Magma topp logo Til forsiden Econa

Ledelse som løvetann: kritiske perspektiver på ledelse i kontekst

figur-author

Sammendrag

Kritiske ledelsesstudier utgjør en forholdsvis ny retning innen ledelsesforskningen. Navnet fungerer som et sekkebegrep på ledelsesstudier som har til felles at de belyser ubevisste, og gjerne problematiske, antagelser i ledelsesteoriene gjennom alternative perspektiver og ser på hvilke konsekvenser disse kan ha i praksis. Kritiske studier oppfordrer oss til å ta et skritt tilbake og utforske det man tar for gitt med nye øyne, blant annet gjennom å tolke egen tolkning. Denne artikkelen gir en introduksjon til kritiske ledelsesstudier: Hva det er, hvorfor denne retningen er viktig i framtidig ledelsesforskning og -praksis, og hvordan man kan innta en mer kritisk tilnærming til ledelse. Artikkelen bruker den populære ledelsesteorien om autentisk ledelse som case for å vise hvordan man kan oppdage feilaktige og problematiske grunnantagelser (slik som at autentiske ledere alltid handler konsistent og i tråd med egne verdier) og deres konsekvenser, for så å utfordre disse. Artikkelen bidrar til ledelsesteori og -praksis gjennom en oversikt over de viktigste problematiske antagelsene som kritiske studier utfordrer, og et kritisk dypdykk ned i én spesifikk teori som viser hvordan og hvorfor vi bør stoppe opp fra tid til annen og tenke gjennom våre antagelser omkring ledelse, uavhengig av om vi befinner oss i lederroller, er ansatte uten personalansvar, lederutviklere eller ledelsesforskere.

Ledelse som løvetann

«Ledelse har løvetannegenskaper», sa den anerkjente ledelsesforskeren Alan Bryman under et intervju jeg hadde med ham om ledelse i høyere utdanningssektor. Jeg så for meg en åker med hurtig- og viltvoksende blomster som dukket opp overalt, selv gjennom sprekker i asfalten, og var ikke helt overbevist. Men Professor Bryman snakket om den avblomstrede løvetannen slik den står foran deg hvit og myk, helt til en lett vind stryker forbi og sprer alle de små flyverne. Det er vanskelig å få skikkelig taket på ledelse, for denne innflytelsesprosessen går fort i oppløsning når vi forsøker å ta den nærmere i ettersyn.

Til tross for at det er vanskelig å sette fingeren på hvor, når, hvorfor og hvordan ledelse oppstår, kan vi gjennom majoriteten av ledelsesforskning, spesielt den som kommer fra Nord-Amerika, fort bli forledet til å tro at ledelse er en objektiv, konkret og spesifikk atferd knyttet til ledere med formål om å skape materiell vekst og effektivitet, og at atferden kan og bør utøves konsistent av individer på tvers av ulike kontekster og over tid (Sinclair, 2007). Kritiske ledelsesstudier er et samlebegrep for ledelsesstudier som stiller spørsmål ved disse (ofte ubevisste) antagelsene i ledelseslitteraturen, det verdenssynet de forfekter, og det vokabularet som brukes, og som viser hvilke uante og til tider negative konsekvenser disse kan få (Collinson, 2011).

Artikkelen starter med en kort presentasjon av kritiske ledelsesstudier og de viktigste antagelsene som kritiske studier har belyst (for en mer grundig gjennomgang, se Alvesson & Spicer, 2014; Sinclair, 2007; Taylor & Ford, 2017), før den tar for seg den populære ledelsesteorien om autentisk ledelse og viser hvordan man gjennom en kritisk gjennomgang kan bli oppmerksom på problematiske antagelser og reflektere over hva disse betyr for videre forskning og praksis. Artikkelen avslutter med en refleksjon omkring hvordan kritiske perspektiver kan bidra til å forbedre framtidig ledelsesforskning og praksis, og en oppfordring til alle om å innta en utforskende undring overfor ledelse for slik å kunne påvirke at nye former for ledelse trer fram.

Hva gjør kritiske ledelsesstudier?

Under denne paraplyen av ledelsesforskning finnes det dem som er skeptiske og spørrende til om ledelse alltid er bra, om det trengs, og om det i det hele tatt er ledelse som oppstår (f.eks. Alvesson & Sveningsson, 2003), og andre som er mer positivt innstilt til ledelse, men som likefullt ønsker å skape progressiv endring i formålet med ledelse og ledelsespraksis (f.eks. Sinclair, 2007). Felles for disse kritiske studiene er et overordnet mål om å skape en dypere forståelse for ledelse som et komplekst, sosialt fenomen som er integrert i ulike kontekster (Taylor & Ford, 2017).

I stedet for å ta tingenes tilstand og de underliggende antagelsene om ledelse for gitt, utforsker kritiske studier våre antagelser fra nye vinkler. Gjennom spørsmål og alternative forklaringsrammer åpner de øynene våre for mekanismer og konsekvenser vi kanskje ikke er klar over, og setter oss slik bedre i stand til å forsøke å endre disse når de strider imot hva vi ønsker. Spørsmål som utforskes, er blant annet: Finnes ledelse, eller er det kanskje fordekt makt? Er ledelse alltid ønskelig? Hva med å tilrettelegge for effektive folkemord utøvd av motiverte følgere – er det ledelse? Hvem og hva er ledelse til for? Er vekst, effektivitet og dominans gitte mål for ledelse? Hva i kulturen, strukturen og historien gjør at ledelse oppstår? Hvorfor er det en så stor makt-ubalanse i leder–følger-relasjonene, og burde det være slik? De mange spørsmålene som kritiske studier forsøker å finne svar på, avdekker en rekke uante konsekvenser, slik som at det i den vestlige verden lenge har fått råde en maskulin, konkurranseorientert, aggressiv, kontrollerende og individualistisk orientert atferd som har vært med på å bestemme hvordan vi tenker at ledelse ser ut (Sinclair, 2007).

Hvilke konsekvenser kan antagelser ha?

Kritiske studier har påpekt hvordan heroiske forestillinger av ledere har ført til at heroiske og ledersentriske teorier, det vil si teorier som legger ansvar og ære for ledelse på lederen ene og alene, har fått utvikle seg, med en rekke negative konsekvenser. For eksempel kan heroiske macho-modeller for ledelse i tråd med «John Wayne-cowboyfigurer med karisma» (Collinson & Tourish, 2015, s. 584) gjøre at folk i lederroller, både menn og kvinner, sliter med å finne en balanse i den relasjonelle praksisen som ledelse er (Cunliffe & Eriksen, 2011; Ford, 2006). Antagelsen om at lederen betyr alt, kan også bane vei for at makthungrige individer med en personlig agenda stiger raskere til toppen i organisasjoner (Sinclair, 2007).

Slike heroiske antagelser har også gjort det vanskeligere for individer som ikke har en maskulin, konkurranseorientert atferd, å bli oppfattet som en leder. Våre implisitte lederteorier, altså våre (delvis ubevisste) tanker om hvordan ledelse skal se ut, vil påvirke hva vi ser etter og aksepterer som ledelse, og derfor også hvem vi tilskriver identiteten leder (DeRue & Ashford, 2010). En kvinne som opptrer mindre maskulint og konkurranseorientert, kan risikere å ikke bli oppfattet som leder. Og dersom hun begir seg ut på «typisk» lederatferd, er det en fare at hun bryter med våre (ofte ubevisste) forventninger til hvordan en kvinne skal oppføre seg, som mer omsorgs- og menneskeorientert enn oppgave- og konkurranseorientert, og hun løper derfor risikoen å ikke bli oppfattet som noen god leder (Eagly & Karau, 2002).

Om vi tror at ledelse bare kan ta form av «heroiske menn som metaforisk sett galopperer inn på hvite hester for å redde dagen», kan vi fort overse de mange små og foregående handlinger som har bidratt til at disse individene kan tre fram som helter (Ladkin, 2010, s. 15). Vi kan da komme til å opphøye ledere og tillegge dem positivt iboende trekk, ferdigheter og ledelsesstiler, mens de i realiteten ble hjulpet fram av en rekke forhold som ofte er usynlige i øyeblikket. I motsatt tilfelle kan vi også komme til å forklare fravær av ledelse med feilaktige trekk, manglende ferdigheter og ineffektive ledelsesstiler.

Konvensjonelle antagelser og kritiske alternativer

Etter at kritiske spørsmål har gjort oss oppmerksomme på våre ubevisste antagelser, trenger vi nye perspektiver som kan være med på å belyse og forklare det vi ser av ledelse. En del kritiske forskere tar i bruk filosofi for å komme fram til alternative forklaringer på ledelse, slik for eksempel Ladkin (2010) gjør i sin bok. Ved hjelp av elementer hentet fra kontinental filosofi (Heidegger, Husserl, Sartre & Merleau-Ponty) gir Ladkin blant annet en alternativ forklaring på det media, forskningsrapporter og artikler har kalt et fullstendig fravær av ledelse under orkanen Katrina sine raseringer av New Orleans i 2005.

I etterkant av orkanen opplevde en rekke ledere, så som guvernøren av Louisiana, borgermesteren av New Orleans og den amerikanske presidenten, å få en knusende dom over sine lederferdigheter. Ladkin (ibid.) viser hvordan en rekke forhold som lå forut for hendelsen og utenfor disse enkeltindividenes rekkevidde, var med på å påvirke manglende ledelse i øyeblikket. For eksempel hadde den offentlige etaten FEMA, som spilte en sentral rolle under orkanen, slitt i flere år med frafall i arbeidsstokken. Halvparten av de ansatte var derfor midlertidig ansatte, og direktøren hadde ingen tidligere erfaring med kriseledelse. En annen faktor var en uforutsett endring i stormen som gikk fra grad 1 til orkan, mens avgjørelser ble tatt på grunnlag av at det ville være en grad 1-storm, slik erfaringen tilsa. Hadde man fylt ut papirarbeidet som senere var påkrevd for å handle, og stormen hadde oppført seg som vanlig, ville dette ført til fatale og unødvendige kostnader. Uansett hvor karismatisk og transformerende leder guvernøren eller presidenten hadde vært, ville det vært nær sagt umulig å løse disse faktorene i det øyeblikket da det var behov for ledelse. Gjennom Katrina-eksemplet viser Ladkin at vi ikke må glemme alle de små elementene som til sammen muliggjør en mobiliserende innflytelse som ledelse er, når det trengs.

«Romantisering av ledelse» (Meindl, 1995) er et annet kjent perspektiv som har bidratt til å belyse ledelse fra nye, kritiske vinkler. Meindl med kollegaer (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985) har gjort oss oppmerksomme på våre opphøyde og romantiske forestillinger om lederen. Videre har de foreslått at vi skal se ledelse mindre som en konsekvens av individuell atferd hos lederen og mer som noe som oppstår hos følgerne, altså de som velger å følge lederen. De foreslår at ledelse kan forstås og forklares som en attribusjonsprosess der lederen blir tillagt positive egenskaper og makt av følgerne. Dette betyr at ledelse ikke oppstår gjennom lederens objektive atferd, men gjennom tolkningen som følgere tilskriver denne atferden. Dette gir oss en mer «følgersentrisk» forståelse for hva ledelse er, der de som følger lederen, kommer i fokus. I tråd med et slikt følgerperspektiv har Blom og Alvesson (2014) vist hvordan følgere skaper innflytelse, hindrer og initierer sine sjefers forsøk på utøvelse av ledelse. Slike post-heroiske perspektiver på ledelse som utfordrer vår forståelse av lederen som helt, understreker viktigheten av å forstå ledelse som et relasjonelt (Cunliffe & Eriksen, 2011), dynamisk og kollektivt fenomen (Gronn, 2008).

Disse kritiske studiene viser oss at ledelse ikke oppstår i et vakuum, men blir til som konsekvens av en rekke faktorer. Slik ser vi at ledelse som en «kollektiv mobilisering mot et eksplisitt eller implisitt bestemt formål» ikke kan eksistere uten de som forsøker å utøve ledelse, de som tolker denne atferden som ledelse, og en kultur som tilsier hva slags atferd som skal tolkes som ledelse (Ladkin, 2010, s. 28).

Modell 1 summerer opp de mest sentrale antagelsene som kritiske studier har problematisert i konvensjonelle ledelsesteorier, og foreslår kritiske alternativer til disse.

Modell 1 Konvensjonelle antagelser versus kritiske alternativer (tilpasning av Sinclair, 2007, s. 30–31).
Konvensjonelle antagelserKritiske alternativer
• Ledelse er iboende godt • Ledelse kan være negativt

• Formålet med ledelse er

  • vekst
  • effektivitet
  • dominans

 

• Formålet med ledelse bør

  • utforskes
  • mens man spør seg selv hva og for hvem ledelse er til

• Ledelse utført av individer og heroiske prestasjoner kommer av individets iboende og konsistente

  • trekk
  • ferdigheter
  • ledelsesstil

• Ledelse er en sosial, kollektiv og relasjonell prosess som oppstår som følge av

  • ledere som skaper mening
  • følgere som attribuerer og tolker mening
  • implisitte ledelsesteorier som avgjør hva vi ser som ledelse, og hvem som får personifisere ledelse
  • kontekst som bringer fram en respons
• Makt er et verktøy ledere tar i bruk for å skape endring • Maktstrukturer finnes før ledere trer inn i roller, og er med på å opprettholde ubalanse mellom leder og følger

• Vi lærer om ledelse gjennom

  • vitenskapelige studier med store utvalg
  • reliable instrumenter
  • validering og testing av modeller
  • naturlignende lover som forsøker å predikere atferd og resultater på tvers av tid og kontekst

• Vi lærer om ledelse gjennom

  • rike, dype observasjonsstudier med refleksjon og tolkning
  • casestudier, etnografi og narrativer
  • forståelse, innsikt og avdekking av komplekse, dynamiske og kontekstavhengige mønster som er vanskelig predikerbare

 

Vi skal nå gjøre et dypdykk i teorien om autentisk ledelse og utforske noen grunnleggende antagelser for slik å vise hvordan vi kan anvende kritiske perspektiver når vi står overfor ledelse eller ledelsesteorier. Dette dypdykket avdekker flere av de samme grunnleggende antagelsene som vi tidligere har gjennomgått, og som også er å finne i modell 1.

Kritisk dypdykk i autentisk ledelse

Teorien om autentisk ledelse startet med en definisjon: «autentiske ledere handler i tråd med sine dypereliggende, personlige verdier og overbevisninger» (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004, s. 806). Teorien vokste fram i kjølvannet av organisasjonsskandalene som ble avslørt under finanskrisen, og ble foreslått som en mulig løsning på denne og mange av dagens utfordringer (Gardner, Cogliser, Davis & Dickens, 2011). Finanskrisen avdekket hvordan ledere hadde latt seg rive med av grådighet og kortsiktige gevinster, og nå trengte verden en ny type ledere, «autentiske ledere», som klarte å stå imot korrupsjon og negativ innflytelse fra sine omgivelser gjennom atferd forankret i gode verdier.

Teorien argumenterte med at ettersom autentiske ledere handlet i tråd med sine verdier, ville deres handlinger ikke bare være moralsk gode, de ville også være konsistente og uberørte av omgivelsene «selv under utfordrende og kontroversielle tider» (Eriksen, 2009, s. 758). I tillegg til påstanden om konsistent og moralsk atferd hevdet teorien at lederne ville ha en positiv effekt på de ansatte gjennom sin opptreden som gode rollemodeller som overførte sine verdier (Avolio & Gardner, 2005; Brown & Trevino, 2009), så som ydmykhet (Kraemer, 2011), ærlighet og integritet (Palanski & Yammarion, 2009; Walumbwa mfl., 2011) til de ansatte. Ledernes autentiske atferd skulle ifølge teorien også gjøre de ansatte mer bevisst sine egne verdier og skape sterkere selvregulering blant de ansatte (Avolio & Gardner, 2005; Ilies mfl., 2005). Ledere ble derfor oppmuntret til å lede «autentisk», det vil si handle i tråd med egne verdier og personlig overbevisning, for slik å ha en spesielt effektiv innflytelse på de ansatte (Algera & Wiersma, 2012; Avolio & Gardner, 2005; Illies, Morgeson & Nahrgang, 2005; Walumbwa mfl., 2011) og i stand til å skape positiv organisasjonskultur, organisasjonslæring og entreprenøriell suksess (Caza & Jackson, 2011).

Det kan være lett å la seg rive med av slik forførende retorikk. Verdier er per definisjon abstrakte, positive idealer for ønsket atferd og endelige tilstander (Schwartz & Bilsky, 1987), og hvem vil vel ikke at de ansatte skal vise ydmykhet, ærlighet og integritet? Det virker også sannsynlig at konsistent atferd med rot i verdier vil kunne inspirere til lignende atferd hos de ansatte. Men dessverre har mesteparten av autentisk ledelsesforskning vært teoretisk, noe som har skapt en farlig ubalanse i litteraturen (Caza & Jackson, 2011, s. 361). Når en påstand som «autentiske ledere viser sine prinsipper og verdier i enhver mulig samhandling på ethvert nivå i organisasjonen» (May, Hodges, Chan & Avolio, 2003, s. 249) blir gjentatt mange nok ganger, kan den fort ende opp som en ubestridt sannhet til tross for at den ikke har blitt utfordret gjennom empiriske studier.

De senere år har vi sett empiriske studier av autentisk ledelse som hevder å finne positive effekter av lederens autentiske lederstil, slik som kreativitet hos de ansatte (Rego, Sousa, Marques & Cunha, 2012) og et sterkere ønske om å følge lederen (Steffens mfl., 2016). Her måles ikke lederens egenopplevde utøvelse av lederrollen, men de ansattes opplevelse av at lederen handler konsistent i tråd med verdier. Antagelsen om at konsistent atferd på tvers av situasjoner og kontekst er både mulig og bra, får stå uutforsket.

Det er flere farer forbundet med å unngå å utforske og problematisere en slik antagelse. Vi skal se nærmere på to av disse: 1) En heroisk, individuell forståelse av ledelse kan bli opprettholdt. 2) Naive og feilaktige råd og teoretiske påstander kan bli spredd. Begge farene innebærer potensielt negative konsekvenser for ledere, ansatte og deres organisasjoner, og kritiske ledelsesstudier kan fungere som en viktig motstemme inn i ledelseslitteraturen ettersom de adresserer disse.

Når systemets påvirkning av individet blir underkommunisert eller regelrett glemt, slik det gjerne blir i konvensjonell, autentisk ledelseslitteratur, tilrettelegger det for at en heroisk, individualistisk forståelse for ledelse får bli stående. Dette kan føre til heltedyrking av autentiske ledere som «moralske kjemper i stand til å redde verden fra moralske katastrofer», og skape skyhøye forventninger som det er nær sagt umulig å innfri (Alvesson & Sveningsson, 2013, s. 44). Det kan også lede til at vi overser eller glemmer at stereotypi og kulturelle og sosiale normer spiller en rolle i hva som anses som autentisk oppførsel, hva slags autentisk oppførsel vi setter pris på, og derfor også hva slags autentisk ledelse det er mulig å utøve blant ledere. Slik kan vi komme til å legge både skyld for manglende autentisk ledelse og ære for utøvelse av verdier på den individuelle lederen, som vi snart skal se verken kan eller bør begi seg ut på konsistent, autentisk utøvelse av lederrollen.

For selv om den mer konvensjonelle ledelseslitteraturen bygger på antagelsen om at autentiske ledere opptrer konsistent og uberørt av sine omgivelser «selv under utfordrende og kontroversielle tider» (Eriksen, 2009, s. 758), viser kritiske studier et mer nyansert bilde. En ledelsesstudie som analyserte toppledere i australske banker under finanskrisen, viser at lederne hadde lite individuell kontroll over hvordan deres autentiske lederatferd ble oppfattet, ettersom de var prisgitt media sine valg om å framheve og utfordre lederens handlinger og egenfortalte historier, og slik var med å konstruere et bilde av den autentiske lederen (Liu, Cutcher & Grant, 2017). I en kritisk bok om ledelse for den desillusjonerte presenterer Sinclair (2007) forskning som avdekker hvordan Bill Clintons innrømmelse av svakhet i fortiden førte til at han ble ansett som autentisk og straks opphøyet til en enda bedre leder, mens når kvinnelige ledere gjør det samme, oppleves atferden som upassende og utleverende og ikke autentisk.

Slik viser kritiske ledelsesstudier hvordan autentisk ledelse er en sosial produksjon og konstruksjon som gjør at noen får framstå som autentiske, mens andre blir hindret i sine forsøk. Denne innsikten gjør oss bedre i stand til å oppdage hvordan vi romantiserer noen ledere og tillegger dem autentisk atferd, mens vi legger skylden for manglende autentisitet på andre. Når vi så har blitt oppmerksomme på hvor mange faktorer som er med på å påvirke at autentisk ledelse blir til, kan vi starte det viktige arbeidet med å stanse en uhensiktsmessig heltedyrking av ledere som er til besvær både for dem som blir dyrket, og for de mange som aldri vil nå heltestatus på lik linje med for eksempel Martin Luther King, Jesus, Moses eller Mor Theresa, noe som naturlig nok innebefatter de aller fleste ledere.

En annen fare forbundet med å unngå å utforske om konsistent autentisk ledelse alltid er mulig og godt, er at en overoptimistisk, naiv og delvis misvisende framstilling av kompleksiteten i organisasjoner får bre om seg (Wilson, 2013). Ledere som forsøker å følge velmente råd som «vær den samme personen i alle aspekter av ditt liv» (George mfl., 2007, s. 137) og «vis dine verdier i enhver mulig samhandling» (May mfl., 2003, s. 249), står overfor en utfordring. De kan nemlig begynne å tenke på omgivelsene og ytre påvirkning som «klønete, men små hindringer» som de må lære seg å tråkke over (Algera & Lips-Wiersma, 2012, s. 119). Når de så forsøker å forsere disse små hindringene gjennom autentisk lederatferd, vil de snart kunne erfare at idealistiske ledelsesmodeller i verste fall fører til destruktiv dynamikk (Ford & Harding, 2011) eller i beste fall «ikke virker i den virkelige verden» (Mumford & Fried, 2014, s. 630).

Heldigvis kan det se ut til at ledere når de blir bedt om å forklare seg mer utdypende enn det som er mulig gjennom avkrysning på et spørreskjema, er klar over at utøvelse av lederrollen krever en tilpasning i praksis. For eksempel fant en studie av Nyberg og Sveningsson (2014) der forskerne problematiserte antagelsen om autentisitet som iboende godt og mulig ved hjelp av dybdeintervjuer, det de opplevde som en «paradoksal ironi» forbundet med autentisk ledelse. Lederne i studien mente at det var deres ekte selv som gjorde dem til gode ledere, men samtidig forklarte de at de måtte tøyle sitt ekte selv og tilpasse seg omgivelsene for å bli oppfattet som gode ledere.

Viktigheten av å tilpasse seg kontekst (slik som situasjon, sektor og kultur) og derfor ikke opptre konsistent på tvers av tid og sted, kommer også til uttrykk i en kritisk dybdestudie av Alvesson med kollegaer (Alvesson, Jonsson, Sveningsson & Wenglén, 2015). I denne studien gjennomførte forskerne observasjoner og gjentagende intervjuer med en leder og hans ansatte over et helt år. En nyansatt leder startet i stillingen som rektor med klokkertro på en coachende lederstil og personlige verdier. Først høstet han anseelse hos de ansatte for sin lederstil. Rektoren ville være coach, ikke sjef eller beslutningstager, så da de ansatte kom til ham med sine problemer, ga han ingen svar, men stilte spørsmål for at de skulle finne egne svar. Når de klaget til ham om at de var blitt pålagt for mange timer sammen med elevene til at de kunne utøve sin jobb forsvarlig, utfordret han ikke ledelsen over, men coachet de ansatte til å innta et nytt tankesett omkring overbelastningen for å mestre denne bedre. Etter som året gikk, så de ham som svak og uten autoritet nettopp på grunn av denne konsistente lederstilen, som med tiden framsto som både begrenset og upassende. Den samme lederstilen kan med andre ord se svært så forskjellig ut over tid og er avhengig av den konteksten som lederen opererer i.

Tidsstudier, der data hentes inn over en periode, er viktige for å kunne avdekke slike endringer ved ledelse over tid og blir derfor oppfordret til i ledelseslitteraturen (Gardner mfl., 2010; Shamir, 2011). Like viktige er studier som bringer konteksten med inn i vår forståelse av ledelse (Gordon & Yukl, 2004). Men tidsstudier og rike kontekststudier er på ingen måte forbeholdt kritisk ledelseslitteratur. Det som derimot skiller kritiske studier fra mer konvensjonelle ledelsesstudier, er at de kritiske belyser våre ubevisste og uutforskede antagelser, slik som at autentisk ledelse kan og bør utøves konsistent over tid, og viser hvilke konsekvenser disse antagelsene kan få, mens de konvensjonelle tar antagelsene og konsekvensene for gitt.

Framtidig ledelsesforskning og praksis

Hvordan kan så kritiske perspektiver på ledelse bidra til å forbedre framtidig ledelsesforskning og praksis? En oppfordring som går igjen i kritiske studier, er å utøve større grad av refleksivitet når vi står overfor ledelse som fenomen, både som forsker og praktiker. Refleksivitet er et begrep hentet fra postmoderne teoretikere som betyr å «forsøke å se sammenhengen mellom det man tenker, og de strukturelle omstendighetene rundt ens situasjon (makt, ressurser, osv.) som muliggjør og hindrer hvilke ideer som blir tatt opp» (Sinclair, 2007, s. 43). Å innta en refleksiv holdning vil enkelt sagt si at vi forsøker å ta et skritt tilbake fra våre ord og handlinger og forsøker å forstå hvor disse kommer fra, og hvilken effekt de kan ha. I stedet for å ta egen eller andres forståelse for ledelse for gitt, utforsker vi kritisk hva som kan være galt med antagelsene som forståelsen bygger på, og konsekvensene av disse (Alvesson mfl., 2017; Taylor & Ford, 2017), slik denne artikkelen har gjort med teorien om autentisk ledelse. Vi tolker med andre ord vår tolkning.

Når kritiske ledelsesstudier oppfordrer til refleksivitet, trekker de ofte på tekster av psykolog og filosof Foucault (1977; 1981) og sosialteoretiker Bourdieu (1999), som begge har understreket viktigheten av å utvikle en kritisk bevissthet for å bedre se det vi tar for gitte sannheter og praksis, med nye øyne, slik at vi lettere kan frigjøre oss fra disse og endre vår praksis om ønskelig. Gjennom en kritisk bevissthet om våre «sannheter» og forståelse av dagens ledelsespraksis kan vi bli mer oppmerksomme på hvordan ledelse som sosial idé fungerer ved å gi makt til noen få utvalgte, mens det passiviserer og hindrer andre og skaper idealer det er nær sagt umulig å leve opp til, slik at vi er dømt til skuffelse (Sinclair, 2007).

Så før vi hopper på konklusjonen om at svaret på enhver utfordring er (bedre) ledelse, vil en refleksiv tilnærming få oss til å spørre oss selv om hva ledelse er, kan og ikke kan utrette. Og i stedet for å la ledelse forbli et sekkebegrep som favner nesten alt som er godt, og derfor er løsningen på alt vondt, kan en refleksiv tilnærming åpne opp for alternative former for organisering. For eksempel finnes det en rekke andre viktige og ofte mer formålstjenlige ikke-ledelsesformer for organisering, så som byråkrati, prestasjons- og kvalitetssystemer, entreprenørskap og profesjonalitet, som også bør vurderes når vi skal skape påvirkning (Alvesson mfl., 2017). Disse oppfordrer Alvesson med kollegaer oss til å hente opp igjen, i stedet for å lene oss på ledelse ene og alene.

For å unngå at vi i ledelsesforskningen produserer ledelse og sammenhenger kun på papiret, frakoblet hvordan det foregår i praksis og ikke minst over tid, oppfordrer kritiske ledelsesstudier til at vi tar i bruk forskningsmetoder utover det vanlige spørreskjemaet. For eksempel etterspør Alvesson (2017) flere dybdestudier med observasjoner, oppfølgende samtaler over en tidsperiode og med forskjellige aktører som kan være med på å tolke og verifisere hverandres atferd, og analyser som trekker inn en grundig forståelse av konteksten som ledelse oppstår i. Gjennom et slikt forskningsdesign kan vi bedre forstå hvordan ledelse foregår i all sin kompleksitet, og unngå å falle inn i en «drømmende fantasi» frakoblet den virkelige verdenen (Alvesson & Sveningsson, 2013). Det må dog understrekes at det ikke er slik at kritiske studier automatisk tar i bruk kvalitative metoder, mens kvantitative studier per definisjon er konvensjonelle (selv om kritiske studier har en hang til å bruke kvalitative metoder). Det er måten forskerne anvender sin empiri på til å utforske antagelser og uante konsekvenser av disse, som avgjør hvorvidt en studie regnes som kritisk eller ei. Framtidig ledelsesforskning bør forsøke å utforske gitte, ubevisste og problematiske antagelser tilknyttet ledelse gjennom ulike metoder, både kvalita­tive og kvantitative, for slik å bidra til å belyse et komplekst fenomen.

La oss så vende tilbake til professor Bryman sin løvetann. En refleksiv holdning til ledelse vil lettere gjøre oss i stand til å erkjenne de dynamiske løvetannkvalitetene som ledelse har, i stedet for å anta at ledelse best kan forstås som en objektiv, fast og uforanderlig form (eller et sett med individuell atferd) som er lik på tvers av kontekst. Å forstå ledelse som en rekke små, dynamiske deler som samspiller og oppstår i ulike kontekster, litt som løvetannen, gjør det ikke nødvendigvis enklere å forske på eller å utøve ledelse. Men ettersom virkeligheten ikke er helt enkel, men riktig så kompleks, kan det være lurt å forsøke å unngå for enkle forklaringer, ettersom de kan bringe med seg en rekke uønskede konsekvenser. Så får målet være å lære oss å leve med at ledelse blåser bort iblant når vi forsøker å fange den, slik flyverne på løvetannen gjør når vinden får sitt tak.

  • Algera, P.M., & Lips-Wiersma, M. (2012). Radical authentic leadership: Co-creating the conditions under which all members of the organization can be authentic. The Leader­ship Quarterly, 23(1), 118–131.
  • Alvesson, M. (2011). Leaders as saints: Leadership through moral peak performance. I M. Alvesson, & A. Spicer (red.), Metaphors we lead by. Understanding leadership in the real world (s. 51–75). London: Routledge.
  • Alvesson, M. (2017). Waiting for Godot: Eight major problems in the odd field of leadership studies. Leadership, 0(0), 1–17
  • Alvesson, M., Blom, M., & Sveningsson, S. (2017). Reflexive leadership. Organising in an imperfect world. London: Sage.
  • Alvesson, M., Jonsson, A., Sveningsson, S., & Wenglén, R. (2015). När ledarskapet krackelerar. Lund: Studentlitteratur.
  • Alvesson, M., & Kärreman, D. (2016). Intellectual failure and ideological success in organization studies: The case of transformational leadership. Journal of Management Inquiry, 25(2), 139–152.
  • Alvesson, M., & Spicer, A. (2014). Critical perspectives on leadership. I D.V. Day (red.), The Oxford handbook of leadership and organizations (s. 40–56). Oxford: Oxford University Press.
  • Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2003). The great disappearing act: difficulties in doing «leadership». The Leadership Quarterly, 14(3), 359–381.
  • Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2013). Essay: Authentic leadership critically reviewed. I D. Ladkin, & C. Spiller (red.), Authentic leadership: Clashes, convergences and coalescences (s. 39–55). Cheltenham: Edward Elgar.
  • Avolio, B.J., & Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leader­ship. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338.
  • Avolio, B.J., Gardner, W.L., Walumbwa, F.O., Luthans, F., & May, D.R. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801–823.
  • Blom, M., & Alvesson, M. (2014). Leadership On Demand: Followers as initiators and inhibitors of managerial leadership. Scandinavian Journal of Management, 30(3), 344–357.
  • Bourdieu, P. mfl., (1999). The weight of the world. Social suffering in contemporary society (oversatt av P. Ferguson mfl.). Cambridge: Polity Press.
  • Brown, M.E., & Treviño, L.K. (2009). Leader–follower values congruence: Are socialized charismatic leaders better able to achieve it? Journal of Applied Psychology, 94(2), 478.
  • Caza, A., & Jackson, B. (2011). Authentic leadership. I A. Bryman, B. Collinson, K. Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (red.), The SAGE handbook of leadership (s. 352–364). London: Sage
  • Collinson, D. (2011). Critical leadership studies. I A. Bryman, B. Collinson, K. Grint, B. Jackson, & M. Uhl-Bien (red.), The SAGE handbook of leadership (s. 181–194). London: Sage.
  • Collinson, D., & Tourish, D. (2015). Teaching leadership critically: New directions for leadership pedagogy. Academy of Management Learning & Education14(4), 576–594.
  • Cunliffe, A.L. (2009). The philosopher leader: On relationalism, ethics and reflexivity – A critical perspective to teaching leadership. Management Learning, 40(1), 87–101.
  • Cunliffe, A.L., & Eriksen, M. (2011). Relational leadership. Human Relations, 64(11), 1425–1449.
  • Delahunty, A. & McDonald, F. (2011). Oxford School Dictionary. Oxford University Press: Oxford.
  • DeRue, D.S., & Ashford, S.J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review, 35(4), 627–647.
  • Eagly, A.H., & Karau, S.J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573.
  • Eriksen, M. (2009). Authentic leadership: Practical reflexivity, self-awareness, and self-authorship. Journal of Management Education, 33(6) 747–771.
  • Ford, J. (2006). Discourses of leadership: Gender, identity and contradiction in a UK public sector organization. Leadership, 2(1), 77–99.
  • Ford, J. (2010). Studying leadership critically: A psychosocial lens on leadership identities. Leadership, 6(1), 47–65.
  • Ford, J., & Harding, N. (2011). The impossibility of the ‘true self’of authentic leadership. Leadership, 7(4), 463–479.
  • Foucault, M. (1977). Discipline and punish. The birth of the prisons (oversatt av A.Sheridan). London: Allen Lane.
  • Foucault, M. (1981). A history of sexuality. Volume 1: An introduction (oversatt av R. Hurley). Harmondsworth: Penguin.
  • Gardner, W.L., Cogliser, C.C., Davis, K.M., & Dickens, M.P. (2011). Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly, 22(6), 1120–1145.
  • George, B., Sims, P., McLean, A.N., & Mayer, D. (2007). Discovering your authentic leadership. Harvard Business Review, 85(2), 129–138.
  • Goffee, R., & Jones, G. (2015). Why should anyone be led by you?: What it takes to be an authentic leader. With a new preface by the authors. Boston, Mass: Harvard Business Review Press.
  • Gordon, A., & Yukl, G. (2004). The future of leadership research: Challenges and opportunities. German Journal for Human Resource Research, 18(3), 359–365.
  • Grint, K. (2010). The sacred in leadership: Separation, sacrifice and silence. Organization Studies, 31(1), 89–107.
  • Gronn, P. (2008). The future of distributed leadership. Journal of Educational Administration, 46(2), 141–158.
  • Illies, R., Morgeson, F.P., & Nahrgang, J.D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader–follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16(3), 373–394.
  • Kraemer, H.M. (2011). From values to action: The four principles of values-based leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.
  • Ladkin, D. (2010). Rethinking leadership: A new look at old leadership questions. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing.
  • Liu, H., Cutcher, L., & Grant, D. (2017). Authentic leadership in context: An analysis of banking CEO narratives during the global financial crisis. Human Relations, 70(6), 694–724.
  • May, D.R., Chan, A.Y., Hodges, T.D., & Avolio, B.J. (2003). Developing the moral component of authentic leadership. Organizational Dynamics32(3), 247–260.
  • Meindl, J.R. (1995). The romance of leadership as a follower-centric theory: A social constructionist approach. The Leader­ship Quarterly, 6(3), 329–341.
  • Meindl, J.R., Ehrlich, S.B., & Dukerich, J.M. (1985). The romance of leadership. Administrative Science Quarterly, 30(1), 78–102.
  • Mintzberg, H. (2013). Simply managing: What managers do—and can do better. Harlow: Financial Times Publishing.
  • Nyberg, D., & Sveningsson, S. (2014). Paradoxes of authentic leadership: Leader identity struggles. Leadership, 10(4), 437–455.
  • Palanski, M.E., & Yammarino, F.J. (2009). Integrity and leader­ship: A multi-level conceptual framework. The Leadership Quarterly, 20(3), 405–420.
  • Rego, A., Sousa, F., Marques, C., & e Cunha, M.P. (2012). Authentic leadership promoting employees’ psychological capital and creativity. Journal of Business Research, 65(3), 429–437.
  • Schwartz, S.H., & Bilsky, W. (1987). Toward a universal psychological structure of human values. Journal of Personality and Social Psychology, 53(3), 550.
  • Shamir, B. (2011). Leadership takes time: Some implications for (not) taking time seriously in leadership research. The Leadership Quarterly, 22, 307–315.
  • Sinclair, A. (2007). Leadership for the Disillusioned. Moving beyond myths and heroes to leading that liberates. Become an enlightened leader. St Leonards NSW: Allen & Unwin.
  • Sveningsson, S., & Alvesson, M. (2003). Managing managerial identities: Organizational fragmentation, discourse and identity struggle. Human Relations, 56(10), 1163–1193.
  • Taylor, J. & Ford, J. (2017). Critical perspectives on leadership studies. A narrow normative programme or a broad church? I J. Storey, J. Hartley, J-L. Denis, J-L, P. ‘tHart, & D. Ulrich (red.), The Routledge companion to leadership (s. 104–113). New York: Routledge.
  • Walumbwa, F.O., Christensen, A.L., & Hailey, F. (2011). Authentic leadership and the knowledge economy: Sustaining motivation and trust among knowledge workers. Organizational Dynamics, 40(2), 110–118.
  • Wilson, S. (2013). Viewpoint: The authentic leader reconsidered: Integrating the marvellous, mundane and mendacious. I D. Ladkin, & C. Spiller (red.), Authentic leadership: Clashes, convergences and coalescences (s. 55–65). Cheltenham: Edward Elgar.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS