene? NTNU, Trondheim.
  • Schiller, B. (1994). The Future of the Nordic model of labour relations: Three reports on internationalization and industrial relations (Vol. 1993:36). [København]: Nordisk Ministerråd.
  • Schjander, N. (1995). Hvis jeg bare hadde en bedre sjef: George Kenning om ledelse. Oslo: Hjemmets bokforlag.
  • Stewart, R. (red.). (1998). Managerial work. Dartmouth: Ashgate Publishing Company.
  • Stewart, R., Barsoux, J.-L., Kieser, A., Ganter, H.-D. & Walgenbach, P. (1994). Managing in Britain and Germany. Basingstoke: Palgrave.
  • Strand, T. (2001). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Sørhaug, T. (1996). Om ledelse: Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget.
  • Sørhaug, T. (2004). Managementalitet og autoritetens forvandling. Ledelse i en kunnskapsøkonomi. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Tengblad, S. & Vie, O.E. (2012). Management in practice: Overview of classic studies on managerial work. I S. Tengblad (red.), The Work of Managers. Oxford, UK: Oxford Univeristy Press.
  • Vie, O.E. (2010). Have post-bureaucratic changes occurred in managerial work? European Management Journal, 28(3), 182–194.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS