Magma topp logo Til forsiden Econa

Geir Fuglaas er siviløkonom fra NHH (1981). Han har arbeidet i Norcem, Aker og Scancem og er nå Vice President i Afrika-divisjonen i det tyske HeidelbergCement, et av verdens største sementselskaper. Han har bred erfaring fra strategiarbeid, prosjektutvikling, M&A, finans, innkjøp og fra leder- og organisasjonsutvikling, og han har erfaring som controller samt rådgiver. I 2006 utgav han boken The Management Diamond, som denne artikkelen bygger på.

LedelsesDiamanten

- styr realkapitalen, led humankapitalen

Næringslivet opplever stadig mer turbulente omgivelser. Endringstakten øker som følge av globaliseringsdynamikk, bransjerestrukturering og sterkere konkurransepress. Samtidig blir verden mer kompleks – det gjelder så vel samfunnet i sin alminnelighet som den enkelte organisasjon eller bedrift. Krevende kunder, profesjonelle eiere/analytikere, kompetente ansatte, ulike nasjonale og overnasjonale myndighetsorganer samt en våken presse stiller nye krav. Usikkerheten om hvor vi er på vei, er stor – en hypotese kan kanskje være at «det femte samfunn» vil avspeile de «selvrealiserende masser» på vei inn i «drømmesamfunnet» … Det som derimot synes ganske klart, er at god ledelse blir viktigere og enda mer krevende. Flerdimensjonale utfordringer sprenger grensen for hva én enkelt leder kan håndtere, derfor blir lederteamet som sådan helt avgjørende. En visuelt kommuniserbar og intuitiv modell som bygger på velkjente begreper, kan være et godt verktøy fordi den er lett å forstå og derfor enkelt kan suppleres med egne erfaringer og tilpasses den aktuelle situasjonen. LedelsesDiamanten© er en slik helhetlig modell som hensyntar både realkapitalen og humankapitalen.

LedelsesDiamanten fokuserer eksplisitt på den enkelte lederlederteamet og bedriftens utfordringer. Denne koblingen gir den forankringen som er nødvendig for å komme fra holdning til handling – og dermed få til varige forbedringer – se figur 1. Modellen tar utgangspunkt i to hovedakser – virksomhetsaksen (realkapitalen) og den menneskelige aksen (humankapitalen).

Styr realkapitalen

Uten lønnsomhet vil ikke virksomheten overleve i det lange løp. Om bedriften ikke har positiv kontantstrøm, er det ikke engang sikkert at den vil overleve fra dag til dag. Det hersker neppe noen tvil om at et løpende Driftsfokus er absolutt nødvendig.

På den annen side er det like åpenbart at langsiktig overlevelse er avhengig av en bevisst utviklingsretning. I et turbulent miljø kreves det således også et klart Strategifokus. Drift og strategi er ikke motsetninger, men representerer snareredimensjoner i et gjensidig avhengig kontinuum som her er kalt virksomhetsaksen – den horisontale aksen i figur 2. Strategien definerer rammen for driftsoptimalisering. Gjennom den daglige driften skal strategien så iverksettes.

Driftsfokuset er typisk relativt kortsiktig, for eksempel på budsjettoppnåelse. Ofte, men ikke alltid, er oppmerksomheten rettet mot interne forhold. Detaljeringsgraden kan gjerne være høy. Bransje- og driftskompetanse er viktig, likeledes operativ erfaring. Viktige aktiviteter inkluderer for eksempel prosess- og kostnadsstyring, benchmarking, rightsizing, driftsoptimalisering, innkjøp, markedsføring og ansettelser med mer – generelt prosesser knyttet til den eksisterende verdikjede. Investeringer er ikke sjelden driftsorienterte, men større investeringer har også ofte en mer strategisk karakter.

Til sammenligning er strategifokuset mer langsiktig og eksternt orientert mot overordnede forhold. Oppmerksomheten rettes blant annet mot konkurrenter og langsiktige utviklingstrekk. Virkemidlene er flere og frihetsgraden større. Valg av produktmarked og konfigurasjon av verdikjeden står sentralt. Diskusjon av særpregende kompetanse, virksomhetsportefølje, strategisk posisjonering, industriell logikk, retning og ambisjon er alle eksempler på aktuelle strategiske problemstillinger.

Skillet mellom strategi og drift er ikke alltid skarpt. Når operative utfordringer blir tilstrekkelig store eller påtrengende, antar de ofte strategiske proporsjoner. Hovedpoenget er imidlertid at begge dimensjoner må ivaretas.

Helhetsforankring

figur

Led humankapitalen

Det er til syvende og sist enkeltmennesker som beslutter og iverksetter – ikke organisasjonen per se. Ofte er det slik at de som jobber mest med drift, sjelden beskjeftiger seg med strategi og omvendt. God ledelse skal sørge for at de likevel opptrer koordinert, og at organisasjonen fremstår som noe mer enn summen av enkeltindivider.

I likhet med virksomhetsaksen kan også den menneskelige aksen – den vertikale aksen i figur 2 – betraktes som et kontinuum der de to dimensjonene er henholdsvis Beslutningsstyrke og Motivasjonsevne. Rent metaforisk kunne man litt unyansert si at beslutningsstyrke representerer de tradisjonelle harde fakta og maskuline verdier, mens motivasjonsevne mer vektlegger moderne, myke og feminine verdier. I dagens organisasjoner er begge dimensjoner nødvendige.

I næringslivet kreves det uopphørlig beslutninger. Noe av det viktigste en leder gjør, er å fatte avgjørelser. Lederne fastlegger prioriteringer og angir retning for medarbeiderne og organisasjonen samtidig som de utgjør en sentral forutsetning for iverksettelse av tiltak. Dessverre er det sjelden at de viktigste beslutningene er enkle eller opplagte – på den annen side er det nettopp dette som er med på å gjøre ledelse utfordrende og spennende. Beslutningsstyrke handler om åvise handlekraftta ansvar og å utøve lederskap. Dette kan være både ensomt og tøft, og det kan innebære et krevende krysspress der ikke bare integritet, men også foretaksetikk settes på prøve.

Med motivasjonsevne tenkes det her på lederens evne til å lede og motivere sine medarbeidere – det legges til grunn at lederen selv er motivert for sin jobb. Godt motiverte medarbeidere som trekker i samme retning, utgjør en formidabel styrke. Jo mer kunnskapsorienterte produkter og tjenester blir, desto viktigere er motivasjon. Foruten generelt gode arbeidsvilkår, dreier det seg blant annet om å inspirere, vise tillit, delegere, gi oppmuntring, kommunisere – lytte og gi ærlig tilbakemelding, vise empati og bry seg, om opplæring, om «coaching» og om personlig utvikling.

Ledelsesdiagrammet

I figur 2 er virksomhetsaksen og den menneskelige aksen kombinert. I ledelsesdiagrammet som fremkommer, er de fire dimensjonene beslutningsstyrke, strategifokus, motivasjonsevne og driftsfokus markert på aksene. Dermed integreres de fire dimensjonene som til sammen antas å ha stor betydning for hvorvidt en virksomhet vil lykkes i et turbulent næringsliv. Hovedbudskapet er at ledelsen normalt1 må rette oppmerksomheten mot alle fire dimensjoner samtidig. Driftsfokus alene er i beste fall kortsiktig. Med ensidig strategifokus kan sviktende lønnsomhet hindre at strategien noen gang blir iverksatt. Beslutninger uten motiverte ansatte til å gjennomføre dem leder ingensteds. Uten tydelige beslutninger forblir organisasjonen på stedet hvil.

Ledelsesdiagrammet

figur

Figur 2 antyder fire kvadranter med lederkarakteristika avledet av de fire dimensjonene. En beslutningssterk leder som primært er opptatt av strategi, vil trolig skape grunnlag for vekst. Tilsvarende er det ikke usannsynlig at en motiverende strateg kan fremstå som en visjonær. Høy motivasjonsevne i kombinasjon med sterkt driftsfokus kan gi en god ramme forcoaching. Endelig vil en driftsfokusert og beslutningssterk leder kanskje kjennetegnes som en controller. Ingen av disse arketypene er gode eller dårlige – alle fire inneholder kvaliteter som er viktige for virksomhetsutvikling. På tross av faren for unyansert forenkling kan disse nokså lett gjenkjennelige bildene danne utgangspunkt for ledelsesdiskusjoner og utvikling, siden de er direkte forankret i de grunnleggende dimensjonene.

I figur 2 er det dessuten markert en skala fra 0–5 for hver av de fire dimensjonene, der 5 er den høyeste scoren. Den normale eller nøytrale scoren er 2 H – det algebraiske midtpunktet.

LedelsesDiamanten

Ved å benytte scoringsskalaen for henholdsvis beslutningsstyrke, strategifokus, motivasjonsevne og driftsfokus kan lederen tegne inn sin lederprofil eller LedelsesDiamant i ledelsesdiagrammet. I figur 3 er en slik «diamant» vist.

Formen på diamanten forteller noe om lederens kvalitative karakter, mens størrelsen antyder noe kvantitativt om hvor «god» lederen er, siden høye scorer gir et stort areal. Fordi diamanten består av fire rettvinklede trekanter, én for hver kvadrant, der høyden og grunnlinjen kan avleses fra scorene, er det enkelt å tallfeste disse forholdene. Om vi betrakter en gjennomsnittsdiamant der scoren på alle dimensjonene er 2 H, får vi følgende:

2,52,5H + 2,52,5H + 2,52,5H + 2,52,5H = 12,5

LedelsesDiamanten

figur

Multiplisert med en fast normaliseringsfaktor på 8 gir dette en score på 100. Siden figuren i dette tilfellet er symmetrisk om begge aksene, kommer 25 % av scoren fra hver av de fire kvadrantene. Beregner vi på tilsvarende måte scoren for eksempelet i figur 3, finner vi at den er 130. Siden 37 % av scoren kommer fra kontrollkvadranten, er nullhypotesen at lederen er en controller. For øvrig kommer 25 % av scoren fra vekstkvadranten, 15 % fra visjonskvadranten og 23 % fra coachkvadranten.

En fordel med LedelsesDiamanten er at den på en enkel måte anskueliggjør viktige sider ved ledelse og virksomhetsstyring. Modellen tilrettelegger for diskusjon og utvikling – hensikten er å bidra til å skape en mest mulig konkret plattform for egenforståelse, leder- og teamutvikling og ikke minst bedriftsstyring. Verken ambisjonen eller intensjonen er å «tallfeste» ledelse!

Spørreskjemaer – score

De fleste ledere vil utvilsomt ha en intuitiv oppfatning av sin egen lederprofil. Likevel kan det være nyttig å teste ut sitt selvbilde. Noen overordnede nøkkelspørsmål kan for eksempel være:

– Hva er mine grunnleggende holdninger og prioriteringer?

– Hva bruker jeg tiden min på – hvordan ser en typisk arbeidsdag ut?

– Hvordan oppfatter andre meg – som f.eks. sjefer, kollegaer, underordnede?

– Hvordan går virksomheten min – nås målsettingene?

Som en hjelp og veiledning til å vurdere sin egen score på hver av dimensjonene er det utarbeidet fire spørreskjemaer, hvert med 25 påstander som man skal ta stilling til. «Helt enig» gir en score på 5, mens «Helt uenig» gir en score på 0. Gjennomsnittet for hver dimensjon blir dermed anvendt som score for den aktuelle dimensjonen og brukt til å tegne diamanten. Ettersom resultatet selvsagt ikke blir bedre enn inputen, er det viktig at man svarer ærlig og legger vekt på bådeholdning og handling. Som vi senere skal se, kan eventuelle skjevheter i så måte fanges opp dersom man også vurderer hverandre.

Nedenfor gis det i kortform noen få eksempler på typen påstander man blir bedt om å ta stilling til i disse spørreskjemaene:

Om driftsfokus

– «Jeg synes drift er spennende!»

– «Jeg bruker mest tid på driften!»

– «Uten lønnsomhet – ingen virksomhet!»

– «Jeg kan produktene våre ut og inn!»

– «Jeg kan bransjen min!»

– «Budsjettet er mitt viktigste verktøy!»

– «Jeg opplever sjelden overraskelser

– «Jeg har gode oppfølgingsrutiner!»

– «Jeg besøker bedriftene når jeg kan!»

Om strategifokus

– «Strategi er mitt viktigste ansvar!»

– «Vi har en årlig strategiprosess!»

– «Strategien er godt kommunisert!»

– «Uten en klar strategisk retning ville vi drive uten mål og mening!»

– «Jeg er eksternt orientert og søker nye muligheter!»

– «Trendbrudd gjør meg nysgjerrig!»

– «Jeg leser gjerne strategibøker!»

– «Jeg liker å bli omtalt som strateg

Om beslutningsstyrke

– «Uten beslutninger skjer ingenting!»

– «Jeg staker ut kursen og prioriterer!»

– «Jeg liker å bestemme – å være sjef

– «Jeg lever godt med mine beslutninger – og angrer få!»

– «Jeg får gjennomslag og er handlekraftig!»

– «Jeg er forventet å ta beslutninger!»

– «Mine beslutninger er velbegrunnede!»

– «Å velge er å beslutte!»

Om motivasjonsevne

– «Motiverte folk som trekker sammen, stiller sterkt!»

– «Virkelig delegering krever høy motivasjon!»

– «Jeg er en frontfigur i selskapet!»

– «Jeg er en nettverksorientert lagspiller som får folk med meg!»

– «Jeg er en kulturbærer!»

– «Jeg liker folk – og det synes!»

– «Jeg holder gjerne peptalks»!

– «Jeg er en god coach!»

– «Mine folk er høyt motiverte!»

Team-diamanten

Til nå har fokus vært rettet mot den enkelte lederen, men det er også mulig å utvikle tilsvarende betraktninger for etlederteam. Ulike ledere vil ha ulike diamanter, og det er utvilsomt en styrke at ledergruppen besitter en bred og dyp kompetanse for å møte flerdimensjonale utfordringer. Hver leder bør utvikle sin unike styrke, men innen en ramme som gir en balansert team-diamant, som er gruppens felles LedelsesDiamant – se figur 4a). Det skjer ved at hver leder skjønnsmessig tilordnes sitt Gjennomslag. Dette er et mål på hvor meget hver leder bidrar til eller påvirker gruppens score på hver av dimensjonene beslutningsstyrke, strategifokus, motivasjonsevne og driftsfokus.

Begrepet gjennomslag er enklest å forklare gjennom et eksempel. Anta at ledergruppen i et selskap består av følgende 6 personer: administrerende direktør, økonomisjef, personalsjef, produksjonssjef, salgssjef Norge og markedssjef eksport. Om alle hadde hatt like meget å si i ledergruppen, ville hver hatt et gjennomslag på 16,7 %. Det fremkommer ved å dividere 100 % på antall medlemmer i ledergruppen.

Nå-situasjonen

figur

Mål-situasjonen

figur

Det er vanlig at administrerende direktør har høyere gjennomslag enn de øvrige medlemmene av ledergruppen. Antar vi eksempelvis at administrerende direktør har et gjennomslag på 25 %, vil de andre lederne i snitt ha 15 % [ = {100 %-25 %}/{6-1} ].

For å unngå vanskelige diskusjoner om forhold det uansett er problematisk å tallfeste, kan man bruke en av disse enkle metodene for å komme frem til ledernes gjennomslag når man veier sammen de enkelte ledernes score på hver av dimensjonene for å finne gruppens score på de respektive dimensjonene og derved også team-diamanten.

Men det kan også være et selvstendig poeng å bruke gjennomslaget til å rette oppmerksomheten nettopp mot relasjonene og dynamikken i lederteamet. Da kunne man for eksempel la hver leder anslå de ulike ledernes gjennomslag og bruke gjennomsnittet av disse anslagene som estimat. Dette er gjort i figur 4a) der administrerende direktør har et gjennomslag på 30 %, økonomisjefen 15 %, personalsjefen 12 %, produksjonssjefen 18 %, salgssjef Norge 10 % og markedssjef eksport 16 %.

Teambuilding2

Figur 4a) viser resultatet av en kartlegging av nå-situasjonen i den tenkte ledergruppen, både med hensyn til den enkelte leders diamant og gjennomslag. Dessuten fremgår team-diamanten. Som man kan se, er den mer balansert enn de fleste individuelle diamantene. Dette indikerer at lederne langt på vei utfyller hverandre. Team-scoren er 112. Lederteamet scorer 3,0 på beslutningsstyrke, 2,6 på strategifokus, 3,3 på motivasjonsevne og 2,6 på driftsfokus. Man er mest vekst- og kontrollorientert (28 % i hver kvadrant) og mindre coach- og visjonsorientert (22 % i hver kvadrant).

Neste trinn i prosessen er å identifisere forbedringsmuligheter og prioritere disse. Det er da naturlig å gripe fatt i svakheter som er avdekket gjennom nå-situasjonsanalysen av team-diamanten. Anta at ledergruppen først setter seg som mål at team-scoren skulle være cirka 3 H på hver dimensjon – 1 poeng over «normalen» på 2 H. Dette tilsvarer en total team-score på 200 – det dobbelte av «normalen» på 1003 og en klar økning fra nå-situasjonen.

Dernest tenker man seg kanskje at relasjonene i gruppen burde utvikles slik at gjennomslaget ble jevnet ut – man vil unngå at enkelte overkjører andre og at noen er usynlige. Konkret kunne teamet for eksempel målsette seg at sjefen fremdeles skal ha mest å si med et gjennomslag på 22 H %, mens hver av de andre skal ha 15 H %.

På dette grunnlaget kan man begynne en iterativ prosess der først den enkelte leder individuelt målsetter sitt ambisjonsnivå for hvor meget han eller hun kan øke sin score på beslutningsstyrke, strategifokus, motivasjonsevne og driftsfokus. Deretter beregnes en ny team-diamant. Kanskje er det nødvendig å gå en ekstra runde i plenum for å komme helt i mål, dersom avviket mellom denne og mål-situasjonen er for stort. Igjen skal det imidlertid understrekes at det viktigste er ikke tallfesting og figurer, men at dette kan være nyttige instrumenter for å diskutere og agere på forhold det er viktig å gripe fatt i.

I figur 4b) er resultatet av en slik gjennomgang vist. Alle lederne skal utvikle og utvide sin diamant, og grupperelasjonene er målsatt endret. Utfordringen er nå med basis i egen LedelsesDiamant/nå-situasjonansvarsområde og bedriftens utfordringer (spesielt slik de angår egen funksjon/ansvar) å utarbeide tiltak som vil resultere i den ønskede forbedringen. Som påpekt innledningsvis er det ønskelig å få til en tett kobling mellom den enkelte leders utviklingsbehov, ledergruppens samlede utvikling og bedriftens utfordringer.

Figur 5 viser en teambuildingsmatrise som synliggjør koblingen mellom aktuelle tiltak og de fire diamant-dimensjonene. De konkrete tiltakene er forutsatt knyttet til viktige virksomhetsutfordringer. Ved samtidig å krysskoble alle ledernestiltakspakker, sikres også fokus på ledergruppens samlede utvikling. Denne integreringen skaper forankring og fellesansvar for å nå målsettingene.

Som figur 5 antyder, er noen tiltak individuelle, andre innebærer et nært samarbeid mellom deler av ledergruppen, mens andre igjen er fellestiltak som omfatter hele ledergruppen. Merk også at alle funksjoner og ansvarsområder har berøringspunkter med de ulike dimensjonene. I vår case kan for eksempel personal bidra til bedre beslutninger gjennom å styrke beslutningsprosessen. Personal kan også styrke selve strategiprosessen og ikke minst bidra til å kommunisere strategien til de ansatte. Relasjoner på tvers kan forbedres og møter målrettes. Innsyn i helheten skaper økt forståelse, læring og handlingskompetanse. Dette gir grunnlag for varige forbedringer og positiv utvikling.

Teambuildingsmatrise

figur

Avslutning

På individnivå kan LedelsesDiamanten bidra til selvrealisering gjennom bedre selvinnsikt og styrket egenutvikling. Pågruppenivå er den et verktøy for teamanalyse og teambuilding.

LedelsesDiamantens visualiserbare enkelhet er kanskje dens viktigste styrke. En forståelig modell innebærer at brukeren lettere innser dens begrensinger og kan tilpasse bruken deretter – den er ingen black box. Denne fortroligheten gjør samtidig at brukeren bedre kan tilpasse bruken til eget behov – enten det måtte være å bruke konseptet som ramme for en diskusjon i egen ledergruppe eller som ledd i en 1–2-dagers teambuildingssamling, eventuelt med bruk av en ekstern fasilitator.

LedelsesDiamanten utfyller de mange eksisterende ledelses- og styringsverktøy. Den foregir ikke å servere svaret med stor S og to streker under. Brukt med sunn fornuft kan LedelsesDiamanten være et nyttig instrument for å sikre en god balanse mellom beslutningsstyrkestrategifokusmotivasjonsevne og driftsfokus i norske bedrifter. Dette vil trolig øke produktiviteten av både real- og humankapital.

Noter

  • 1. I spesielle overgangsperioder av begrenset varighet, som f.eks. under en snuoperasjon, vil man antagelig kunne argumentere for et snevrere fokus.
  • 2. Talleksemplene i dette avsnittet bygger på en større fiktiv case i forfatterens bok The Management Diamond – Thrive on Globalization – Create a Winning Team (AuthorHouse, 2006.).
  • 3. Merk at den totale diamant-scoren øker med kvadratet av scoren på hver dimensjon. Det kan fortolkes som at man oppnår en viss synergi ved å forbedre seg på flere fronter.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS