Magma topp logo Til forsiden Econa

Grete Wennes er dr. oecon og førsteamanuensis ved Trondheim Økonomiske Høgskole og seniorforsker ved SINTEF Teknologi og samfunn. Hun har arbeidet med ledelsesforskning i en årrekke og særlig ledelse av kunstneriske virksomheter. I tillegg har hun interessert seg for emosjoner og estetikk og har utgitt flere bøker.

Ledelse som kunst, tro, håp og følelser

Kunstens forførelse i forståelse av ledelse

Ledelse er ikke bare fornuft, og ledere er ikke bare fornuftige. Det har vi visst lenge. Men det er ikke det samme som å innrømme at ledelse er fylt av følelser, eller enda verre: er styrt av følelser. At utøvelse av ledelse bygges mer på tro, håp og følelser enn den rasjonelle fornuften alene, er for mange tungt å svelge. Likevel viser det seg at troen på ledelse er stor. I en undersøkelse fra 1994 svarer så mange som 93 prosent av de spurte at ledelse er «viktig» eller «meget viktig» for resultatet deres organisasjon oppnår.1

Ledere og ledelsesspørsmål har fått en fremtredende plass i reformtiltak og i folks forestillingsverden, og «bedre ledelse» er nærmest blitt et folkekrav. Det finnes etter hvert flere studier som tyder på at ledelse ikke hjelper på resultater,2 men slike funn har en tendens til å bli tillagt mindre vekt enn suksesshistorier og portretter av ledere i fremgang.

I det følgende skal vi se nærmere på noen av de bildene og metaforene som ofte går igjen i ledelseslitteratur og -språk. Metaforene har en langt større rolle enn å fargelegge – de påvirker og styrer vår forståelse av og holdning til ledelse, men det er ikke alltid så lett å få øye på dem. 

Metaforen som fenomen er verken rasjonell eller irrasjonell; den er ganske enkelt – eller problematisk nok – en av måtene den menneskelige tenkningen foregår på. Den er allestedsnærværende, men ikke alltid like betydningsfull.3

Særlig interessant her er kunstmetaforen, som betrakter ledelse som kunst og ledere som kunstnere. Det kan se ut til at denne metaforens popularitet henger sammen med muligheten til å forene ledelse med følelser. Arketyper ser også ut til å gjøre det enklere å forholde seg til ledere og til å koble ledelse med følelser. Videre skal vi diskutere slike metaforers viktige rolle når det gjelder organisasjonsfaget, og når det gjelder vår måte å tenke om ledelse på. Som vi skal se, har maskinmetaforen, en mekanistisk tenkemåte som skaper forventninger om at organisasjoner funger som maskiner, hatt et langt og trygt liv i mye organisasjons- og ledelsestenkning. Likevel, og heldigvis, ser vi nå en stadig større betoning av symbolske og emosjonelle forklaringer og perspektiver. Men nå er ikke veien lang til å se ledelse som noe magisk og kunstnerisk, noe uforklaring og mystisk. Å forklare ledelse som kunst, og å sammenligne lederen med en kunstner, er blitt svært populært, men det har en tendens til å skygge over mer enn det viser. Blant annet innebærer det en sterk betoning av at «ledelse som kunst» fremkaller de ansattes positive følelser, noe som ofte blir en vill-ledelse av både kunst og ledelse.

Gud eller klovn

Ledere representerer, eller tar over, frykt og ønsker i organisasjonskollektivet, de utfører psykisk arbeid for oss, mener Paul Moxnes (1993). Vår frykt for det ukjente og våre håp om å bringe ting i orden – en sikker fremtid, et ønske om å bli sett og verdsatt – kan rettes mot autoritetsfigurer, som foreldre i vår barndom, og mot andre figurer, som for eksempel ledere. Mors- og farsfigurer er derfor ikke uvanlig å finne i beskrivelser av ledelsesfunksjoner. Heller ikke helter, hekser, horer og andre mytologiske roller i organisasjonen er uvanlig,4 og ikke overraskende er det heltene vi er mest glade i.

Å se ledere i roller som gud, djevel, klovn, konge, mor eller far går igjen i mye av ledelseslitteraturen. Moxnes (2002) forklarer dette med at mytologi og lederskapets symbolske funksjon er like viktig for organisasjonsfaget som algebraen er for matematikken. Etter hans mening er det liten tvil om at det menneskelige samspillet i organisasjonen kan forstås som relasjoner mellom arketypiske roller – konger, hekser, vismenn og andre symbolske skikkelser. Begrepet arketyp hører først og fremst hjemme blant etterkommere og tilhørere av Jungs teorier som viser til primitive ideer og forestillinger som er ladet med følelser og symboler. De viser seg i eventyr, fantasier og drømmer, men også i hvordan vi reagerer emosjonelt på ytre hendelser som synes å være knyttet til arketypen.5 Nå trenger vi ikke å være fullblods Jung-tilhengere for å ta arketyp-tenkningen med i ledelsesforståelsen – flere innen organisasjonspsykologien har allerede benyttet seg av begrepet.6 For Moxnes blir det svært sentralt:

I vårt indre liv er vi primitive mennesker med arkaiske forestillinger om hverandre. Organisasjonens mytologi vil styre organisasjonen lenge før konkrete mål, rasjonelle planer eller vedtak foreligger. På 1980- og 1990-tallet var det viktig å forstå organisasjonskulturen. I det nye århundret blir det viktig å forstå organisasjonsmytologien – den innflytelse ubevisste, arkaiske krefter har på ledelse og samspill. 7

Ledelse i et mytologisk perspektiv er likevel lite studert. Et hederlig unntak er bidrag fra Gareth Morgan. Han hevder at mennesker i organisasjoner blir skapt og gjenskapt i overensstemmelse med strukturer i mytologiens og eventyrenes verden. Han får blant annet støtte fra Moxnes (2002) som mener det er liten tvil om at det menneskelige samspillet i organisasjoner kan forstås som relasjoner mellom arketypiske roller. Menneskene og verden ser faktisk ut som i eventyrene, hevder også Knud Wentzel (1997) og Egil Sundland (1995). Eventyrene er uttrykk for en bestemt virkelighet – den symboliserte. Og det er den symbolske virkelighet mange av dagens organisasjonsteoretikere etter hvert tar utgangspunkt i.

Den symbolske virkelighet

Selv om det i organisasjonen ikke finnes noen ekte far eller mor, konge, gud eller klovn, har vi en tilbøyelighet til å gi våre ledere arketypiske karakteristika. Det gjør dem lettere å beskrive og lettere å orientere seg ut fra. Har vi funnet ut av en leders arketyp, har vi også lettere for å «se» vedkommendes skjulte motiver og målsettinger, og ikke alltid er vi like bevisst på de mange forenklingene og forvrengningene vi legger til grunn i vår analyse av lederen. Selv om det omtalte mytologiske perspektivet ennå ikke har fått stor plass i ledelseslitteraturen, er ledelse i et symbolsk, eller symbolskfortolkende, perspektiv blitt tatt mer og mer inn i varmen. Dog på et mer overordnet og generelt nivå:

Uttrykket symbolsk brukes gjerne som indikasjon på at det foregår tolkningsprosesser – symboler kan gi ulike meninger for ulike aktører, og de kan være gjenstand for ulike fortolkninger og følelsesmessige reaksjoner. En annen betydning av symbolsk er at det representerer noe som kobler en bort fra de «harde realiteter». Tolkningen av og følelsene omkring en beslutning kan for eksempel være frikoblet fra hva som «faktisk» skjedde, det som formelt ble besluttet, poengterer Torodd Strand (2002).8 For eksempel viser Daniel Denison (1982 og 1990) til, med referanse til en undersøkelse av 34 amerikanske industribedrifter, at de ansattes fantasier og ønsketenkning hang langt sterkere sammen med bedriftenes fremtidige økonomiske resultat enn med realiteter vedrørende bedriftens organisasjonskultur. Det viste seg at den sjefen man ønsket man hadde, var langt viktigere for bedriftens fremtidige økonomi enn den sjefen man virkelig hadde. Denison (1982) konkluderte med at ønsker angående lederskap er blant de aller sterkeste forklaringsfaktorene for bedriftenes økonomiske resultater.9 Med andre ord: Ønsker, følelser og fantasi om ledelse kan være mer utslagsgivende for driftsresultatet enn formelle beslutninger. Dette gir et noe annet bilde på ledelse enn hva vi vanligvis ønsker å tro, og det gir rom for å inkludere språk, følelser og fantasi i vår søken etter hva ledelse er.

Metaforisk organisasjonsspråk

Eventyr, symbolske fortellinger og metaforer appellerer utvilsomt til vår fantasi. Men at de skaper og styrer vår organisasjonsforståelse, er vanskelig å forstå konsekvensene av. Språk, tolkninger og meningsdannelser er uløselig knyttet til vår forståelse av ledelse, ledelsesmessige konsekvenser og følgelig handlinger. Problemet er imidlertid at det er betydelig lettere å se handlinger enn det finmaskede samspillet mellom språk, meningsdannelser og handlinger. Ytterligere mer utfordrende blir det når språket er fullt av tvetydigheter, dobbeltbetydninger og metaforer.

Gareth Morgan (1998) presenterer i Organisasjonsbilder 10 et antall metaforer som har ligget bak organisasjonsteoriene gjennom tidene. Han baserer sin bok på at alle teorier om organisasjon og ledelse indirekte bygger på bilder – eller metaforer – noe som fører til at vi ser, forstår og forholder oss til organisasjoner på bestemte måter. Ofte betrakter vi metaforer som et virkemiddel som er egnet til å «blåse liv» i en fremstilling, men deres betydning er altså langt større enn det. Metaforer skaper mening. Når metaforer benyttes, forutsetter de en måte å tenke på og en måte å se på som setter sitt klare preg på hvordan vi oppfatter verden. Metaforer virker inn på alt – også vitenskapelig virksomhet. I tråd med en forsterket tro på symbolske forklaringer fremtrer metaforer vel så egnet som modeller. Metaforer er likevel bilder som ved bruk i organisasjons- og ledelsesforskning blir forenklinger av komplekse virkeligheter. Metaforer skaper en bestemt form for ensidig innsikt, og når søkelyset settes på en enkelt tolkning, blir andre tolkninger skjøvet i bakgrunnen.11

Et annet trekk er at metaforer alltid skaper fordreininger. I metaforer benyttes ofte stemningsskapende bilder, og de blir absurde hvis de tas bokstavelig, eller hvis de trekkes for langt. Styrken til bruk av metaforer er å se ting på nye måter og å forstå og skape situasjoner som lar seg organisere. Det siste forutsetter imidlertid at man er i stand til å forkaste, endre eller fornye de metaforene man anvender. Noen metaforer og bilder er imidlertid svært seiglivede. Dette gjelder ikke minst maskinmetaforen.

Arven fra maskinmetaforen fører blant annet til at det teknisk-rasjonelle perspektivet på organisasjon og ledelse fortsatt står sterkt. Likevel kommer det til stadig flere kritikere, som betoner andre sider ved organisasjon og ledelse enn de rent fornuftsbaserte og rasjonelle idealer. Hastige og voldsomme endringer i eksterne og interne omgivelser har vært med på å skape behov for mer dynamiske teorier og forklaringsmodeller. Kreativitet, nyskapning og innovasjon er blitt svaret på mange spørsmål og selve forklaringen på overlevelse i et presset marked. Kaos, kompleksitet og mange avhengighetsforhold går ofte igjen i beskrivelser av moderne organisasjonsliv. Dette skaper et større rom for estetiske, symbolske og emosjonelle forklaringsmodeller på organisasjonsliv – og følgelig ledelse. For å være generell: Fra å være først og fremst en fagtradisjon forfornuften, blir nå ledelse mer og mer forklart ut fra effekter fra og gjennom følelser.

Ledelse som emosjonelt arbeid

Ledere er naturligvis avhengig av en viss tiltro for å skape materielle (og faglige) resultater, men det er bedre dokumentert at de påvirker oss emosjonelt enn at de «skaper resultater». Som vi har vært inne på, er følelsene, uttrykkene og reaksjonene fra omgivelsene noen ganger det viktigste om en skal gi en troverdig beskrivelse av det som har skjedd som følge av lederes gjerninger.12

Vi kan derfor tenke oss at ledelse er emosjonelt arbeid.13 Følelsene blir et «arbeidsredskap» for å skape en stemning, følelsemessig reaksjon eller opplevelser hos andre (kunder, brukere eller her: ansatte). Ledere er storforbrukere av personlig energi, skriver Torodd Strand (2002). De rapporterer at de bruker så mye som 85 prosent av sin personlige energi i løpet av en uke på arbeidet, og de ligger betydelig over andre arbeidstakere både når det gjelder fysisk energi og psykisk/sosial energi.14Det er mulig å tenke seg at den energien det her er snakk om, henger sammen med, eller rett og slett er det samme som, kravene og forventningene som følger med ledelse som emosjonelt arbeid.

Dette får noen særskilte betydninger i kunstvirksomheter. Å få ansatte i kunstvirksomheter til å løfte i flokk og yte over evne av vill begeistring og entusiasme betraktes ofte som et suksesskriterium, og følgelig som en viktig ledelsesoppgave. Slik «emosjonell ledelse» kan også ha en tilleggsbetydning i kunstvirksomheter. Åpne konfrontasjoner og emosjonelle utbrudd forbindes lettere med kunstnere og kunstvirksomheter enn andre virksomheter, og historier om vanskelige kunstnere og primadonnaer både fremelskes og videreføres.15 Lederens emosjonelle arbeid i denne konteksten kan derfor innebære å håndtere spenningene det medfører. Niina Koivunen (2003) støtter tanken om at følelser regnes for å ha en spesielt viktig rolle i kunstvirksomheter. Kunstnerisk arbeid krever sterke følelser, og kunstnere må være i stand til å bruke sine emosjoner i å skape kunst, skriver hun.16

Men dette skaper lett et misvisende bilde: Når vi fokuserer på emosjoners og følelsers viktige rolle i kunstorganisasjoner, skaper det et kontrastbilde av andre organisasjoner som følelseskalde eller følelsestomme. Et annet vill-ledende bilde er at kunstvirksomheter er samlingssteder hvor menneskene ikke har kontroll over sine emosjoner og følelser, noe som heller ikke er riktig. En mer nyansert beskrivelse kan ifølge Koivunen være at det finnes ulike diskurser om emosjoner i organisasjoner, og at det i kunstvirksomheter er en større tilbøyelighet til å snakke om emosjoner – både egnes og andres. Det er også naturlig å vise følelser i stedet for å skjule dem, noe som kan markere en forskjell mellom kunstvirksomheter og næringslivsforetak. Følelser har tradisjonelt hatt lite med foretak og næringsliv å gjøre. Her er det fornuften som skal rå. Det kan med andre ord eksistere ulike diskurser om emosjoner og om muligheten til å vise følelser i ulike kontekster. I store deler av organisasjonslitteraturen er uttrykte følelser i foretaket blitt fremstilt som tap av kontroll, og som at følelser er noe som tilhører den private sfære. I flere symfoniorkester er det derimot en oppfatning av at man er nødt til å benytte seg av sin emosjonelle kapasitet for å kunne konsentrere seg om jobben og for å utøve den musikken som dirigenten krever.17 Det er liten grunn til å tro at ledelsen, både den kunstneriske og den administrative, «unnslipper» det emosjonelle arbeidet dette innebærer.

Gjerne som et kritisk svar på den teknisk-rasjonelle dominansen blir nå flere og flere emosjonelle og estetiske forklaringer tatt med i vurderingen av hva ledelse er.18 Men i forsøket på å skape en mer troverdig og dynamisk ledelsesteori er det noen som går veldig langt i retning av å opphøye ledelse til noe uforklaring, magisk og kunstnerisk. Pendelen kan åpenbart svinge for langt i motsatt retning.

Magisk ledelse

Den populære managementlitteraturen er rik på sterke metaforer i retning av at ledelse er magi, noe uforståelig, noe for de få utvalgte. Ikke sjelden blir vi henvist til å tro at ledelse er en kunst, og at kunsten består i å forføre oss andre – til å følge, til å prestere og til å tro. Den nye populære lederen er den som får sine underordnede til å føle seg delaktig i noe større, og som gjennom sin karisma og sine nyskapende visjoner inspirerer sine hærskarer. Den skapende lederen står i klar kontrast til den regelstyrte administratoren.

Ofte er det en overdreven betoning av organisasjoners rasjonelle og teknisk-faglige sider som fører til dens tilbakegang og fall. Vi på vår side framhever betydningen av det kunstneriske elementet både i administrasjon og ledelse. Kunstnerens virksomhet er verken eksakt eller presis. Kunstneren tolker erfaringer, gir dem et formuttrykk som kan føles, forstås og verdsettes. Kunst gir rom for følelser, nyanseringer og flertydighet. Kunsten ser verden gjennom nye briller for å gi oss en dypere forståelse av virkeligheten slik den er og slik den kunne være.19

Det finnes etter hvert mange eksempler på forsøk på å opphøye ledelse til magi med kunstneriske elementer, og i dette bildet har følelser en svært sentral rolle. Max De Pree (1989) sier at «ledelse er mye mer en kunst, en tro, en hjertets tilstand, enn et antall oppgaver som skal gjøres». Warren Bennis (1989), kjent amerikansk ledelsesguru, benytter Georges Braques ord: «det eneste som betyr noe i malerkunsten kan ikke forklares», og mener at «det samme kan sies om lederskapets kunst».20Warren Bennis (1989) sier videre at det som kjennetegner både de store lederne og de store kunstnere, er at de er originale, ikke kopier. Han mener at det som er ledelsens grunnleggende element, er en veiledende visjon, lidenskap, integritet, nysgjerrighet og dyktighet.

Mange og fargerike metaforer

Vincent Dégot (1987) snakker om foretakslederens kunstnerskap i kreativitetstermer. For ham handler det om at foretakslederen må sette sin personlige signatur og skape handling. Gareth Morgan (1993) sier noe lignende når han sammenligner foretakslederen med billedkunstneren. Han legger vekt på kreativiteten og evnen til å tenke og se i nye baner, noe han anser for å være avgjørende for foretakets fremgang i en stadig hardere global konkurranse. Boettinger (1975) på sin side mener at likheten mellom kunst og ledelse ligger i at begge handler om fantasi, lidenskap og evne til å kunne formidle visjoner. Tom Peters (1994) påstår at foretaket trenger klovner, det vil si personer som bringer nysgjerrighet, dyktighet, eventyrlyst og galskap inn i de ellers så kjedelige foretakene, og støtter dermed bruk av arketyper som vi var inne på tidligere.

Metaforene fra kunstverdenen er altså både mange og fargerike, og selv om de fleste kunstartene og kunstuttrykkene tas i bruk, er det særlig bilder fra utøvende kunst som går igjen. Dirigentmetaforen er ifølge Staffan Furusten (1995) en av de vanligste og mest brukte metaforene i ledelseslitteraturen, og den symboliserer både den tradisjonelle, klassiske måten å lede på og den «nye» og populære. I den tradisjonelle tolkningen handler det om at dirigenten kontrollerer hele orkesteret, mens det i den moderne tolkningen handler om at dirigenten ikke legger seg opp i den individuelle spillestilen, men får alle til å spille samme styrke. Peter Vaill (1989) sammenligner lederen med en teaterregissør som lokker frem hver enkelts lidenskap og kreativitet. Tom Peters (1997) gjør samme observasjon og sier at de beste ledelsesforbildene kan hentes fra orkestrenes og teatrenes verden. Joseph Pine og James Gilmore (1999) går så langt som til å hevde at teater ikke er en metafor, men en modell for hvordan alle foretak skal styres.

Metaforen og sammenligningene mellom kunst og ledelse kan sies å ha både en individuell og en kollektiv dimensjon. Det handler dels om at lederen skal være et originalt og nyskapende individ, dels om at hun eller han skal lokke frem sine medarbeideres kreativitet og begavelse. Samordningen skal skje først og fremst via følelser, verdier og visjoner. Det handler blant annet om, via en sterk følelsesmessig berøring, å få de ansatte til å tolke verden på lederens vis. Selv om metaforer uunngåelig er med på å skape mening og forståelse, er ikke alle metaforer like gode i så måte. Noen, og da kanskje særlig kunstnermetaforene, er mer fortryllende enn forklarende og mer forførende enn beskrivende. Og det er særlig i det vi gjerne omtaler som populærlitteratur om ledelse (som i hovedsak er for ledere) vi finner de mest fargerike sammenligningene mellom kunstnere og ledere.

De positive følelsenes fortryllelse – og vill-ledelse

Den personlige sterke og forførende lederen står med andre ord sentralt i kunstnermetaforen. Det samme gjør effektene på det følelsesmessige planet – og ikke minst når det gjelder refleksjonsevnene. Når Lee Bolman og Terrence Deal (1991) sier at lederen bør være en kunstner som hele tiden bygger perspektiv og stimulerer evnen til å se ting fra ulike synspunkter, stiller de ikke spørsmål om hvorvidt dette virkelig er en typisk egenskap for alle kunstnere. Kunsten som metafor for ledelse, og kunstneren for lederen, problematiseres sjelden i den moderne og populære ledelseslitteraturen.

Det ligger noe i den advarselen som Abraham Zaleznik og Manfred Kets deVries (1984) fremsetter når det gjelder å dra kunstmetaforen for langt. De mener det finnes en viktig forskjell mellom kunstnerens impulsive sinnelag og foretakslederens pragmatisme. De anvender selv et sitat av Irving Kristol: Kunstneren bruker alle middel for å fly fra rutinene, hverdagen og tristheten som ofte følger med så praktiske affærer som å lede en organisasjon. Severino Salvemini (1996) poengterer på samme måte at man ikke må glemme forskjellene mellom kunstnere og foretaksledere, der de siste beskrives som pragmatiske individer: De er fokusert på synlige resultater, og ofte skolert i en rigorøs rasjonalitet. Han mener bestemt at foretaksledelse og kunstnerskap har lite til felles.

Behovet for innovative ledere som kan komme med nye ideer, ser ut til å være større enn noen gang, noe som kan være med på å forklare den betydelige plassen kunstnermetaforene har fått i nyere og svært så populær ledelseslitteratur. Kunstnere anses som kreative, og trenger vi kreative ledere, kan det virke naturlig å sammenligne dem med kunstnere. Organisasjoners voksende kompleksitet og omgivelsenes dynamiske karakter skaper behov for fleksible organisasjoner som kan handle raskt. I kaos trengs ledere som viser veien, ledere som er i takt med fremtiden og kan meisle ut vei. Det holder ikke med sjefer som skaper orden i fremtidens profesjonelle, nettverksbaserte organisasjonsstrukturer, skriver Emma Stenström (2000). Det kreves ledere som vinner respekt på en annen måte enn gjennom formell makt.

Ser bort fra alt som er negativt

Patricia Pitcher (1992) mener at mye som er skrevet om ledelse, er umenneskelig og «sjelløst» og ikke behjelpelig for å forstå ledelsens egentlige kjerne. I hennes verden handler ledelse om menneskelige relasjoner, drivkrefter og skapelse. Hun lar blant annet kunstneriske ledere gjennomgå personlighetstester og får hjelp av psykologer for å teste dem. «Kunstnersjefene» viser tegn på sterke svingninger mellom glede og sorg. De er relativt ofte deprimerte, samtidig som de like ofte er entusiastiske og eventyrlystne. En psykolog beskriver dem som både «sykere og friskere» enn vanlige mennesker, hva nå «vanlige mennesker» er. De hater konformitet, diplomati og tilpasning, er ekstremt følsomme, iblant på grensen til det hysteriske, og de er ofte ensomme og isolerte, selv om de også besitter sosiale evner. Hun konkluderer med at det er disse kunstnersjefene som etterlyses i den moderne ledelseslitteraturen, og viser blant annet til Warren Bennis. Imidlertid spør hun seg samtidig om det virkelig er slike ledere alle typer organisasjoner trenger.

Et av problemene med den populære ledelseslitteraturen ligger i at den har en sterk tendens til å se bort fra alt som kan virke negativt, konfliktfylt og problematisk. Alle problemer og innebygde motsetninger kostes under matten, som Emma Stenström (2000) kaller det. Kunsten illustrerer ikke bare det gode og det lyse i mennesket. Det finnes mengder av kunst og kunstuttrykk som tar frem det svarte og det onde, men denne siden er fortrengt i den ubetinget positive fremstillingen i den populære ledelseslitteraturen. Erkjennelsen av at galskapen, det mørke og det destruktive også har en naturlig plass i kunsten, eksisterer i beste velgående innenfor kunstens verden, men ikke i den populære ledelseslitteraturen.

De positive følelsene er naturligvis forlokkende. Det samme er begeistrende og entusiastiske ledere som lokker frem våre evner og vår arbeidsinnsats. Likevel gir det et ufullstendig og noe fordreid bilde av hva ledelse dreier seg om. Ledelse er som nevnt sammensatt og komplekst. Det er derfor urimelig å forvente at ledelse fremkaller og gjør bruk av kun de positive følelsene. Kunstmetaforen er både populær og fristende i mye ledelseslitteratur, men den er ikke nødvendigvis til stor hjelp i søken etter hva ledelse innebærer. Heller ikke ledelse av kunstneriske virksomheter.

Noter

  • 1: Se mer hos Strand (1994).
  • 2: Se for eksempel Pfeffer (1977) og DuBrin (1998).
  • 3: Berit von der Lippe (2005: 259).
  • 4: Se Moxnes (1993) og Wennes (2002).
  • 5: Moxnes (2002: 167-168).
  • 6: Foruten Moxnes (1993 og 2002) forfattere som Mitroff (1983), Bowles(1990, 1993) og Gherardi (1995). Moxnes henviser særlig til GarethMorgens oppsummering (1998).
  • 7: Moxnes (2002: 169).
  • 8: Strand (2002: 166).
  • 9: Referert til og diskutert i Paul Moxnes (2002: 170).
  • 10: Gareth Morgans bok er blitt det man gjerne kaller en klassiker iorganisasjons- og ledelsesfaget, og er oversatt til norsk. Bokens tittelpå engelsk, Images of organization, er kanskje noe mertreffende enn den norske.
  • 11: Noe som leder tankene til Heideggers begrep om sannhet som avsløring ogtilsløring: Når noe blir avslørt, blir noe annet tilslørt.
  • 12: Pfeffer (1981) og Strand (2001).
  • 13: Det er vanlig innenfor emosjonsteori å skille mellom begrepeneemosjonsarbeid og emosjonelt arbeid (Zapf 2000). Konteksten for beggebegrepene er mellommenneskelig kommunikasjon, og mens emosjonsarbeidforegår når vi regulerer følelsene slik at de passer både oss selv,normer og forventninger i omgivelsene, er man i emosjonelt arbeid ansattog betalt for å vise bestemte emosjonelle uttrykk. Se Arlie Hochschild(1983 og 2003) og Ulla Forseth (2001).
  • 14: Strand (2001 og 2002). At ledere er i stand til å måle dette i prosent,kan fortone seg noe underlig. Det kan likevel i det minste være etsignal om at ledere er godt vant med å måle sin aktivitet ogarbeidsinnsats, ofte ved bruk av et enormt antall ulike måleinstrumenterfor ledelse og ledelsesresultater.
  • 15: Se mer hos Wennes (1997).
  • 16: Koivunen (2003: 74).
  • 17: Koivunen (2003), Wennes (1997 og 2002) og Berg og Finstad (2005).
  • 18: Se mer hos Nyeng og Wennes (2002) hvor en rekke perspektiver presenteresfor å inkludere det emosjonelle ved organisasjon, ledelse ogarbeidsliv.
  • 19: Bolman og Deal (1991: 8).
  • 20: Sitatene er å finne i Stenström (2000).

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS