Magma topp logo Til forsiden Econa

Ledere må sikre at ansatte trives og utvikles også på hjemmekontoret

figur-authorfigur-author

Sammendrag

Det nærmer seg ett år siden arbeidslivet slik de fleste av oss kjente det, ble radikalt forandret over natten. I denne artikkelen vil vi se på konsekvensene av at vi vi ikke lenger bør streve etter balanse mellom arbeid og fritid, men en integrering av det. Nå kan ikke ledere behandle trivsel som et tilleggselement med tilhørende tiltak og programmer. Medarbeiderne må oppleve trivsel og velvære mens de utfører jobben sin, ikke bare når de er borte fra den.

For å få til dette må man utnytte det teknologiske potensialet, justere systemer, regler og rutiner, og ikke minst utvikle en kultur hvor trivsel og velvære er vektlagt og internalisert i sosiale normer og kollektiv atferd. Artikkelen ser på hvordan ledere kan vurdere tiltak på individuelt, teamnivå og organisasjonsnivå.

Innledning

Det nærmer seg ett år siden arbeidslivet slik de fleste av oss kjente det, ble radikalt forandret over natten. Sosial distansering og bruk av hjemmekontor har for mange blitt den nye normalen. At hjemmet og kontoret plutselig ble på samme sted, endret ikke bare hvordan vi jobber, men påvirker også livsstilen vår og hvordan vi forholder oss til jobb og fritid. Mange – både fremtidsoptimister og -pessimister – har pekt på at disse hendelsene har kastet oss inn i fremtidens arbeidsliv. Vi har både fått erfare nye måter å løse arbeidsoppgavene på, og sett at arbeidslivet tar enda større plass og en fremtredende rolle i privatlivet.

I denne artikkelen presenterer vi hva Deloittes undersøkelse Global Human Capital Trends sier om denne utviklingen, og hva ledere og beslutningstakere kan gjøre for å utvikle fremtidens arbeidsliv på en måte som gir oss både tilstrekkelig fleksibilitet, autonomi og sosial omgang, og derigjennom også økt trivsel i arbeidet.

Kort om Deloittes rapport Global Human Capital Trends

Deloitte utgir årlig en rapport som oppsummerer globale trender og felles perspektiver på arbeidslivets utvikling, slik ledere og representanter for HR oppfatter det. Flere tusen ledere svarer på undersøkelsen på tvers av landegrenser, kontinenter, bransjer og industrier, også norske ledere. I 2021 vil det komme to rapporter.

Den første av årets rapporter har som hovedtema hvordan bedrifter og organisasjoner skal finne veien ut av krisen. Oppmerksomheten går fra overlevelse til hvordan strekke seg mot en ny normal der virksom­heten utvikles, vokser og lykkes. I forståelsen av denne utviklingen er det fem forbedringsområder som trekkes frem:

  • innrette og utforme arbeidet slik at det gir trivsel og mestring – vi ser slutten på diskusjonen om balanse mellom arbeid og privatliv
  • forløse det menneskelige potensialet ved å gi de ansatte mer myndighet og påvirkningskraft i sin egen lærings- og utviklingsreise – organisasjoner må gå lengre og dypere enn den tradisjonelle tilnærmingen til opplæring og kompetanseutvikling
  • innrette superteam som kombinerer teknologi og mennesker i arbeidet på en måte som utvikler potensial, skaper trivsel og gir gode resultater
  • stake ut kursen og lage nye strategier for fremtidens arbeid og medarbeidere
  • bygge på HR-innsikter og læring fra covid-19-­perioden til å utvikle fremtidens organisasjon

I denne artikkelen skal vi se nærmere på den første trenden: Hva betyr det at vi ikke lenger bør streve etter balanse mellom arbeid og fritid, men heller fokusere på integrering mellom arbeidet og fritiden og utforme selve arbeidet slik at det ivaretar helse, velvære og mestring?

Konsekvenser for ledere

Flere undersøkelser viser at én konsekvens av hjemme­kontor er at mange opplever at de jobber mer enn tidligere. Grensene mellom arbeidstid og fritid er blitt enda mer flytende, både fysisk og psykisk. Det er vanskeligere å koble av fra jobb, og for noen er det også vanskeligere å koble seg på. Når man må oppholde seg mer i hjemmet, har også hjemmets utforming en direkte innvirkning på mestring og trivsel i arbeids­situasjonen. Arbeidsliv og privatliv glir over i hverandre, og forskjellene mellom ulike medarbeideres trivsel og mestring kan øke.

Vi har lenge hatt kunnskap om at trivsel er en svært viktig forutsetning for å prestere godt på jobben. Når kontoret er en del av hjemmet – og omvendt – vil det være nye drivere som påvirker hvordan den enkelte opplever trivsel og mestring. Organisasjoner må i større grad prioritere hvordan medarbeiderne har det, både fysisk og mentalt, deres ve og vel, i de nye kontorene, altså hjemmene sine. Arbeid og fritid, og medarbeidernes helse, sikkerhet og velvære på alle områder, er blitt uatskillelig. Ledere må tenke nøye over hvordan de kan utforme arbeidet og legge til rette, slik at både ansatte og organisasjonen kan blomstre og utvikles fremover.

Mange organisasjoner har etablerte ordninger som ansatte kan benytte seg av for å fremme helse, trivsel og velvære på arbeidsplassen. Eksempler på slike tilbud er subsidierte abonnementer på treningssentre, avtaler med bedriftshelsetjeneste, sosiale arrangementer, ergometriske kontormøbler og lignende. Dette er bra og viktig, men antakeligvis ikke nok. Vi ser at flere og flere organisasjoner i tillegg til å ha slike tiltak som ligger utenfor selve arbeidssituasjonen og arbeidet som utføres, også lykkes godt med å inkorporere mekanismer for å fremme trivsel, helse og velvære inn i selve arbeidet. Eksempler på dette er innføring av enklere, raskere eller mer sosialt engasjerende teknologi, økt fleksibilitet og autonomi i selve arbeidsutførelsen og systemer for løpende dialog og hyppig tilbakemelding i team underveis i arbeidet.

Syv av ti ledere som svarte på Human Capital Trends-undersøkelsen for 2021, mener at organisasjonens overgang til hjemmekontor har hatt en positiv innvirkning på ansattes trivsel og velvære. På spørsmålet om hvilke faktorer som er viktigst for å opprettholde den positive utviklingen og gjøre arbeid fra hjemmekontorene bærekraftig på lang sikt, pekte majoriteten på alternativer knyttet til selve utformingen av arbeidet (figur 1). Ovennevnte ansatt­goder og tilbud ved siden av arbeidet kom overraskende langt ned på listen. Lederne tror mer på tiltak som å tilby flere digitale samarbeidsplatt­former, muliggjøre flere medarbeidervalg tilpasset egen (privat) situasjon, og fornye planleggings­rutiner og møtenormer – alt i den hensikt å bedre integrere hensynet til arbeid og privatliv og legge til rette for trivsel og velvære i måten arbeidet blir utført på.

figur

Figur 1

 

Når det er sagt, finner vi likevel en gjennomgående misforhold mellom hvordan ledere og med­arbeidere vurderer og prioriterer transformasjon av arbeidet i den hensikt å skape økt trivsel og mestring. Vi ba senior­ledere, HR-ledere og arbeidstakere om å svare på det samme spørsmålet: «Hva er de viktigste resultatene du håper å oppnå med tiltak for å transformere arbeidet i din organisasjon i løpet av de 1 til 3 neste årene?» Arbeidstakerne oppfatter at de tre viktigste målene bør være å forbedre kvaliteten, øke inno­vasjonen og forbedre medarbeidernes trivsel (figur 2). Seniorlederne, derimot, rangerer for­bedring av trivsel nest nederst på listen. Bare ‘Øke sosial innvirkning’ fikk færre stemmer. I en verden der det i økende grad forventes at organisasjoner skaper resultater ikke bare for eiere og aksjonærer, men for alle interessenter, vil ledere som ikke prioriterer ansattes trivsel og velvære som en egen målsetting i transformasjonen som pågår, risikere å gå glipp av en stor mulighet for å lykkes.

 

figur

Figur 2

 

HR-ledere i undersøkelsen er noe mer opptatt enn andre ledere av at endringer i arbeidet skal bidra til trivsel og mestring – 20 prosent sammenlignet med 15 prosent av ikke-HR-ledere har valgt dette som en prioritet. Likevel er det viktig å understreke at det ikke er HR alene som kan gjennomføre de nødvendige til­takene og endringene. Disse må for å utgjøre en forskjell av betydning gjennomføres koordinert og helhetlig i alle deler av virksomheten, og eies og drives av ledere på alle nivåer og i alle funksjoner.

Det vil være spesialt viktig for HR å involvere organisasjonens teknologiansvarlige leder i inn­satsen for å forbedre arbeidshverdagen i virksomheten. Teknologi og arbeid er i dag uløselig sammenflettet og helintegrert. Mennesker og maskiner samarbeider på måter som tidligere var utenkelige, noe som bidrar både til å akselerere resultatoppnåelsen og til å oppnå helt nye resultater. Et eksempel er bruk av kunstig intelligens, AI, som er med på å endre mye av arbeidet vi gjør. For eksempel har chatbots endret kundeservice­jobber betraktelig. Uten teknologien hadde det også vært helt umulig med så utstrakt bruk av hjemmekontor som vi trenger nå i forbindelse med pandemien. Etter hvert som bruk av teknologi er innbakt i de fleste typer arbeidsoppgaver og oppgaveløsning (noen oppgaver vil for alltid være for­beholdt menneskelige egenskaper, for eksempel kreativ tenkning), øker både forventningene til teknologiledere og deres faktiske og praktiske ansvar for hvordan medarbeiderne opplever arbeidet. De må i samarbeid med HR og virksomheten sikre at arbeidsteknologi, -flyt og -prosesser er utformet og virker på måter som gjør at medarbeiderne både presterer og føler seg på sitt beste, både trivsels- og helsemessig.

Et konkret eksempel på teknologiens betydning for ansattes trivsel og velvære finner vi i det arbeidsrettslige ideen om «retten til å være frakoblet», som i 2017 førte til en fransk lov som begrenser i hvilken grad arbeidstakere kan pålegges å svare på telefonsamtaler og e-post utenom arbeidstiden. Konseptet anerkjenner at tilgang 24/7 til arbeidsrelaterte kommunikasjonskanaler (e-post, tekstmeldinger o.l.) oppmuntrer til, og dermed lett skaper en felles forventning om, å alltid være påkoblet – noe som vi vet kan kompromittere både helse, trivsel og prestasjoner. Vi kommer tilbake til viktigheten av grensesetting.

Teknologiledere kan gjennom design og redesign av teknologi samt utvikling av helt ny teknologi ta trivsel, ytelse og livskvalitet hos medarbeiderne et langt skritt videre. For eksempel kan ulike typer sensor­teknologi for emosjoner hjelpe mennesker med å utvikle selvinnsikt og emosjonell regulering samt underrette arbeidsgivere om arbeidstakernes stressnivå. Virtuell virkelighet (VR) kan benyttes til å trene og ruste ansatte i å håndtere stressende situasjoner på jobb, for eksempel interaksjon med frustrerende kunder eller å holde presentasjoner foran store forsamlinger. Videre kan teknologi som fremmer samhandling, hjelpe team og grupper til å utvikle dypere relasjoner. Helseteknologi, for eksempel ørepropper med sensorer som måler stressnivå og blodtrykk, kan virke positivt inn på de ansattes helse. Alle disse eksemplene representerer bidrag til å heve arbeidstakernes generelle trivsel. Teknologi kan og bør brukes til å eliminere distraksjoner, lette bekymringer, få kontakt med andre, bygge tilstedeværelse og tillit og fremme en sunn livstil.

Fra riktig balansering til vellykket integrering

Balanse mellom arbeid og fritid har vært et begrep i svært mange år. Begrepet integrering av forholdene er heller ikke nytt. Mens begrepet balanse leder tanken til spørsmålet hvordan en kan etterstrebe en slags likevekt eller riktig balanse mellom jobb og fritid, peker inte­grering på at det hele tiden er en gjensidig avhengighet og påvirkning mellom opplevelser og erfaringer i jobb og fritid. Da er det viktig å skape fleksibilitet og muligheter for tilpasning av når, hvordan og hvor arbeidet utføres, slik at den enkelte kan få det beste fra begge verdener – både arbeidslivet og privatlivet. Småbarnsforeldre, single og godt voksne arbeids­takere har ulike rytmer og rutiner i hverdagen, og ved å legge til rette for at arbeidstakerne står friere til å selv kunne tilpasse utførelsen av arbeidet ut fra sine behov, skaper vi trivsel og demper stress, som igjen fremmer helse. Vi må ta med oss mangfoldet og ta hensyn til hele mennesket i vår forståelse og utforming av både jobb og fritid.

Ettersom arbeidet i seg selv endres i raskt tempo, må måtene en organisasjon støtter og legger til rette på for individets og teamets trivsel og velvære på arbeids­plassen, utvikles tilsvarende. Det haster med å gjøre noe – og det haster spesielt nå når vi kommer tilbake fra en pålagt og påtvunget hjemmekontorsituasjon til en situasjon der vi kan utforme et bærekraftig arbeidsliv for fremtiden.

Hva kan ledere og virksomheter gjøre?

Virksomheter som ønsker å skape trivsel og velvære blant medarbeiderne gjennom utformingen av selve arbeidet, kan vurdere tiltak på tre nivåer:

  • Individuelt: Hver enkelt medarbeider bør få lov til å være med å definere sine egne grenser, skape forståelse for hva som fremmer eller hemmer egen trivsel, og øve seg på selvledelse. De bør involveres og delta i arbeidet med å utvikle nye mål og retningslinjer og en ny arbeidspraksis, det vil si være med å bestemme hvordan, hvor og når arbeidet utføres, på en måte som balanserer den enkeltes, teamets og organisasjonens behov. Det er viktig å anerkjenne at hvilke behov som bør dekkes for å gi trivsel, er individuelt. Videre beveger ansatte seg gjennom den kjente endringskurven på ulik måte og i ulikt tempo. Det er leders ansvar å kjenne sine ansattes behov, samtidig som det er arbeidstakers ansvar å formidle sine behov.
  • Teamnivå: Teamene bør få i oppgave å skape et miljø og en kultur der medlemmene sammen kan høste mest mulig av samarbeidet og gjøre effektiv bruk av teamets samlede kompetanse. Da må teamene også se og anerkjenne det enkelte teammedlems behov for å kjenne mestring og trivsel i arbeidet, og forstå hva som skal til for å imøtekomme disse behovene.
  • Organisasjonen som helhet: Ledere har ansvar for å ikke bare fremme helse og trivsel blant sine egne medarbeidere, men også å systematisk ta hensyn til dette i utformingen av arbeidsprosesser og resultatkrav, og ta trivselsfaktoren på like stort alvor som andre faktorer som påvirker virksomhetens resultat og bunnlinje. I tillegg gjelder kravene til ledelse generelt – at den enkelte leder må være et godt forbilde og en rollemodell. Ledere bør kunne dele sine egne personlige opplevelser og erfaringer med arbeidssituasjonen, stress og integrering av arbeid og fritid, og være på tilbudssiden med konkrete råd og forslag. Nøkkelen er å utøve tjenende lederskap (direkte oversatt fra servant leadership), som dreier seg om å tilrettelegge og sørge for at hver medarbeider lykkes og fungerer godt i samspillet i organisasjonen (Sintef, 2021).

Når virksomheten utformer fremtidens arbeid, må det tas hensyn til i hvilken kontekst og i hvilket miljø arbeidet skal utføres, og ikke minst av hvem. Det er i økende grad slik at arbeidet skjer på tvers av kultur, geografi, funksjon og fysiske og virtuelle arbeidssteder. Det trengs en felles kultur der helse og trivsel bygges inn i sosiale normer og atferd. Helse og trivsel bør fremmes i relasjoner mellom kollegaer. Det bør inkluderes i virksomhetens ledelsesprin­sipper, ledelsesprosesser og lederutviklingsprogrammer. De fysiske lokalene bør utformes slik at de legger til rette for trivsel og mestring på tvers av individuelle behov, og det samme kravet gjelder teknologiske verktøy og virtuelle arbeidsrom (figur 3).

 

figur

Figur 3

 

Integrering, men nødvendig med grenser

Som den franske loven som ble vedtatt i 2017 eksemplifiserer, er det det viktig å finne tiltak som kan hjelpe den enkelte med å sette grenser mellom arbeidstid og fritid. Det er forsket mye på utfordringer knyttet til at grensene for arbeid og fritid flyter over i hverandre. En av hovedutfordringene er uklare grenser eller overganger mellom ulike roller. Sammenblandingen av profesjonelle roller på arbeid og private roller i hjemmet kan gi en opplevelse av rollekonflikt (Ashforth et al., 2000). På hjemmekontor kan denne rollesammenblandingen og overgangen mellom rollene være ekstra krevende. Preliminære data (Knardahl og Christensen, personlig kommunikasjon) viser også at det å være tilgjengelig for arbeidsgiver på fritiden kan ha negative virkninger. Disse negative effektene kan være kortvarige, men problemet er like fullt utfordringer knyttet til grenser. Det er viktig med forventningsstyring og forutsigbarhet.

Forskning viser også den helsemessige betydningen av å kunne løsrive seg psykologisk fra arbeidet. Med dette menes å kunne være i en tilstand hvor man mentalt kobler ut jobben og ikke tenker på jobb­relaterte spørsmål (Sonnentag, 2012). Å løsrive seg og skape avstand mellom arbeid og fritid er viktig for å samle krefter og klarne hodet, som igjen er viktig for å kunne yte godt på jobb og ha det godt privat. Personer som får til dette, melder om psykologisk velvære, bedre søvnkvalitet og høyere arbeidsprestasjoner enn personer som ikke klarer å legge arbeidet mentalt til side (Sonnentag, 2012).

Det menneskelige behovet for grensesetting mellom ulike roller og perioder med fullstendig avkobling vil sannsynligvis gjelde også fremover, selv om arbeidet er aldri så godt utformet og tilrettelagt.

Konklusjon

Mye forskning har pekt på utfordringene som oppstår når arbeidslivet blir stadig mer grenseløst. Mange opplever denne grenseløsheten når vi nå jobber fra hjemmekontor mesteparten av tiden, og følgelig mister det fysiske fellesskapet, tilhørigheten og kontakten med kollegaene, og opplever rollekonflikter og strekk i krav og forventninger. Erfaringene vi nå gjør oss, må vi ta med oss i hvordan vi utformer og tilrettelegger for arbeid fremover.

Vi må undersøke og vurdere hensiktsmessigheten i både måten vi jobber på, hvor vi jobber, og miljøet vi jobber i. Målet bør være å skape arbeid og arbeidssituasjoner som er mer fleksible, bemyndigende og trivselsfremmende for våre medarbeidere. Deloittes Human Capital Trends-rapporter for 2020 og 2021 hevder at vi i fremtidens arbeidsliv må fokusere mindre på tanken om å balansere arbeid og fritid, men heller etterstrebe å integrere trivsel, helse og velvære i måten arbeidet gjennomføres på. Det handler om å integrere medarbeidernes fysiske, mentale og sosiale helse i selve utformingen av arbeidet, snarere enn å behandle trivsel som et tilleggselement med tilhørende tiltak og programmer. Målet er at medarbeiderne opplever trivsel og velvære mens de utfører jobben sin, ikke bare når de er borte fra den. Dette er på lang sikt det beste for virksomheten og har direkte effekt på en organisasjons økonomiske resultater. For å få til dette må man utnytte det teknologiske potensialet, justere systemer, regler og rutiner, og ikke minst utvikle en kultur hvor trivsel og velvære er vektlagt og internalisert i sosiale normer og kollektiv atferd. Organisasjoner som integrerer trivsel i utformingen av arbeidet på individ-, team- og organisasjonsnivå, vil bygge en bærekraftig fremtid der arbeidstakere kan føle seg og prestere på topp.


Econa er foreningen for høyt utdannede innen økonomi og administrasjon. Er du ikke medlem?
Sjekk medlemstilbudene og meld deg inn i dag.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS