Magma topp logo Til forsiden Econa

Arne Kjøde er avdelingsdirektør ved AFF (Administrativt forskningsfond) ved NHH. Han er utdannet psykolog fra Universitetet i Bergen. De siste fire årene har han vært leder av Solstrandprogrammet.

Ledere og endringsprosesser

I denne artikkelen vil jeg prøve å beskrive en del erfaringer med endringsarbeid og se på teorier som er i bruk for å forklare endring og lederes rolle i endring. Gjennom møter med et stort antall ledere både på Solstrandprogrammet og i andre sammenhenger er jeg blitt ganske ydmyk i forhold til hva som er den rette løsning, eller hvem som er den rette leder for å skape ønskete endringer og resultater. Jeg skal ikke legge skjul på at de stadige og høylytte erklæringene om at den ultimate managementmodellen og endringsstrategien nå er oppdaget (ofte i USA), medfører mangt et oppgitt sukk over lunsjbordet på AFF.

Vi lever i en tid med store endringer i samfunnet, arbeidslivet og næringslivet. Det gjøres tilpasninger til endrete rammebetingelser av både teknologisk og markedsmessig art på nasjonalt og globalt plan. Omstilling foregår i hele samfunnet. Noen av de mest dramatiske ser vi innenfor offentlig sektor.

Ledere forventes å ta nødvendige og riktige grep for å sørge for at omstillingen skjer, og den skal skje raskt, effektivt, med høy grad av involvering, uten skadevirkninger for kunder, uten å forringe arbeidsmiljøet og jobbinnholdet for de ansatte og selvsagt til beste for eierne enten de er private eller offentlige.

AFF har drevet med lederutvikling i privat og offentlig sektor i mer enn 50 år. Mye har endret seg på disse årene, men etterspørselen etter en stødig skipper som kan lose skuten trygt gjennom urolig og vanskelig, ja, endog farlig farvann, har vært der hele tiden.

For de fleste ledere vil suksesskriteriet være at man oppnår et ønsket resultat av organisasjonens arbeid (markedsmessig, kundemessig, kvalitetsmessig eller økonomisk), at en kostnad blir mindre, eller at en ulempe minskes eller forsvinner (miljø, trivsel osv.). Å få til endring vil da si å få til en forandring som intenderer og fører til en forbedring på én parameter, på flere av dem eller på alle disse parametrene.

ENDRINGSARBEID, HVA ER DET?

En klassisk definisjon av læring innenfor psykologifaget er at læring har funnet sted når det skjer endring i atferd. Hvis vi snur på formuleringen, kunne vi si at for at endring skal skje, må det skje læring. Når organisasjonen (og dens aktører) lærer noe nytt (endrer sine teorier og begreper om hvordan ting henger sammen, og hva som fører til hva), og tilpasser sin atferd til dette, vil vi se endring.

Ut fra et slikt resonnement blir veien kort til å hevde at ledere som kan tilrettelegge for, initiere, oppmuntre og støtte læring i organisasjonen, kan bidra til å fremme endring.

Lewin presenterte i sin tid en organisasjonsutviklingsmodell:unfreeze - change - refreeze. Modellen er basert på en idé om at organisasjoner kan sees som systemer som kan gå inn og ut av stabile og labile tilstander (gestaltteori). Dette er høyst diskutabelt, men modellen beskriver i sin enkelhet det de fleste opplever som de grunnleggende fasene av en endringsprosess. Når en snakker med ledere, kan en få inntrykk av at denne tenkningen har blitt like mye en del av common sense som mange psykoanalytiske teorier (barndommens betydning, traumer som kilde til ulike fenomen osv.). Interessant for vår diskusjon blir da følgende:

  • Hva gjør ledere for å skape betingelser for endring eller endringspotensiale? Er det noe mønster i hvilke ledere som får dette til, og hvilke som ikke får det til?
  • Hva gjør ledere for å gjennomføre endringen og etablere sin nye status? Er det tilsvarende mønstre som under punkt 1?
  • Hva gjør ledere for å konsolidere den nye statusen og sikre at den har riktig retning og ikke forvitrer? Mønstre?

ULIKE TYPER ENDRINGER

Begrepetendring brukes ofte svært generelt, men endringer har svært ulik karakter. En av de vanligste endringstypene er nedbemanninger og strukturendringer i organisasjonen. Rene strukturendringer begrunnet i markedsforhold, teknologiutvikling, ytre endringer, lønnsomhetsproblemer etc. er det ganske stor toleranse og aksept for i norsk nærings- og samfunnsliv. Disse endringene framstår ofte som «nødvendighetstiltak» som er påtvunget organisasjonen, og hvor en ikke kan velgeom, barehvordan og til dels hvorraskt og hvorlangt. Vi kan kalle dette for type 1-endring.

En helt annen type endring handler om å bygge nye kulturer og holdninger eller restrukturere aktiviteter og arbeidsprosesser. Slike endringer har ofte en mer forebyggende karakter (unngå at vi kommer i situasjoner som beskrevet ovenfor, eller redusere størrelsen på nedbemanning etc.). Dette kan vi kalle for type 2-endring.

Mange virksomheter prøver å gjøre type 1 og type 2 endringer samtidig. I Lewin-terminologi kunne en tenke seg at nedbemanningen og restruktureringen fungerer som en slagsunfreeze, og så prøver en å utvikle eller etablere en ny kultur eller arbeidsmåte når organisasjonen er i en ustabil tilstand. Slike strategier er relativt vanlige, og det problematiske med dem er ofte ikke å generere endring, men å bygge opp den ønskete nye tilstanden etter endringen. Noen sverger til å skape kontinuerlige pressituasjoner som legitimerer ulike omstillingsprosjekter, og på den måten hindre at organisasjonen «stivner». Et norsk eksempel på dette kan være Telenor gjennom nittiårene. Mange av prosessene som ble kjørt her, var aldri intendert å føre til konsolidering (refreeze).

Spesielt i 1980- og 90-årene stod ideen om at en ikke måtte stivne, sterkt. Kontinuerlig endring var nødvendig i en omskiftelig og konkurransepreget verden. Måten dette ble løst på, varierte fra den japanske planmessighet til den impulsive Telenor-metoden. Men det grunnleggende er legitimeringen i en ytre fare: «Endrer vi oss ikke, vil noe forferdelig skje!» Gjennom dette skapes en opplevelse av tvang, nødvendighet og det som på engelsk kallesurgency. Ifølge en anekdote om en av Toyotas toppledere skal han på et gitt tidspunkt ha uttalt: «If there isn't a crisis, we will have to invent one.»

PROBLEMER I ENDRINGSARBEID

Problemene er mange, men følgende to er helt sentrale:

  • Retning. Mange endringsprosesser fører til endringer, men ikke alltid de man hadde tenkt på forhånd. Både hva som endres, og størrelsen på de ulike utfallene blir vanligvis annerledes enn det man opprinnelig startet ut med. Det betyr ikke at ikke endringen fungerer godt, for ofte er det reelle utfallet en bedre løsning enn det man tenkte seg.
  • Holdbarhet. Mange organisasjoner tar kraftige skippertak for å skape målrettede endringer (utvikle servicekultur, kundeorientering, vinnerkultur, teamkultur, innovasjonskultur, forretningskultur osv.). Etter en periode med kraftig forbedring og feiring av store framganger opplever en så at effektene forvitrer i en slags glidende og kontinuerlig prosess. Et eksempel kan være SAS, som under J. Carlzon fikk i gang en del større endringer, men som gradvis har framstått som et helt tradisjonelt «mainstream» flyselskap med for mye byråkrati, for store kostnader og middels service.

Helt siden Lewin utformet sinunfreeze - change - freeze-modell har dette temaet vært underkastet utallige studier og analyser av hvorfor denne prosessen er så vanskelig å få til, styre, konsolidere og kontrollere.

De vanligste svarene kan deles i tre grupper:

  • Prosessen er for dårlig planlagt, og uforutsette, men påregnelige forhold forstyrrer gjennomføringen.
  • Løsningen er å analyse og planlegge bedre og gjerne rekruttere folk som har gjort det før og har dokumenterbare resultater. Interessant nok oppdager en da ofte at det er vanskelig å gjenta slike suksesser i nye omgivelser i en annen situasjon og med andre mennesker.
  • De som støtter disse forklaringene, viser ofte til et akseptert kulturskille mellom japansk og vestlig næringsliv, hvor japanerne kjennetegnes av grundig planlegging og rask implementering, mens vestlige virksomheter planlegger raskt, implementerer og følger opp med justeringer og nye forsøk. I fotballterminologi kunne en si at vestlig kultur preges av høyt press og offensivt spill (med stor risiko/fallhøyde), mens japansk tenkning preges av defensivt spill og lavt press kombinert med lynraske kontringer når åpningene er der.
  • Denne forklaringsmodellen har klare trekk av en viss mekanistisk tenkning eller ingeniørtenkning. Organisasjonen er en maskin som skal bygges om / justeres, og det er viktig at man har tenkt på og tatt hensyn til alle forhold når man har designet endringsprosessen, mobilisert ressursene og orkestrert gjennomføringen. «The devil is in the detail,» sa en leder til meg da en uhyre grundig og systematisk gjennomført prosessendring i en industribedrift ikke ga det forventete forløp.
  • Innsalget og involveringen er for dårlig. De ansatte er ikke med og tar ikke ansvar. Ingen general kan vinne krigen hvis soldatene ikke vil slåss.
  • Løsningen her blir ofte bedre visjoner, bedre kommunikasjon og bedre prosesser for involvering og medvirkning.
  • Noe av problemet med medvirkning er at det ofte fører til modifikasjoner (ny retning og andre utfall) eller tap av framdrift. Folk blir lei før resultatene blir synlig. Det kan være vanskelig å skille mellom bremseklosser og konstruktive kritiske innspill for å få gode resultater. Ledere som ønsker helt bestemte utfall, bør unngå medvirkning. Det ligger i medvirkningens natur at den kan føre til nye ideer og helt andre løsninger enn tidligere tenkt.
  • Ledelsen har ikke kraft nok, er ikke tydelig nok og følger ikke opp i tilstrekelig grad.
  • Løsningen er tøffere ledere med lengre løpefart og mer energi - folk som tåler harde tak og som står for en støyt. Dette kan oppnås dels gjennom valg av folk, dels ved å bygge tette relasjoner mellom ledere og skape sterke forpliktelser både dem imellom og mot organisasjonen, høyere nivåer og offentligheten.
  • Problemet med «kraftledelse» er at det vanligvis medfører en akutt oppblomstring av løgn og forstillelse i organisasjonen. Når lederne slutter rekkene for å få trøkk nedover i organisasjonen, vil medarbeiderne ofte velge å tie med viktig informasjon og de vil prøve å beskytte seg selv best mulig.

KJENNETEGN VED (NORSKE?) LEDERE

Typiske ledere, slik vi har lært dem å kjenne, kan kortfattet beskrives som sånne som løser problemer og pålagte oppdrag. Når vi ser på 360 graders-profilene til norske ledere som har deltatt i AFFs åpne programmer de siste ti årene, kan vi si at de (ved starten av programmene) blant annet kan beskrives slik:

  • oppgave- og løsningsorienterte
  • handlingsorienterte
  • ansvarlige
  • konfliktunngående

Vi tror ikke disse er så veldig spesielle, for vi finner lignende mønstre hos svært mange av de lederne vi møter.

PASIENTMETAFOREN

Når vi møter ledere som forteller oss om sine erfaringer med endring, blir vi ofte slått av deres ukuelige vilje til å gå løs på vanskelige problemer med energi, kløkt, utholdenhet og ofte stor personlig oppofrelse. Mange ledere synes å ha en utrolig evne til å opprettholde troen og kampviljen på tross av motstand, uventete utfall og ofte mangelfulle resultater av endringsstrevet.

Som tidligere nevnt, springer endringsarbeid springer ofte ut av ytre krav, kriser eller andre tvingende nødvendigheter. I slike situasjoner går mange ledere til verket som en dedikert lege for å redde pasienten. Og medisinsk behandling kan som kjent ofte være vanskelig, smertefull og følelsesmessig krevende og innebære et betydelig element av risiko. Ikke alle pasienter forstår sitt eget beste, og den ansvarsfulle lege må derfor ofte slite med misforstått motstand og lite takknemlighet fra dem som skal helbredes. Den uønskete tilstanden skyldes at noe er feil, at kosthold, arbeidsstilling, livsstil eller noe annet ikke er bra, og det må derfor iverksettes et nytt og riktigere og bedre regime.

ALTERNATIVT PERSPEKTIV: TILSYNELATENDE ENDRING

Mye av det som ser ut som og kalles endring, kan ut fra et alternativt ståsted betegnes som varianter av status quo. Med dette mener jeg at organisasjoner ofte befinner seg i spenningsfelt mellom to polariteter (og gjerne mellom flere par av polariteter). Klassiske pendelsvingninger i organisasjoner er mellom følgende polariteter:

planleggende - utprøvende

tydelig og sterk ledelse - demokratisk involvering

prosessutvikling - produktutvikling

felles systemer - skreddersydde systemer

kundefokus - produktfokus

sentralisering - desentralisering

individfokus - teamfokus

fleksibilitet - standardisering

B. Johnsen peker på at endring ofte kommer opp som en løsning når man erfarer negative konsekvenser av dagens situasjon. Løsningen blir da å gjøre det motsatte av det vi gjør i dag. I figur 1 har jeg gjengitt et eksempel.

Organisasjonen som har innført teamorganisering, vil etter en stund begynne å erfare negative effekter av dette (nede til venstre). En del medlemmer vil da oppleve at løsningen er å bevege seg mot øvre høyre kvadrant, hvor de ser alle de positive mulighetene ved å fokusere mer på individene. Gjør man det, vil man etter en tid få en tilsvarende erfaring med de negative aspektene av individfokus (nedre høyre kvadrant), og etter en stund vil det oppstå grupper som ser at løsningen ligger i øvre venstre kvadrant. I de fleste organisasjoner vil det være grupperinger som sverger til den ene eller den andre siden av polariteten, og som er villig til å slåss for sin tro. Johnsens kjernepoeng er at de negative erfaringene med den ene eller den andre løsningen ikke kan fjernes, og at løsningen ikke kan være enten - eller, men at de må ha et element av både - og.

figur

Figur 1

Et ensidig valg vil alltid ha både positive og negative effekter. Mange organisasjoner foretar slike tilsynelatende endringer med noen års mellomrom, ofte i kombinasjon med store kampanjer, mye ideologiproduksjon og skifte av ledere i diverse posisjoner. På litt avstand og over tid kan dette sees på som den berusete mannens vakling fra den ene veigrøften til den andre. Selv kan han mene at han foretar viktige kursendringer, men for en betrakter er han stort sett i grøften, og han bruker en masse unødige krefter på å forflytte seg mellom grøftene. En slik måte å betrakte en del av endringsprosessene på gjør det forståelig at ledere ofte møtes med BOHICA-reaksjonen (Bend Over Here It Comes Again) av erfarne ansatte.

En metafor for polariteter er pusting; vi puster inn, og vi puster ut. Få vil finne på å si at vår tid krever innpustmennesker eller utpustmennesker, eller at selskapets strategi for de neste årene bør være innpust. En konflikt mellom innpusttilhengere og utpusttilhengere vil framstå som absurd, men hvis en studerer de tradisjonelle uenighetene i mange organisasjoner, så handler mange av dem om folk som velger side i polariteter. Dermed gjør man et dilemma om til et løsbart problem. Sentralisering innføres for å løse problemet med den sprikende praksisen som fulgte av den lokale styringen. I neste omgang løses problemet med de dårlig tilpassete sentrale beslutningene ved hjelp av ny desentralisering. Slike konflikter kommer ofte til syne i fusjoner hvor de to fusjonerende organisasjonene er i ulik «fase» av dilemmaet. Da blir lojalitet til egen organisasjon en forsterkende kraft i kampen om hegemoniet, og gjennomslag for egen organisasjons pol blir en brekkstang for å få innflytelse og makt i den nye fellesorganisasjonen («Det er vi som kan dette med effektiv, desentral organisering.»).

Johnsen peker også på at en viktig side ved endring og læring er det som kalles paradoksal endring. Det er først når man får aksept og anerkjennelse for det positive i det man streber etter (for eksempel teamorganisering), at man blir i stand til å gi det opp for alternative nye løsninger. Derfor vil kamp mellom tilhengere av ensidige løsninger stort sette føre til sementering av konflikten. Og når den ene siden har «vunnet», vil den andre sitte klar og vente på de negative effektene for å kunne si: «Hva sa vi?!»

HVORFOR BLIR ENDRING SÅ VANSKELIG?

Vi vil påstå at mange mindre vellykkete endringsprosjekter har sin rot i en feil forståelse av hva som er problemet. Med feil forståelse følger feil strategi og ineffektive tiltak. Kjernen i enhver endring er behovet for å få en organisasjon (og dens medlemmer) til å lære.

I tilfellene med dilemmaene mellom polariteter vil en reell endring være å oppdage og erkjenne dilemmaene og slutte å behandle dem som løsbare problemer.

I tilfellet med de omhyggelig planlagte prosessene som ikke følges eller gir planlagt utfall, ligger læringen i å akseptere planleggingens begrensninger og utforske hva som skjer rundt systemet og prosessene. Samspill mellom tenkende og følende mennesker som gjør egne valg og har egne preferanser kan ikke designes og dirigeres av en «master mind», uansett hvor god denne er.

I tilfellene med forvitring kan problemet være sammensatt: Enten har det ikke skjedd læring, og den nye tilstanden opprettholdes bare så lenge det pøses på med ressurser eller fordi folk feilrapporterer hva som egentlig skjer. Eller det kan ha skjedd læring underveis som har ført til nye innsikter som gjør at organisasjonen løser oppgavene annerledes enn ledelsens opprinnelige intensjon.

En siste årsak til forvitring er at de sentrale styrende verdier og prioriteringer ikke er avdekket, utforsket og drøftet. Et eksempel: I en konsulentorganisasjon var de styrende verdiene kundeorientering, faglig kvalitet og autonomi. Dette medførte at fagfolkene opererte relativt frikoblet fra sentrale strategier, men med tett kontakt med kundene, og de utviste stor fleksibilitet og la mye anstrengelser i å betjene dem best mulig. Dette kunne medføre at kundeservice fikk negative konsekvenser for konsulentenes arbeidsmiljø (alltid klar og beredt) og utviklingen av nye medarbeidere (erfaring ble alltid foretrukket), og at kostnadene kunne bli store (kvalitet koster). Siden alle slike disposisjoner var gjort for at kundene skulle få best mulig service (langsiktige relasjoner), og for å sikre kvaliteten, og siden vurderingene var gjort av dem som kjente saken og kunden best (de enkelte seniorene blant konsulentene), framstod hver enkelt vurdering som riktig i forhold til verdiene, men resultatet i sum ble feil.

De fleste innstramminger ville bryte med grunnleggende verdier i organisasjonen, verdier som man tok for gitt, og som var dypt forankret. Endring i denne organisasjonen kunne ikke skje før det hadde vært gjennomført en ny drøfting av verdiene og deres ønskete og uønskete konsekvenser. Dette medførte med nødvendighet også konflikter mellom folk i organisasjonen, konflikter som tilsynelatende dreide seg om helt fundamentale spørsmål, og som derfor kunne virke skremmende på mange av medlemmene. Etter hvert ble det klart for organisasjonen at det ikke dreide seg om rette og gale verdier eller tolkninger og praktiseringer av verdiene, men om ekte dilemmaer som ikke hadde noen «løsning», men måtte håndteres, bearbeides og gjøres til gjenstand for en kontinuerlig samtale og dialog i organisasjonen.

ER NOEN LEDERTYPER BEDRE I ENDRINGSPROSESSER?

Noen ledere får til endringer bedre enn andre. Men kompleksiteten i endringer er så stor at det sjelden har med individuelle typer å gjøre. Type 1-endringer er i utgangspunktet enklest å få til, de krever først og fremst et godt mandat, en klar ytre krise / et ytre press og en ganske tydelig gjennomføring og oppfølging. Konsolideringen av dem byr imidlertid ofte på problemer, og organisasjoner som gjennomfører slike endringer, blir ofte løpende i en endringskarusell over år. Spør en lederne vil de ofte si at det er verden som forandrer seg og krever endring. Med andre ord: Reaktive ledertyper er ofte gode på reaktive tilpasninger (krisetilpasninger). Dette er mest av alt et spørsmål om teorier og tankemodeller, ikke om personlighet. Problemet med denne typen ledelse er den ikke blir så god til å bygge varige kulturer, og at bærekraftigheten kan bli svak.

Type 2-endringer skapes best gjennom utforskning og dialog, hvilket med nødvendighet medfører at prosjektet må akseptere et større utfallsrom. Dette er et klassisk ledelsesdilemma: Gode dialoger og medvirkning sikrer oppslutning og kreative bidrag fra mange, men kan gi stor grad av upredikerbarhet. Når eiere, børsanalytikere og andre aktører ber om forutsigbarhet og måloppfyllelse i riktig mengde til riktig tid, blir dette en vanskelig avveining for lederen.

Kompleksiteten i organisasjonen og avveiningen av dilemmaene har mange interessemessige konsekvenser for alle i og rundt den. Derfor blir det nødvendigvis konfliktfylt både å endre og ikke å endre. En kritisk lederkompetanse i endringsarbeid vil derfor alltid være evnen til å stå i konflikter. Å se forskjellen mellom vingling og ydmykhet for ny innsikt. Å kunne vise fasthet uten å bli defensivt autoritær.

Endring skaper uro og usikkerhet i seg selv. Konfliktpotensialet øker. Derfor er det viktig i endringsfaser at det ikke blir for stor utydelighet i ledelse og rammer. Det betyr ikke at lederne skal våre kontrollerende barnepiker, bare at de skal våre tydelige, også på uenigheter og konflikttema. Nettopp fordi motsetningene vil ligge der og reproduseres uansett hva en gjør, tror vi at en av de fremste lederferdighetene er aksepten av det komplekse og evne og vilje til å leve med følgene av det.


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS