Magma topp logo Til forsiden Econa

Dag Aadne Sandbakken arbeider med leder- ogorganisasjonsutvikling i konsulentselskapet Condestra i Atlanta, USA. Han har tidligere arbeidet ved Handelshøyskolen BI, blant annetsom programdirektør for etter- og videreutdanning. Sandbakken er utdannet MBA og Master of Management fra Handelshøyskolen BI, og hanhar en doktorgrad i Business Administration (DBA) fra Henley Management College i England fra 2004. Artikkelen bygger pådoktorgradsarbeidet «Leadership Practices and Organizational Performance in a Norwegian context».

Lederadferd og organisasjoners yteevne - en norsk studie

Artikkelen tar utgangspunkt i en norsk studie av sammenhengen mellom lederadferd og organisasjoners yteevne og resultater. Studien viser en positiv sammenheng mellom transformasjonsledelse og organisasjoners yteevne også i en norsk kontekst. I motsetning til fem lederadferder, beskrevet i Leadership Practices Inventory, ble det i denne studien funnet tre distinkte typer, hver med ulik påvirkning på yteevnen. Artikkelen beskriver disse samt konsekvenser og utviklingsmuligheter for norske ledere.

Om vi antar at «kjernen i lederskap er påvirkning» (B. van Knippenberg et al. (2005: 496)), kan lederskap grovt beskrives som «kunsten å mobilisere andre til å strebe etter felles ambisjoner (Kouzes & Posner, 1995:30). For å lykkes som leder kan det imidlertid hevdes at denne «streben» burde resultere i et utkomme i samsvar med de «felles ambisjoner». Ledelsesguruen Peter Drucker uttrykker dette klart og entydig når han sier: «Lederskap handler kun om resultater» (i Ulrich, Zenger & Smallwood, 1999: xii).

Lederskap i dag fordrer imidlertid andre typer ledere og et annet lederskap enn tidligere. I «gamle dager» hadde ledere kanskje ansvar for komplekse organisasjoner, men omverdenen var relativt stabil og forutsigbar. I en globalisert verden forbundet med effektive kommunikasjons- og informasjonssystemer, mer fleksible arbeidsformer og mobil arbeidskraft hvor kompetanse er organisasjonenes viktigste ressurs, står ledere overfor en ny virkelighet. For å lykkes i en verden i stadig endring trengs ledere som i større grad kan sette mennesker og organisasjoner i stand til å tilpasse seg (Alimo-Metcalfe, 1998). Ledere må være både endringsagenter og forankringspunkter (Shamir, 1999), samtidig som de holder internt fokus uten å slippe kunder og konkurrenter av syne (Furnham, 2003).

Formålet med denne studien var således å undersøke lederadferder, og sammenhengen mellom disse og organisasjoners yteevne, i en samtidig norsk kontekst.

Aktuell litteratur

enge før «vitenskapelig ledelse» vokste frem på begynnelsen av 1900-tallet (og ledelse ble vitenskap) har det blitt skrevet om lederskap. For oss nordmenn er det nærliggende å tenke på blant annet Snorres kongesagaer, som er fulle av beretninger om lederskap (Czarniawska & Sevon, 2003). På tross av en lang, verdensomspennende skriftlig tradisjon og tusenvis av studier, har vi imidlertid fortsatt ingen klar og entydig forståelse av hva lederskap er, og hva det innebærer. I sine forsøk på å forstå og forklare begrepet har forskningen på lederskap gått gjennom flere faser de siste 100 år. Mange teorier har blitt utviklet, uten at det fins klare forbindelseslinjer mellom de ulike teoriene som kan hjelpe oss å forstå hvordan det hele henger sammen (Graen & Uhl-Bien, 1995; Higgs, 2003). Mange såkalte nye teorier har i virkeligheten heller vært videreutviklinger eller kombinasjoner av tidligere teorier. Likeledes har utviklingen av lederskapsteorier ikke holdt tritt med de faktiske endringene i arbeidslivet og de konsekvenser disse endringene har for praktisk utøvelse av effektivt lederskap. Det har også vært heller sparsomt med holistiske teorier som har forsøkt å sammenfatte ulike aspekter av lederskapsbegrepet (Hooijberger, Hunt & Dodge, 1997).

Etter hvert som nye teorier har sprunget frem, har disse ikke bare supplert eksisterende teorier, men snarere blitt alternativer (Rost, 1990). Revang og Sørensen (1995) hevdet at vi har et «lunsjbord» av ulike lederteorier der hver og en kan forsyne seg med den eller de teorier og synspunkter man liker best.

En fremherskende retning innen forskning på lederskap har de senere årene vært samlet under begrepet «New Leadership» (Bryman, 1992). Basert på arbeider av Burns (1978) og House (1977) utviklet Bass (1985) teorien om transformasjons- og transaksjonsledelse. Denne har etter hvert blitt komplettert med teorier knyttet til «visjonær ledelse» og «karismatisk ledelse» (Steyrer, 1998). En rekke studier har konkludert med at transformasjonsledelse henger nær sammen med høyere yteevne og bedre resultater både for individer, grupper og organisasjoner (bl.a. Sosik, 1997; Bass, 1997; Coad & Berry, 1998; Sashkin & Sashkin, 2003), og med visse modifikasjoner på tvers av ulike kulturer (bl.a. Bass, 1997; Einstein & Humpreys, 2001; Elenkov, 2002; Kouzes & Posner, 2002; Whittington, Goodwin & Murray, 2004).

Den opprinnelige modellen for transaksjons-/transformasjonsledelse plasserte de to som motsatser og ytterpunkter på en skala. Senere forskning har imidlertid vist at det ikke nødvendigvis er «enten–eller», men snarere «både–og» som gir best resultater, avhengig av kontekst. En transaksjonsleder vil typisk engasjere seg i en bytteprosess hvor lønn, status eller andre belønningsmekanismer blir utvekslet for arbeidsinnsats. Mens transaksjonslederen motiverer til innsats som forventet, inspirerer transformasjonslederen typisk til innsats ut over det forventede (Den Hartog et al., 1997). Transformasjonsledelse innebærer at lederen kan formidle og skape aksept for visjonen av hvordan fremtiden kan arte seg. Med en slik felles forståelse som plattform, kan lederen inspirere og motivere medarbeiderne til å ta fatt på og yte den (ekstra) innsatsen som kreves, samtidig som de engasjerer seg i nødvendige endringsprosesser (Kakabadse & Kakabadse, 1999). Transformasjonsledelse innebærer således å utvikle relasjonene mellom leder og medarbeidere, både individuelt og kollektivt, basert mer på gjensidig tillit og forpliktelse enn på formelle arbeidskontrakter og avtaler. Transformasjonslederen bygger selvtillit, prestasjonsevne og selvrespekt hos medarbeideren og skaper en god «teamånd» gjennom å hjelpe medarbeiderne til å identifisere seg med gruppen eller organisasjonen (Jung & Avolio, 1999). Samtidig øver transformasjonslederen positiv innflytelse på medarbeiderens identifikasjon med målet og på motivasjonen for å nå dette målet.

De fleste forskere har sett på transformasjonsledelse som en universell teori (f.eks. Bass & Avolio, 1994; Bass, 1997). Likevel hevdes det av andre at utøvelse av lederskap vil variere mellom ulike kulturer. (f.eks. Hofstede, 1980, 1991; Den Hartog et al., 1999; Koopman et al.; 1999; Hetland & Sandal, 2003; Scramm-Nielsen, Lawrence & Sivesind, 2004). I og med at de fleste undersøkelser med røtter i transformasjonsledelse har utspring i Amerikansk kultur, ga dette en mulighet til å se nærmere på fenomenet i en samtidig norsk sammenheng.

Teoretisk rammeverk og forskningshypoteser

«The Leadership Practices Inventory» (LPI) (Kouzes & Posner, 1997, 2002) har utgangspunkt nettopp i «New Leadership»/transformasjonsledelse og benyttes både til forskning og praktisk lederutvikling. En sammenligning (Sandbakken, 2004) viser at LPI gir et robust rammeverk som inneholder vesentlige elementer også fra andre lignende «verktøy», slik som det etablerte Multifunctional Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass & Avolio, 1994) og det relativt nyutviklede Transformational Leadership Questionnaire (TLQ) (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2000a, 2000b, 2001). LPI ble således valgt som rammeverk for lederskapsbegrepet, og som uavhengig variable i denne studien.

Brett (2000) mener at så vel økonomi-, overlevelses- og «excellence»-perspektiver kan anvendes når man skal måle organisasjoners yteevne/resultater. Han argumenterer imidlertid for at «excellence»-perspektivet er å foretrekke i dagens situasjon, spesielt når undersøkelsen skjer på tvers av organisasjoner og i situasjoner hvor objektive målekriterier er vanskelig tilgjengelige. «Excellence» er et flerdimensjonalt konsept hvor man forutsetter at høy intensitet og balansert ytelse fra en leder over tid og i forhold til et gitt sett av mål/kriterier, vil gi framifrå resultater. «Excellence»-konseptet er dokumentert av blant andre Peters & Waterman (1982), Sharma, Netemeyer & Mahajan (1990) og Caruana, Pitt & Morris (1995), og det ble valgt som rammeverk og avhengig variabel for å måle ytelse/resultater i denne undersøkelsen.

Som nevnt har tidligere studier dokumentert en positiv sammenheng mellom transformasjonsledelse og yteevne/resultater (Bass, 1997; Avolio, Bass & Jung, 1999; Howell & Hall-Merenda, 1999; Elenkov, 2002). Ett av formålene med undersøkelsen var å teste om dette holder stikk også i en norsk kontekst. Den første hypotesen lød således: «Det er en positiv sammenheng mellom transformasjonsledelse og organisasjoners yteevne/resultater.»

Med utgangspunkt i hypotese 1, samt de fem «typiske» lederadferdene beskrevet av Kouzes & Posner (2002a & b), var hypotese 2: «Det er en positiv sammenheng mellom hver av de ulike lederadferdene og organisasjoners yteevne/resultater.»

Kouzes & Posner (2002b) rapporterer en forskjell i hvilken grad ledere benytter de fem ulike adferdene, men sier ikke noe om deres relative påvirkning på yteevnen/resultatene. Forskning utført av blant andre House, Spangler & Wolycje (1991), Howell & Avolio (1994) og Waldmann & Yammarino (1999) har imidlertid vist at enkelte lederadferder er særlig effektive når det gjelder å oppnå gode resultater. Hypotese 3 lød derfor som følger: «Det er en forskjell i den relative påvirkningen fra hver av de ulike lederadferdene på yteevnen/resultatene.»

Metode

Grunnlaget for undersøkelsen var 1280 tidligere studenter, alle med en mastergrad fra Handelshøyskolen BI. Disse arbeidet på undersøkelsestidspunktet i et bredt spekter av funksjoner både i privat og offentlig sektor. Med sin bakgrunn og sine posisjoner i arbeidslivet ble det antatt at personene i denne gruppen både satt med gode kunnskaper om de forhold undersøkelsen etterspurte, og at de var villige til å bidra med disse opplysningene (Kumar, Stern & Anderson, 1993; Churchill, 1999).

Spørreskjema ble distribuert med post og e-post i henhold til adresselister, og på norsk eller engelsk i henhold til det språk undervisningen hadde foregått på. Konfidensialitet var ivaretatt. Spørreskjemaet besto av 30 LPI-spørsmål og 16 Excel-spørsmål, i tillegg til demografiske spørsmål. LPI- og Excel-spørsmålene ble besvart på en intervallskala, og alle spørsmålene var positivt vinklet for intern konsistens (Churchill, 1999).

Undersøkelsesperioden strakte seg over fire uker i oktober/november 2002. En påminnelse ble sendt ut etter to uker. Det ble mottatt 396 brukbare svar, noe som gir en svarprosent på 31 % (33 % på web og 26 % på papir). Etter å ha korrigert for manglende data, utliggere og ledere/organisasjoner som ikke var norske, besto materialet av 347 svar, hvorav 48 (14 %) gjaldt kvinnelige ledere og 299 (86 %) mannlige ledere. Disse tallene gir en indikasjon på at prosessen for å få kvinner i ledende stillinger kanskje ikke har kommet så langt som man ønsker å tro.

Selv om såkalte «360-graders vurderinger» er antatt å gi bedre grunnlag for vurdering av lederadferd (Olsen, 1995), er de ofte ikke praktisk mulige å gjennomføre i en forskningssammenheng. En rekke studier har imidlertid fastslått at medarbeidere er i en unik posisjon når det gjelder å vurdere en overordnets adferd (f.eks. Bray, 1982; Harris & Schauerbroeck, 1988; Hazucha, 1991; Bass & Yammarino, 1991; Nilsen & Campell, 1993; Hogan, Curphy & Hogan, 1994). Sistnevnte konkluderer med at subjektive evalueringer fra medarbeidere er en holdbar og pålitelig metode hva angår forskning på ledere og resultater. Måling av yteevne/resultater representerer en spesiell utfordring når objektive data ikke er tilgjengelige. Her foreslår imidlertid flere forskere (f.eks. Dess & Robinson, 1984; Venkatraman & Ramanujam, 1986; Wooldridge & Floyd, 1990; Hart & Banbury, 1994) at subjektive målekriterier, slik som blant annet Excel-skalaen, vil være anvendbare og forsvarlig å benytte.

Lederadferder

Kouzes & Posner (2002b) hevder at resultater fra ulike analyser avslører at LPI inneholder fem faktorer som hver beskriver en «typisk» lederadferd. På den annen side konkluderer Carless (2001) med at LPI kun omfatter ett overordnet transformasjonsledelsesbegrep. Lam (1998) har imidlertid avdekket en 3-faktor LPI-løsning på et utvalg ledere fra Hong-Kong, og nylig benyttet Wilberg (2003) en 3-faktor LPI-løsning i en studie av lederadferden til norske og svenske avisredaktører. Dette ga innledningsvis grunn til å undersøke om LPI virkelig beskriver fem typiske lederadferder i en norsk sammenheng.

En faktoranalyse med oblique (Oblim) rotasjon ga som endelig løsning en 3-faktor løsning basert på 18 enkeltutsagn, hvor hvert av utsagnene lastet over .574 på kun én faktor. Cronbach Alpha var på .95 for full skala og mellom .72 og .92 for de enkelte faktorer. Løsningen forklarte 68 % av den totale variansen i LPI. Excel-konseptet ga høy reliabilitet med Cronbach Alpha=.92, som er konsistent med hva Caruana, Pitt & Morris fant i 1995.

«Respekt & støtte» (M=6.45; st.dev.=1.84) er den lederadferden norske ledere oftest benytter. Grunnelementer her er at lederen behandler sine medarbeidere med respekt og gir nødvendig frihet, støtte og oppfølging slik at medarbeiderne får gjort jobben. Andre viktige elementer er at lederen viser at han/hun har tro på medarbeidernes evner og greier å skape et positivt samarbeidsklima blant annet gjennom å være åpen, lytte aktivt og ta hensyn til medarbeidernes meninger og forslag. I denne adferden inngår også at lederen er raus med ros og oppmuntring, både underveis i prosessen og når en jobb er vel utført.

«Legge til rette & vise vei» (M=6.05/st.dev.1.95) er en adferd norske ledere benytter noe mindre hyppig. Denne innbefatter mer dagligdagse, men grunnleggende lederoppgaver som å planlegge, sette mål og angi milepæler for arbeidet. Samtidig vektlegges oppfølgingsaspektet ved at lederen aktivt forsikrer seg om at arbeidet blir utført i samsvar med de retningslinjer og standarder man har blitt enige om. Lederen som forbilde og eksemplets makt, kommer til utrykk gjennom at ledere følger opp avtaler og lovnader og gjennom muntlig og faktisk adferd viser hva vedkommende forventer av andre.

Norske ledere engasjerer seg minst i adferden benevnt som «Transformere organisasjonen» (M=5.99/st.dev.=1.92). Dette innebærer at lederen våger å eksperimentere, tør å ta risiko og eventuelt feile, har blikk for ideer og forbedringsmuligheter utenfor organisasjonen og dessuten våger å utfordre medarbeiderne til selv å være nyskapende. Sentralt i denne adferden ligger også lederens evne til å beskrive fremtidig trender som vil ha innvirkning på organisasjonen, formidle tanker og bilder av hvordan fremtiden kan se ut, og være positiv og entusiastisk med hensyn til å få medarbeiderne til å ta del i og samarbeide om å nå fremtidsdrømmen. Under denne adferden ligger også lederens evne til selv å søke utfordringer som setter egne kunnskaper og ferdigheter på prøve, ta initiativ til å overvinne hindringer i usikre situasjoner og samtidig vise at arbeidet i organisasjonen har en mening ut over det daglige «slitet».

Hypotesene ble testet ved hjelp av multiple regresjonsanalyser. Flere typer analyser ga konsistente resultater, hvilket indikerer robuste løsninger.

Hypotese 1 ble bekreftet: En korrelasjonsverdi på .75 indikerer en meget sterk positiv sammenheng mellom transformasjonsledelse og organisasjoners yteevne/resultater (R= .75; sig=.000). Jo større grad av transformasjonsledelse ledere utøver, jo bedre blir yteevnen/resultatene til organisasjonen. Resultatene antyder videre at lederskap (LPI) predikerer 50 % av organisasjonens yteevne/resultater (Excel) (R2= .5).

Hypotese 2 ble bare delvis bekreftet. Det var en klar positiv sammenheng mellom to av faktorene: «Respekt & støtte» (St. Beta = . 45; sig.=.000) og «Transformere organisasjonen» (St. Beta 0 .33; sig.=. 000) og yteevne/resultater. For den tredje faktoren, «Legge til rette & vise vei», ga resultatene ingen entydig indikasjon på om denne adferden har noen positiv innvirkning på organisasjonenes ytelser/resultater.

Som en konsekvens av hypotese 2 ble den siste hypotesen bekreftet. Det er en klar forskjell i den relative påvirkningen på yteevne/resultater fra de tre typene lederadferd. Resultatene viser at både «Respekt og støtte» og «Transformere organisasjonen» har en signifikant, positiv og unik påvirkning på organisasjoners yteevne/resultater. «Respekt og støttende handlinger» er den adferden som har størst påvirkning, mens «Transformere organisasjonen» har noe lavere påvirkning. Den siste faktoren, «Legge til rette & vise vei», har statistisk sett ingen klar påvirkning. Dette må imidlertid ikke forlede oss til å konkludere at lederadferd beskrevet under denne «merkelappen» et uten betydning for yteevnen. Snarere er det grunn til å anta at denne typen adferd er «grunnmuren» for at de to øvrige skal fungere.

Resultatene ble validert gjennom en «split sample»-analyse (Hair et al., 1998). Ytterligere analyser (MANOVA/ANOVA) som involverte demografiske data, avslørte at både lederskap og yteevne blir influert av enkelte demografiske variabler. Resultatene er fyldig presentert i Sandbakken, 2004.

Konklusjoner

Som en overordnet konklusjon synes det som om den «norske lederstilen», i den grad man kan snakke om noe slikt, legger mer vekt på hva lederen kan gjøre for individet («lederen som tjener»), enn hva lederen gjør medindividet. Dette er i tråd med hva man skulle forvente, gitt den egalitære og lite hierarkiske norske arbeidskulturen (Hofstede, 1980, 1991; Schramm-Nielsen et al., 2004).

Hvis vi sammenligner hvilke typer lederadferd norske ledere faktisk engasjerer seg i, med hva studien indikerer har mest positiv innvirkning på yteevnen/resultatene, ser vi imidlertid følgende:

1) Norske ledere engasjerer seg mest i, og bør gjerne gjøre mer ut av, en lederadferd som er forankret i ekte respekt og tiltro til medarbeideren. Organisasjonens yteevne stimuleres gjennom å sette medarbeiderne i fokus og gi dem handlingsrom og muligheter til å gjøre jobben. Viktige elementer her er å bemyndige og gi medarbeiderne frihet med tilhørende ansvar til å løse oppgavene på «sin» måte og gi rikelig med praktisk støtte og oppmuntring underveis i prosessen. «Respekt & støtte» er også den lederadferden som undersøkelsen viser er sterkest forbundet med organisasjoners yteevne.

2) Norske ledere har imidlertid et uutnyttet potensial i adferden «Transformere organisasjonen». Lederen kan bidra til bedret yteevne og resultater gjennom i større grad å «bevege» medarbeiderne ved å appellere til de emosjonelle sidene og fremtidsrettede aspektene ved jobben. Dette innebærer å være mer visjonær samt å ha evne til å kommunisere fengslende bilder av fremtidige muligheter. Innledningsvis hevdet vi at «ledelse er å influere». Å influere gjennom å skape tro, aksept og engasjement for at organisasjonen må endre seg for å realisere fremtidige muligheter, er ifølge denne studien en av de største utfordringene for norske ledere. Lederen må dessuten selv være villig til å utfordre status quo gjennom å eksperimentere med nye ideer og måter å gjøre ting på. En slik adferd innebærer også at lederen må være villig til å ta større risiko for egen del og dermed må være villig til å feile med de konsekvenser det innebærer. Selv om det skulle være «typisk norsk å være god», har det vel tradisjonelt vært like «typisk norsk» ikke å stikke seg frem og å søke det stabile og trygge. Rekruttering av ledere med visjoner og en viss risikovillighet til nøkkelstillinger blir dermed viktig for virksomheter som ønsker fremdrift. Totalt sett snakker vi her om en lederadferd som inspirerer og utfordrer medarbeiderne til å tenke nytt, og ledere som evner å motivere slik at tanke blir omsatt i handlig. Bare slik kan organisasjonen «transformeres» og bli i stand til å takle raske endringer for å møte dagens utfordringer og realisere fremtidige muligheter.

3) Lederadferden kalt «Legge til rette & vise vei» er den nest mest vanlige av de tre som fremkommer i denne studien. Selv om denne var den minst betydningsfulle for yteevnen, kan den også sees som en forutsetning for effektiv transformasjonsledelse, hvor lederen både må forankre og forandre på samme tid. Det er enhver leders ansvar å sette mål og milepæler, følge opp arbeidsprosesser og forsikre seg om at arbeidet gjøres i samsvar med felles forståtte verdier og retningslinjer. Eksemplets makt, det å selv fremstå som et eksempel for andre, må heller ikke undervurderes. Heri ligger selve fundamentet for «god, operativ ledelse».

Sett under ett er resultatene av studien forholdsvis godt nytt for norske ledere. I en globalisert verden må imidlertid selv «verdensmestre» bli bedre. Her bør den enkelte leder ta utgangspunkt i erkjennelse av egen adferd, sterke og svake sider, og den kontekst det opereres i. Hvis man antar at lederadferd kan utvikles (Hetland & Sandal, 2003), kan den enkelte leder bygge videre på allerede sterke sider og «trene» ekstra innen områder hvor utviklingspotensialet og utbyttet i form av mer effektivt lederskap – og dermed økt yteevne og bedre resultater – er størst. Her ligger også muligheter for de som driver med lederutvikling og konsulentpraksis.

Ledere på mellomnivå og lavere nivå kan kanskje synes at de mer visjonære og strategiske lederadferdene som er beskrevet, bare gjelder for toppledere. Her kan det argumenteres at enhver leder, på ethvert nivå, må tilpasse og benytte de tre lederadferdene i sin kontekst. «Miksen» kan variere, men elementene er der. For å lykkes som leder holder det ikke lenger bare å tilrettelegge og følge opp det daglige arbeid. Også en arbeidsleder eller mellomleder har behov for å kommunisere fremtid, mål og visjoner i tillegg til å motivere og støtte sine medarbeidere. Selv om det «blåser hardest på toppene», er det på mange måter nede i organisasjonen at «slaget står»!

Et annet spørsmål er hvorvidt den relativt frie og flate «norske» lederstilen er egnet utenfor landets grenser. Her går debatten, og herom strides de lærde. På den ene siden kan det argumenteres for at en støttende og mindre autoritær lederstil er en forutsetning for å frigjøre intellektuelle ressurser i kunnskapsøkonomien, og at mange kunnskapsarbeidere ikke ønsker å arbeide i rigide og hierarkiske organisasjoner. På den annen side kan visse kulturelle trekk, som norsk «naivisme», åpenhet og direkthet, vise seg å fungere mindre bra i en del andre kulturer.

Resultatene fra studien kan forhåpentligvis bidra til et nyttig rammeverk for bedre å beskrive og forstå norske lederes adferd. Dette både i forhold til hvordan norske ledere faktisk agerer, og hva som er effektivt i forhold til å påvirke og engasjere medarbeidernes, og dermed organisasjonens, yteevne og resultater. Studien har imidlertid klare begrensninger i at den kun presenterer tentative resultater på et aggregert nivå innenfor et begrenset område. Feltet er dermed åpent for videre forskning.

Litteratur

  • Alimo-Metcalfe, B. (1998). Effective Leadership. Interim report on Local Government Management Board. Unpublished. Used with permission of the author.
  • Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R.J. (2000a). The development of a new transformational leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organisational Psychology, Leicester: Mar 2001, 74: 1–27.
  • Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R.J. (2000b). An analysis of the convergent and discriminant validity of the transformational leadership questionnaire. International Journal of Selection and Assessment, 8(3).
  • Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R.J. (2001). Transformational Leadership Questionnaire. Leadership Research & Development Ltd., published by SHL Group Plc.
  • Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organisational Psychology, Leicester.
  • Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.
  • Bass, B.M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?American Psychologist, 52: 130–139.
  • Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994). Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Bass, B.M. & Yammarino, F.J. (1991). Congruence of self and others’ leadership ratings of naval officers for understanding successful performance. Applied Psychology: An internal Review, 40: 437–454.
  • Bray, D.W. (1982). The assessment center and the study of lives. American Psychologist, 37: 180–189.
  • Brett, P.O. (2000). The management systems approach: content characteristics of an emerging model for managing organisations toward performance excellence. DBA Thesis. UK. Henley Management College/Brunel University.
  • Bryman, A. (1992). Charisma and Leadership in Organisations. London: Sage.
  • Burke, W.W. & Litwin, G.H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management, 18(3): 523–545.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Carless, S.A. (2001). Assessing the discriminant validity of the Leadership Practices Inventory. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 74. The British Psychological Society, 233–239.
  • Caruana, A., Pitt, L.F. & Morris, M.H. (1995). Are there excellent service firms, and do they perform well? The Service Industries Journal. London, 15(3) July: 243–251.
  • Chan, D. (1998). Functional Relations among Constructs in the Same Content Domain at Different Levels of Analysis: A Typology of Composition Models. Journal of Applied Psychology, 83(2): 234–246.
  • Churchill, G.A. (1999). Marketing Research: Methodological foundations. Seventh Edition. Fort Worth: Dryden Press.
  • Coad, A.F. & Berry, A.J. (1998). Transformational leadership and learning orientation. Leadership & Organization Development Journal, 19(3): 164.
  • Czarniawska, B. & Sevón, G. (2003). Did the Vikings know how to organize? In: Czarniawska, B. & Sevón, G. (eds.)The Northern Lights – Organization theory in Scandinavia. Liber-Abstrakt-Copenhagen Business School Press.
  • Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J. & Koopman, P.L. (1997). Transactional versus transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, March, 70(1): 19–34.
  • Den Hartog, D.N., House, R.J., Hanges, P.J. & Ruiez-Quintanilla, S.A. (1999). Culture specific and cross-cultural generelizable implicit leadership theories: Are attributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership Quarterly, 10(2): 219–256.
  • Dess, G.G. & Robinson, R.B. (1984). Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures: The Case of the Privately-held Firm and Conglomerate Business Unit. Strategic Management Journal, 5: 265–273.
  • Einstein, W.O. & Humphreys, J.H. (2001). Transforming leadership: matching diagnostics to leader behaviour. Journal of Leadership Studies, 8(1): 48–61.
  • Elenkov, D.S. (2002). Effects of leadership on organisational performance in Russian companies. Journal of Business Research, 55: 467–480.
  • Hair, J.F. Jr., Anderson, R.E., Tatham, R.L. & Black, W.C. (1998). Multivariate Data Analysis. Fifth Edition. Prentice Hall, New Jersey.
  • Harris, M.M. & Schauerbroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. Personnel Psychology, 41: 43–62.
  • Hart, S. & Banbury, C. (1994). How strategy-making processes can make a difference. Strategic Management Journal, 15: 251–269.
  • Hazucha, J.F. (1991). Success, jeopardy, and performance: Contrasting managerial outcomes and their predictors. Unpublished doctoral dissertation. University of Minnesota. Minneapolis.
  • Hetland, H. & Sandal, G.M. (2003). Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates. European Journal of Work and Organizational Pshychology, 12 (2): 147–170.
  • Higgs, M. (2003). Guest Editorial. Journal of Change Management, 3(4): 292–293.
  • Hofstede, G. (1980). Cultures and organizations. London, UK: McGraw-Hill.
  • Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations: Software of the mind. London: McGraw-Hill.
  • Hogan, R., Curphy, J. & Hogan, J. (1994). What we know about leadership, effectiveness and personality. American Psychologist, 49(6): 493–504.
  • Hooijberger, D.R., Hunt, J.M. & Dodge, G.E. (1997). Leadership complexity and development of the Leaderplex Model, Journal of Management, 23(3): 375–408.
  • House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In: J.G. Hunt & L.L. Larsons (eds.) Leadership: The Cutting Edge. Carbondale, IL: Southern Illinois University Press, 189–207.
  • House, R.J., Spangler, W.D. & Wolycke. J. (199l). Personality and charisma in the U.S. presidency: A psychological theory of leadership effectiveness. Administrative Science Quarterly, 36: 364–396
  • Howell, J.M. & Hall-Merenda, K.E. (1999). The Ties That Bind: The Impact of Leader-Member Exchange, Transformational and Transactional Leadership, and Distance on Predicting Follower Performance.Journal of Applied Psychology, Oct. 84(5): 680–694.
  • Howell, J.M. & Avolio, B.J. (1992). The ethics of charismatic leadership: submission or liberation? Academy of Management Executive. Vol. 6 No. 2:43–54.
  • Jung, D. & Avolio, B.J. (1999). Effects of leadership style and followers’ cultural orientation on performance in groups and individual task conditions. Academy of Management Journal, 42(2): 208–218.
  • Kakabadse, A. & Kakabadse N. (1999). Essence of Leadership. International Thomson Business Press.
  • Koopman, P.L., Den Hartog, D.N., Konrad, E. et al. (1999). National Culture and Leadership Profiles in Europe: Some Results From the GLOBE Study. European Journal of Work and Organizational Psychology. 8 (4): 503–520.
  • Kouzes, J. & Posner, B. (1987). The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (1995). The Leadership Challenge. How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (1997). Leadership Practices Inventory – Individual Contributor (LPI-IC). Observer Response Sheet. San Francisco, CA: Jossey-Bass/Pfeiffer.
  • Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2002a). The Leadership Challenge. Third Edition. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • Kouzes, J.M. & Posner, B. (2002b). «The Leadership Practices Inventory: Theory and Evidence behind the Five Practices of Exemplary Leaders.» [Online]. Available from: http://www.leadershipchallenge.com/researc. Appendix0512BP. [Accessed June 2003].
  • Kumar, N., Stern, L.W. & Anderson, J.C. (1993). Conducting interorganizational research using key informants. Academy of Management Journal, 36(6): 1633–1651.
  • Lam, S.S.K. (1998). An Assessment of the Reliability and Validity of the Leadership Practices Inventory in Hong Kong. International Journal of Management, 15(1).
  • Nilsen, D. & Campell, D.P. (1993). Self-observer rating discrepancies: Once an overrater, always an overrater? Human Resource Management, 32: 265–281.
  • Olsen, R. (1995). Rating congruence between various management appraisal sources. DBA thesis. Henley Management College/Brunel University, UK.
  • Peters, T. & Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. New York, NY, USA. Harper & Row Publishers.
  • Revang, Ø. & Sørensen, B.A. (1995). Ledelse og management i norsk sammenheng – historiske betraktininger og fremtidige utfordringer.Beta 2/95. 31–43 Oslo. Universitetsforlaget.
  • Rost, J.C. (1990). Leadership for the Twenty-First Century. Praeger Publishers, Westport.
  • Sashkin, M. & Sashkin, M.G. (2003). Leadership that Matters. The critical factors for making a difference in people’s lives and organizations’ success. Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.
  • Sandbakken, D.A. (2004). An investigation into leadership practices and organizational performance in a Norwegian context. DBA thesis. Henley Management College/Brunel University, UK.
  • Schramm-Nielsen, J., Lawrence, P. & Sivesind, K.H. (2004).Management in Scandinavia. Culture, Context and Change. Edward Elgar, Cheltenham, UK /Northampton, MA, USA.
  • Sharma, S., Netemeyer, R.G. & Mahajan, V. (1990). In Search of Excellence Revisited: An Empirical Evaluation of Peters and Waterman’s Attributes of Excellence. In: W.O. Bearden & A. Parasuraman (eds.), 1990 AMA educators’ proceedings: enhancing knowledge development in marketing. American Marketing Association, Chicago, IL, 322–328.
  • Sosik, J.J. (1997). Effects of transformational leadership and anonymity on idea generation in computer mediated groups. Group and Organizational Management, 22(4): 460–488.
  • Steyrer, J. (1998). Charisma and the archetypes of leadership.Organisation Studies 19/5, Berlin, 807–828.
  • Ulrich, D., Zenger, J. & Smallwood, N. (1999). Results-Based Leadership. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
  • Venkatraman, N. & Ramanujam, V. (1986). Measurement of Business Performance in Strategy Research: A comparison of Approaches.Academy of Management Review, 11(4): 801–814.
  • Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. (1999). CEO charismatic leadership: Levels-of-management and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review, 24(2): 266–285.
  • Whittington, J.L., Goodwin, V.L. & Murray, B. (2004). Transformational leadership, goal difficulty and job design; Independent and interactive effects on employee outcomes. The Leadership Quarterly 15: 593–606.
  • Wilberg, E. (2003). An Investigation into Leadership Practices and Performance of Newspapers in Norway and Sweden. DBA thesis. Henley Management College/Brunel University.
  • Wooldridge, B. & Floyd, S.W. (1990). The strategy process, middle management involvement, and organizational performance. Strategic Management Journal, 11: 231–241.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS