Magma topp logo Til forsiden Econa

Henry Mintzberg er professor i organisasjon og ledelse ved McGill University i Montreal, Canada og INSEAD i Frankrike.

Lederens jobb: folklore og fakta

Den klassiske oppfatningen er at lederen organiserer, koordinerer, planlegger og kontrollerer. Fakta antyder noe annet.

Artikkelen er oversatt av Johan Rygge.

Gjengitt med tillatelse fra Harvard Business Review. Artikkelen ble opprinnelig publisert under tittelen «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review, March/April 1990.

Copyright 1990 ved the President and Fellows of Harvard College.

«Uansett hva tradisjonell litteratur hevder, fremmer ikke lederjobben reflektert planlegging; ledere reagerer på stimuli, de er betinget av sine»«Derfor finnes ikke en organisasjons strategiske databank i datamaskinens hukommelse, men i ledernes hjerner»«Med mindre det kan skje en fullstendig deling av lederinformasjon bryter teamledelsen sammen.»«Ingen jobb er viktigere for samfunnet vårt enn lederens. Det er lederen som avgjør om de sosiale institusjonene våre fungerer som de skal, eller om de sløser bort evnene og ressursene våre»

Hvis du spør ledere hva de gjør, vil de mest sannsynlig svare deg at de planlegger, organiserer, koordinerer og kontrollerer. Ta så en titt på hva de egentlig driver med. La deg ikke forbause hvis du ikke kan relatere det du ser, til disse ordene.

Når en leder blir fortalt at en fabrikk nettopp har brent ned, og så gir beskjed om å finne ut om midlertidige arrangementer kan iverksettes for å forsyne kundene gjennom et datterselskap i utlandet - planlegger, organiserer, koordinerer eller kontrollerer denne lederen da? Hva med når han eller hun overrekker en gullklokke til en ansatt som skal trekke seg tilbake, eller når han eller hun deltar på en konferanse for å møte folk i samme bransje og kommer tilbake med en interessant ny produktidé som de ansatte kan vurdere?

Disse fire ordene, som har vært dominerende i ledelsesterminologi siden den franske industrimannen Henri Fayol først introduserte dem i 1916, forteller oss lite om hva ledere i virkeligheten beskjeftiger seg med. I beste fall er de en indikasjon på noen vage mål ledere har satt seg når de arbeider.

Området ledelse, som er så opptatt av fremgang og endring, har i mer enn et halvt århundre ikke på alvor tatt for seg detaller viktigste spørsmålet: Hva gjør ledere? Hvordan kan vi undervise i ledelse uten å ha et ordentlig svar på dette? Hvordan kan vi utforme planleggings- eller informasjonssystemer for ledere? Hvordan kan vi overhodet forbedre ledelse i praksis?

Vår uvitenhet om lederarbeidets natur kommer til syne på ulike måter i den moderne organisasjonen - gjennom skryt fra suksessrike ledere som aldri har tilbrakt en time i et lederopplæringsprogram; gjennom omsetningen som skapes av bedriftsplanleggere som aldri helt forsto hva det var lederen ønsket; gjennom støvet som samler seg på datamaskinene som er forvist til bakrommet fordi ledere aldri benyttet de fancy online MIS\\\\\\ som noen analytikere trodde de hadde behov for. Men kanskje aller viktigst er det at vår uvitenhet kommer til syne gjennom våre store børsnoterte selskapers manglende evne til å håndtere noen av sine mest alvorlige policy-problemer.

I jaget etter å automatisere produksjonen har det å bruke ledelsesvitenskap i de funksjonelle områdene rundt markedsføring og finans og å det å anvende kunnskapene innenfor atferdsvitenskapen på problemet med arbeidsmotivasjon, har lederen - den personen som har ansvaret for organisasjonen eller en av dens underavdelinger - på en eller annen måte blitt glemt.

Jeg akter å lede leseren vekk fra Fayols ord og introdusere en mer holdbar og nyttig beskrivelse av lederens arbeid. Denne beskrivelsen har sitt utspring i mitt overblikk over og min syntese av forskning på hvordan ulike ledere har tilbrakt sin tid.

I noen studier ble ledere observert intensivt, i et antall andre skrev de detaljerte dagbøker, og i noen få studier ble opptegnelsene deres analysert. Studiene omfattet alle former for ledere: formenn, arbeidsledere på fabrikker, personalsjefer, salgssjefer i felten, sykehusadministratorer, presidenter for selskaper og nasjoner - og til og med ledere for gategjenger. Disse «lederne» arbeidet i USA, Canada, Sverige og Storbritannia.

En syntese av disse funnene tegner et interessant bilde som er like forskjellig fra Fayols klassiske oppfatning som kubismen er fra renessansens malerkunst. På en måte vil dette bildet fremtone seg like innlysende for alle som noensinne har tilbrakt en dag på kontoret til en leder, enten det var foran eller bak skrivebordet. Likevel skaper det på samme tid sterk tvil om den folkloren vi har godtatt om lederens arbeid.

FOLKLORE OG FAKTA OM LEDERENS ARBEID

Det finnes fire myter om lederens jobb som ikke holder når de blir stilt overfor en nærmere gjennomgåelse av fakta:

Folklore: Lederen er en reflektert, systematisk planlegger.

De ulike forskningsresultatene vedrørende denne saken er overveldende, men ikke et fnugg av dem støtter denne uttalelsen.

Fakta: Studie etter studie har vist at ledere arbeider i et uopphørlig tempo, at deres aktiviteter karakteriseres av kortfattethet, variasjon og avbrudd, og at de er sterkt handlingsorienterte og misliker reflekterte aktiviteter.

La oss se på disse resultatene:

Halvparten av de aktivitetene de fem topplederne i min studie var engasjert i, varte i mindre enn ni minutter, og bare 10 % varte i mer enn en time. 1 En studie av 56 formenn i USA viste at de hadde utført 583 aktiviteter per åtte timers skift, et gjennomsnitt på én hvert 48. sekund. 1 Arbeidstempoet var ubønnhørlig både for topplederne og formennene. Topplederne måtte ta imot en stadig strøm av besøkende og post fra de kom om morgenen til de gikk om kvelden. Kaffepauser og lunsj var alltid arbeidsrelaterte, og alltid tilstedeværende underordnede syntes å utnytte ethvert ledig øyeblikk.

En daglig studie av 160 britiske topp- og mellomledere viste at de kun hadde arbeidet uten avbrytelser i en halv time eller mer omtrent én gang annenhver dag. 1

Av de muntlige kontaktene topplederne i min studie engasjerte seg i, var 93 % arrangert på ad hoc-basis. Bare 1 % av toppledernes tid ble benyttet til observasjonsvirksomhet som ikke hadde en planlagt avslutning. Bare 1 av 368 muntlige kontakter var uten tilknytning til et spesifikt emne og kunne dermed kalles generell planlegging. En annen forsker fant at «ikke i ett eneste tilfelle kunne en leder rapportere å ha innhentet viktig ekstern informasjon fra en generell konversasjon eller annen ikke-styrt personlig kommunisering». 1

Er dette den planleggeren som er beskrevet i den klassiske oppfatningen om ledere? Neppe. Lederen responderer ganske enkelt på presset arbeidet utsetter henne for. Jeg fant at mine toppledere avsluttet mange av sine aktiviteter - ofte ved å forlate et møte før det var slutt - og avbrøt skrivebordsarbeid for å innkalle underordnede. En direktør ikke bare plasserte skrivebordet sitt slik at han kunne se ned en lang korridor, han lot også døren stå åpen når han var alene - en invitasjon til at de underordnede kunne komme og forstyrre ham.

Disse lederne ønsket åpenbart å styrke flyten av alminnelig informasjon, men viktigere er det at de syntes å være betinget av sine egne arbeidsoppgaver. De vurderte kostnadene ved å bruke sin egen tid og var hele tiden klar over sine alltid tilstedeværende forpliktelser (post som skulle besvares, telefoner og besøkende som måtte vies oppmerksomhet, osv.). Det synes som om en leder alltid er plaget av hva det er mulig å gjøre i forhold til hva som må gjøres.

Når ledere er nødt til å planlegge, ser det ut til at de gjør dette implisitt i sammenheng med de daglige gjøremål og ikke gjennom noen abstrakt prosess i løpet av to uker på selskapets hytte på fjellet. Planene til topplederne i min studie syntes kun å eksistere i deres egne hoder - som fleksible, men ofte spesifikke intensjoner. Uansett hva tradisjonell litteratur hevder, fremmer ikke lederjobben reflektert planlegging; ledere reagerer på stimuli, de er betinget av sine jobber og foretrekker øyeblikkelig handling i stedet for utsettelser.

Folklore: Den effektive lederen har ingen faste plikter.

Ledere blir hele tiden fortalt at de må bruke mer tid på å planlegge og delegere og mindre tid på å treffe kunder og delta i forhandlinger. Tross alt er det ikke dette som er lederens egentlige oppgaver. For å bruke en populær analogi: Den gode lederen, lik den gode dirigenten, arrangerer og organiserer alt på forhånd og lener seg så tilbake mens han bare behøver å ta hensyn til uforutsette unntakelser. Men igjen er det slik at den hyggelige abstraksjonen bare ikke synes å være holdbar.

Fakta: Lederarbeid medfører mange faste plikter, innbefattet ritualer og seremonier, forhandlinger og behandling av «myk» informasjon som knytter organisasjonen til omgivelsene.

Se på noen av resultatene fra undersøkelsen:

En studie av arbeidet som utføres av toppledere for små selskaper, fant at de utførte rutinearbeid fordi bedriften ikke hadde råd til å ansette personaleksperter og hadde så lite driftspersonell at ett enkelt fravær ofte medførte at lederen måtte fungere som stedfortreder. 1

En studie av salgssjefer i felten og en annen av toppledere antyder at det er en naturlig del av begge jobbene å treffe viktige kunder - dersom man går ut fra at lederne ønsker å beholde disse kundene. 1

Halvveis for spøk har lederen blitt beskrevet som en person som treffer besøkende, slik at andre kan få gjort jobben sin. I min studie fant jeg at visse seremonielle plikter - å møte viktige besøkende, dele ut gullklokker, være vert ved julemiddager - var en reell del av topplederens jobb.

Studier av lederes informasjonsflyt har antydet at ledere har en nøkkelrolle når det gjelder å innhente «myk» ekstern informasjon (mye er tilgjengelig bare for dem på grunn av deres status) og bringe den videre til de underordnede.

Folklore: Topplederen trenger oppsamlet informasjon, som best kan gis av et formelt informasjonssystem som er beregnet for ledelsen.

For ikke lenge siden ble begrepettotalt informasjonssystem brukt overalt i litteratur om ledelse. Ved å holde seg til det klassiske synet på lederen som et individ som sitter på toppen av et regulert, hierarkisk system, skulle lederen som er beskrevet i litteraturen, motta all viktig informasjon fra et gigantisk, omfattende MIS.

Men i det siste har ikke disse gigantiske MIS-systemene fungert - lederne bruker dem simpelthen ikke. Entusiasmen har forsvunnet. Det blir klart hvorfor hvis man tar en titt på hvordan ledere behandler informasjonen.

Fakta:Ledere foretrekker sterkt muntlige media, telefonsamtaler og møter fremfor dokumenter.

Se på følgende:

I to britiske studier brukte ledere et gjennomsnitt på 66 % og 80 % av sin tid på muntlig kommunikasjon. 1 I min studie av fem amerikanske toppledere var tallet 78 %.

Disse fem topplederne betraktet behandlingen av post som en byrde de måtte få overstått. Én kom på arbeidet lørdag morgen for å behandle 142 postsendinger på litt over tre timer, «for å bli kvitt dem». Den samme lederen så på den første «harde» postforsendelsen han hadde mottatt i løpet av hele uken - en standard kostnadsrapport - og la den til side med kommentaren: «Jeg ser aldri på dette».

De samme fem topplederne reagerte øyeblikkelig på to av de førti rutinerapportene de mottok i løpet av de fem ukene studien min varte, og på fire saker i 104 tidsskrifter. De hurtigleste mesteparten av tidsskriftene i løpet av få sekunder, nesten rituelt. I alt var disse topplederne for relativt store selskaper på egen hånd initiativtakere til - det vil si ikke som respons på noe annet - det storslåtte antall av 25 postsendinger i løpet av de 25 dagene jeg observerte dem.

En analyse av posten som lederne mottok, utgjorde et interessant bilde: Bare 13 % hadde spesifikk og øyeblikkelig nytteverdi. Så nå hadde vi funnet en ny bit i puslespillet: Det er ikke mye i posten som gir reell, aktuell informasjon - en konkurrents handlinger, holdningen til en offentlig tjenestemann eller ratingen på gårsdagens TV-show. Likevel er dette den informasjonen som drev lederne, avbrøt møtene deres og førte til omstrukturering av arbeidsprogrammet.

Ta i betraktning et annet interessant funn. Det synes som om ledere dyrker «myk» informasjon, særlig sladder, rykter og spekulasjoner. Hvorfor? Grunnen er dens betimelighet; dagens sladder kan være morgendagens fakta. Det er en viss sjanse for at lederen som går glipp av telefonsamtalen som avslører at selskapets største kunde har blitt observert på golfbanen med dets argeste konkurrent, kan lese om en dramatisk nedgang i salgstallene i neste kvartalsrapport. Men da er det for sent.

For å vurdere verdien av historisk, oppsamlet, «hard» MIS-informasjon kan vi betrakte to av lederens viktigste bruksområder for informasjon - å identifisere problemer og muligheter 1 og å bygge mentale modeller (som f.eks. viser hvordan selskapets budsjettsystem fungerer, hvordan kunder kjøper produkter, eller hvordan endringer i økonomien innvirker på selskapet). Funnene viser at lederen ikke identifiserer beslutningssituasjoner og bygger modeller med den oppsamlede informasjonen en MIS gir, men med spesifikke godbiter av ulikt materiale.

Ta i betraktning Richard Neustadts ord; han undersøkte presidentene Roosevelt, Truman og Eisenhowers vanligste metoder for å samle informasjon: «Det er ikke alminnelig informasjon som hjelper en president til å se hva som har personlig interesse for ham; ikke oppsummeringer, ikke generell oversikt, ikke de uinteressante sammenslutningene av data. Det er heller [...] de ulike bitene av konkrete detaljer som - når de sammenfattes og bearbeides i hjernen - belyser undersiden av sakene som blir forelagt ham. For å hjelpe seg selv må han strekke seg så langt han kan for å innhente hvert enkelt fragment av fakta, opinion og sladder som har betydning for hans interesser og relasjoner som president. Han må bli den øverste lederen for sin egen sentrale etterretning.» 1

Lederens vektlegging av disse muntlige mediene reiser to interessante spørsmål. For det første: Muntlig informasjon er lagret i folks hjerner. Bare når folk skriver ned denne informasjonen, kan den lagres i organisasjonens arkiv - enten dette befinner seg i metallskap eller på magnetiske bånd - og ledere skriver åpenbart ikke ned mye av det de hører. Derfor finnes ikke en organisasjons strategiske databank i datamaskinens hukommelse, men i ledernes hjerner.

For det andre bidrar lederes utstrakte bruk av muntlige media til å gi en forklaring på hvorfor de bare motvillig delegerer oppgaver. Det er ikke bare slik at de kan overrekke en saksmappe til de underordnede; de må ta seg tid til å «lesse av hukommelsen», til å fortelle de underordnede alt om saken. Dette kunne imidlertid ta så lang tid at lederen ville finne det lettere å utføre oppgaven selv. Han er derfor fordømt av sitt eget informasjonssystem. Han befinner seg i et «delegeringsdilemma» - å gjøre for mye selv eller å delegere til underordnede uten å ha gitt et adekvat saksresymé.

Folklore: Ledelse er, eller er i alle fall raskt på vei til å bli, en vitenskap og en profesjon.

Med utgangspunkt i nesten enhver definisjon avvitenskap ogprofesjon er denne uttalelsen uriktig. Etter i kort tid å ha observert en leder, vil man raskt kunne avkrefte enhver form for påstand om at det lederen driver med, er vitenskap. Vitenskap vil si å gjennomføre systematiske, analytisk prosedyrer og programmer. Hvis vi ikke engang vet hvilke prosedyrer ledere benytter, hvordan kan vi da beskrive dem gjennom vitenskapelig analyse? Og hvordan kan vi kalle ledelse en profesjon dersom vi ikke kan spesifisere hva det er ledere må lære? Til syvende og sist medfører en profesjon «viten om et bestemt område innenfor kunnskap eller vitenskap»(Random House Dictionary). 1

Fakta: Lederens programmer for å disponere tiden, bearbeide informasjon, ta beslutninger osv. forblir innelåst dypt inne i hjernen hans.

For å kunne beskrive disse programmene benytter vi derfor begreper somdømmekraft ogintuisjon, og stopper sjelden opp og lar det bli klart at dette bare er andre merkelapper på vår uvitenhet.

I min studie ble jeg slått av det faktum at de lederne jeg observerte - alle meget kompetente - rent prinsipielt ikke er særlig forskjellige fra sine motparter for hundre (eller tusen) år siden. Informasjonen de trenger, er forskjellig, men de søker den på samme måten - gjennom muntlig kommunikasjon. Beslutningene deres har med moderne teknologi å gjøre, men prosedyrene de bruker for å treffe disse beslutningene, er de samme som prosedyrene som ble brukt av ledere i det nittende århundre. Selv datamaskinen, som er så viktig for det spesialiserte arbeidet i organisasjonen, har åpenbart ikke hatt noen innflytelse på toppledernes arbeidsprosedyrer. Faktisk er det slik at lederen befinner seg i en slags sløyfe med økende arbeidsbyrde og ansvar, men ingen hjelp fra vitenskapen om ledelse.

Når vi tar for oss fakta om lederarbeid, kan vi se at lederens jobb er enormt komplisert og vanskelig. Ledere er overlesset av forpliktelser, men kan ikke på noen lett måte delegere sine oppgaver. Det resulterende presset gjør at de blir overarbeidet og tvinges til å utføre mange oppgaver på en overflatisk måte. Kortfattethet, fragmentering og muntlig kommunikasjon karakteriserer arbeidet deres. Likevel er dette selve karakteristikken av det lederarbeidet som har lagt hindringer i veien for vitenskapelige forsøk på å forbedre det. Resultatet har vært at vitenskapsfolk har konsentrert seg om organisasjonens spesialiserte funksjoner, der det er lettere å analysere prosedyrer og kvantifisere relevant informasjon. 1

Men presset som følger lederrollen, er i ferd med å bli verre. Der ledere tidligere bare måtte stå til ansvar for eiere og styre, opplever man nå at underordnede med demokratiske normer kontinuerlig reduserer lederens frihet til å gi ordre uten å måtte komme med en forklaring, og et økende antall eksterne forhold (konsumentgrupper, offentlige organer osv.) krever oppmerksomhet. Ledere har ikke hatt noen steder å søke hjelp. Det første skrittet på veien til å kunne yte slik hjelp er å finne ut hva lederens jobb egentlig er.

FORSKNING PÅ LEDERARBEID

For å prøve å beskrive lederarbeid ledet jeg min egen forskning og avsøkte litteraturen for å integrere funnene i studier fra ulike kilder med min egen. Disse studiene fokuserte på to forskjellige aspekter ved lederarbeid. Noen var opptatt av arbeidets egenskaper - hvor lenge ledere arbeider, hvor, i hvilket tempo, hva med avbrytelser, hvem de arbeider sammen med, og hvilke media de bruker for kommunikasjon. Andre studier var opptatt av arbeidets innhold - hvilke aktiviteter ledere i virkeligheten utførte, og hvorfor. På denne måten kunne en forsker notere seg at lederen brukte 45 minutter på et møte med tre offentlige tjenestemenn på deres kontor i Washington, mens en annen kunne skrive at lederen presenterte selskapets holdning til et lovforslag fremsatt for å endre en vedtekt.

Noen av studiene av lederarbeid er velkjente, men de fleste har vært begravet som enkeltstående artikler i tidsskrifter eller bøker. Her er noen av de viktigste jeg siterer:

figur

Figur 1

Sune Carlson utviklet dagbokmetoden for å studere egenskapene ved ni svenske topplederes arbeidsmetoder. Hver av dem førte en detaljert dagbok over egne aktiviteter. Carlsons resultater er gjengitt i hans bokExecutive Behaviour. Et antall britiske forskere, blant dem Rosemary Stewart, har etter dette benyttet Carlsons metode. IManagers and Their Jobs beskriver hun studien av 160 topp- og mellomledere i britiske selskaper.

Leonard Sayles' bokManagerial Behaviour er en annen viktig henvisning. Ved å bruke en metode han kaller «antropologisk», studerte Sayles arbeidsinnholdet til mellom- og toppledere i et stort amerikansk selskap. Sayles fikk bevege seg fritt innen selskapet og innhentet den informasjonen han selv syntes var viktig.

Den kanskje mest velkjente kilden erPresidential Power, der Richard Neustadt analyserer presidentene Roosevelt, Truman og Eisenhowers makt og lederatferd. Neustadt bruker bare sekundære kilder - dokumenter og intervjuer med andre parter.

Robert H. Guest rapporterer iPersonnel om en studie av formannens arbeidsdag. 56 amerikanske formenn ble observert, og hver av deres aktiviteter ble nedtegnet i løpet av et åtte timers skift.

Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson og Abraham Zaleznik studerte et team bestående av tre toppledere ved et amerikansk sykehus. Ut fra denne studien skrev deThe Executive Role Constellation. De beskjeftiget seg med hvordan arbeid og sosioemosjonelle roller ble fordelt mellom de tre lederne.

William F. Whyte skrevStreet Corner Society ut fra studien av en gategjeng under depresjonen. Hans funn om hvordan gjengen fungerte, og dens lederskap, som George C. Homans analyserte iThe Human Group, antyder interessante likheter i arbeidsinnhold hos gjengledere og ledere i næringslivet.

Min egen studie omfattet fem amerikanske toppledere i mellomstore til store selskaper: en konsulentbedrift, et selskap som drev med teknologi, et sykehus, en produsent av forbruksvarer og et skolesystem. Ved å bruke et system som kalles «strukturell observasjon», over et tidsrom av en intensiv uke med observasjon for hver leder registrerte jeg ulike aspekter av hver enkelt postsending og hver muntlig kontakt. Alt i alt analyserte jeg 890 enheter med innkommende og utgående post og 368 muntlige kontakter.

TILBAKE TIL EN GRUNNLEGGENDE BESKRIVELSE AV LEDERENS ARBEID

Tidligere har jeg definert lederen som den personen som har ansvaret for en organisasjon eller en underavdeling. Ved siden av toppledere ville denne definisjonen inkludere visepresidenter, biskoper, formenn, hockeytrenere og statsministre. Alle disse «lederne» har fått formell autoritet over en organisasjonsmessig enhet. Fra formell autoritet springer status, som fører til ulike mellommenneskelige relasjoner, og fra disse kommer tilgang til informasjon. I sin tur fører informasjonen til at lederen blir i stand til å fatte beslutninger og skape strategier for sin enhet.

Lederens jobb kan beskrives ut fra flere ulike «roller» eller organisasjonsmessige former for atferd som settes i sammenheng med en posisjon. Min beskrivelse, som vist i «Managerial Roles», omfatter ti roller. Som vi skal se, gir formell autoritet opphav til tre mellommenneskelige roller, som i sin tur gir opphav til tre informasjonsmessige roller, og disse to settene gjør lederen i stand til å spille de fire beslutningsmessige rollene.

MELLOMMENNESKELIGE ROLLER

Tre av lederens roller springer direkte ut fra formell autoritet og medfører grunnleggende mellommenneskelige forhold. Først kommer rollen som gallionsfigur eller toppfigur. Som overhode for en organisasjonsmessig enhet må enhver leder utføre noen seremonielle oppgaver. Presidenten tar imot besøkende rangspersoner. Formannen er til stede ved bryllupet til en dreiebenkoperatør. Salgssjefen spiser lunsj med viktige kunder.

Topplederne i min studie tilbrakte 12 % av sin kontakttid med å utføre seremonielle plikter. 17 % av den innkommende posten deres omhandlet bekreftelser og forespørsler i forbindelse med statusen deres. Et brev til en president i et selskap inneholdt for eksempel en forespørsel om gratis varer til et funksjonshemmet skolebarn; diplomer som skulle undertegnes, ble lagt på skrivebordet til overlæreren.

Plikter som medfører mellommenneskelige roller, kan noen ganger være rutine som medfører lite seriøs kommunikasjon og ingen viktig beslutningstaking. Likevel er de viktige for å sikre at en organisasjon fungerer uten hindringer, og de kan ikke ignoreres.

Ledere har ansvar for det arbeidet som utføres av folkene i deres enhet. Deres handlinger i denne sammenheng utgjørlederrollen. Noen av disse handlingene har direkte med lederskap å gjøre - for eksempel er lederen i de fleste organisasjoner den som normalt har ansvaret for ansettelse og opplæring av egen arbeidsstokk.

I tillegg kommer den indirekte utøvelsen av lederrollen. For eksempel må hver enkelt leder motivere og oppmuntre de ansatte slik at deres personlige behov på en eller annen måte blir i samsvar med organisasjonens målsettinger. I nesten enhver form for kontakt med lederen vil ansatte som søker stikkord fra ledelsen, spørre: «Synes hun dette er bra?» «Hvordan vil hun helst at rapporten skal se ut?» «Er hun mer interessert i markedsandeler enn i høy fortjeneste?»

Lederes innflytelse er mest merkbar i lederrollen. Formell autoritet gir lederne stor potensiell makt; lederskap bestemmer i stor grad hvor mye av den de vil realisere.

Ledelseslitteraturen har alltid anerkjent lederrollen, særlig de aspekter av den som er relatert til motivasjon. Til sammenligning nevnte den ikke før nyligkontakt- ellerbindeleddsrollen, der lederen skaper kontakter på utsiden av den vertikale kommandokjeden. Dette er bemerkelsesverdig sett i lys av funnene i de fleste studier av lederarbeid, der det kommer frem at ledere tilbringer like mye tid med likemenn og andre utenfor enheten sin som de gjør med egne underordnede. Forbausende nok tilbringer de også svært liten tid med sine egne overordnede.

I Rosemary Stewarts dagboksstudie tilbrakte de 160 britiske mellom- og topplederne 47 % av sin tid med likemenn, 41 % med folk innenfor sin egen enhet og bare 12 % med overordnede. For Robert H. Guests studie av amerikanske formenn var tallene 44 %, 46 % og 10 %. Topplederne i min studie brukte i gjennomsnitt 44 % av sin kontakttid på folk utenfor egen enhet, 48 % på underordnede og 7 % på styremedlemmer og overordnede.

Kontaktene de fem topplederne skapte, var med et utrolig vidt spekter av mennesker: underordnede, klienter, forretningsforbindelser og leverandører samt likemenn - ledere av tilsvarende organisasjoner, offentlige tjenestemenn, bransjeforeningsfolk, styremedlemmer fra andre organisasjoner og uavhengige aktører uten relevant organisasjonsmessig tilknytning. Toppledernes bruk av tid sammen med og post fra disse gruppene er vist i «The Chief Executive's Contacts». Guests studie av formenn viser på lignende måte at kontaktene deres var flerfoldige og mangfoldige, og at de sjelden innbefattet mindre enn 25 personer og ofte mer enn 50.

INFORMASJONSMESSIGE ROLLER

På grunn av mellommenneskelige kontakter, både med underordnede og et nettverk av kontakter, fremtrer lederen som nervesenteret i den organisatoriske enheten. Lederen vet kanskje ikke alt, men i allminnelighet mer enn de underordnede.

Studier har vist at dette medfører riktighet for alle ledere, fra gategjengledere til presidenten i USA. iThe Human Group forklarer George C. Homans hvordan gategjengledere, på grunn av at de befant seg i sentrum av informasjonsflyten i sine egne gjenger og også hadde nær kontakt med andre gjengledere, var bedre informert enn noen av sine tilhengere. 1 Når det gjelder presidenter, uttaler Richard Neustadt: «Essensen av (Franklin) Roosevelts teknikk for informasjonsinnhenting var konkurranse. En av hans medarbeidere fortalte meg at 'han ville innkalle deg og be deg om å få tak i bakgrunnen til en eller annen innfløkt sak, og at du ville komme tilbake etter et par dagers hardt arbeid og presentere det saftige stoffet du hadde funnet frem til ad omveier - ogda ville du finne ut at han allerede visste alt om saken, og en del til som duikke hadde fått greie på. Hvor han fikk denne informasjonen fra, nevnte han vanligvis ikke, men etter at han hadde gjort dette mot deg en gang eller to, ble du forbannet omhyggelig meddin egen informasjon». 1

Vi ser hvor Roosevelt «fikk sin informasjon», når vi tar i betraktning forholdet mellom de mellommenneskelige og informasjonsmessige rollene. Som leder har administratoren formell og lett tilgang til hver enkelt arbeidstaker. I tillegg avdekker bindeleddskontakter ekstern informasjon for lederen som de underordnede som regel ikke har adgang til. Mange av disse kontaktene er med andre ledere med jevnbyrdig status som selv er nervesentre i sine egne organisasjoner. På denne måten utvikler lederen en vidtrekkende database med informasjon.

Å behandle informasjon er en nøkkelfunksjon i lederens jobb. I min studie brukte topplederne 40 % av sin kontakttid på aktiviteter som utelukkende var rettet mot overføring av informasjon. 70 % av den innkommende posten deres var utelukkende informasjonsmessig (i motsetning til forespørsler om handling). Ledere forlater ikke møter eller legger på telefonrøret for å gå tilbake til arbeidet. For en stor deler kommunikasjon arbeidet deres.

figur

Figur 2

Tre roller beskriver disse informasjonsmessige aspektene ved lederarbeidet.

Somovervåker avsøker lederen kontinuerlig miljøet for informasjon. Han spør ut forbindelseskontakter og underordnede og mottar også informasjon uten å behøve å be om den, mye som resultat av nettverket av personlige kontakter. Husk på at en god del av den informasjonen lederen samler inn i overvåkerrollen, kommer i muntlig form, ofte som sladder, rykter og spekulasjoner.

I rollen som informasjonsspreder gir lederen en del privilegert informasjon direkte til underordnede som ellers ikke ville hatt tilgang til den. Når underordnede mangler kontakt med hverandre, kan lederen overføre informasjon fra den ene til den andre.

I rollen somtalsperson sender lederen informasjon til folk utenfor enheten - en president holder en tale for å drive lobbyvirksomhet for organisasjonen, eller en formann foreslår en produktendring overfor en leverandør. I tillegg må enhver leder som talsperson informere og tilfredsstille de innflytelsesrike folkene som kontrollerer den organisatoriske enheten. For formannen kan dette helt enkelt dreie seg om å holde fabrikklederen informert om arbeidsflyten i avdelingen.

Topplederen i en stor organisasjon må imidlertid ofte tilbringe mye tid på å håndtere et større antall innflytelsesrike personer. Styremedlemmer og aksjonærer må holdes oppdatert om finansielle problemstillinger, konsumentgrupper må forsikres om at organisasjonen oppfyller sine sosiale forpliktelser, og offentlige representanter må overbevises om at organisasjonen opererer i samsvar med lovverket.

BESLUTNINGSMESSIGE ROLLER

Selvsagt er ikke informasjonen noe mål i seg selv, den er den grunnleggende tilførte mengde opplysninger som er nødvendig for å kunne fatte beslutninger. Én ting er klart i studien av lederarbeid: Lederen spiller hovedrollen i enhetens beslutningstakende system. Som dens formelle autoritet kan bare lederen for enheten inngå forpliktelser om nye, viktige strategier og handlinger; som dens nervesenter er det bare lederen som har tilstrekkelig aktuell og utfyllende informasjon til å kunne iverksette de beslutninger som bestemmer enhetens strategi. Fire roller beskriver lederen som beslutningstaker.

Somentreprenør søker lederen å forbedre enheten og å tilpasse den omverdenens skiftende betingelser. I overvåkerrollen er en leder konstant på jakt etter nye ideer. Når det dukker opp en god idé, setter han i gang et utviklingsprosjekt som han enten selv har overoppsyn med, eller som han delegerer videre til en underordnet (kanskje på den betingelse at han selv må godkjenne det endelige forslaget).

Det finnes to interessante trekk ved disse utviklingsprosjektene på toppledernivå. For det første innebærer ikke disse prosjektene enkeltstående beslutninger eller til og med forente grupper av beslutninger. De fremstår heller som en serie små beslutninger og handlinger fordelt over en viss tid. Tilsynelatende utsetter topplederen hvert prosjekt både for å kunne tilpasse det et travelt, usammenhengende program og for gradvis å kunne forstå kompliserte saker.

For det andre styrte topplederne i min studie så mange som 50 slike prosjekter på samme tid. Noen prosjekter medførte nye produkter eller prosesser, andre medførte PR-kampanjer, forbedring av kontantsituasjonen, omorganisering av en svak avdeling, styrking av kampånden i en avdeling i utlandet, integrering av dataoperasjoner, ulike ervervelser på forskjellig utviklingstrinn osv.

Toppledere synes å føre en slags inventarliste over utviklingsprosjekter som befinner seg på ulike stadier i utviklingen. Som sjonglører holder de et visst antall prosjekter i luften; fra tid til annen kommer et ned, gis ny energitilførsel og sendes opp i bane igjen. Med ulike mellomrom plasserer de nye prosjekteron-stream og forkaster gamle.

Mens entreprenørrollen beskriver lederen som den som frivillig iverksetter forandring, avbilderproblemløserrollen lederen som ufrivillig responderer på press. Her skjer endringen utenfor lederens kontroll. Presset ved en situasjon er for alvorlig til å ignoreres - en streik truer, en viktig kunde har gått konkurs, eller en leverandør går tilbake på en kontrakt - så lederen tvinges til å handle.

Leonard R. Sayles, som har forsket på lederens jobb, sammenligner lederen med dirigenten for et symfoniorkester som må «sikre en melodiøs prestasjon» mens han håndterer musikernes problemer og andre ytre forstyrrelser. Og i virkeligheten må hver enkelt leder bruke en betraktelig mengde med tid på å respondere på presserende forstyrrelser. Ingen organisasjon kan være så veldrevet, så standardisert at den på forhånd har tatt i betraktning alle eventualiteter i en usikker verden. Forstyrrelser oppstår ikke bare fordi dårlige ledere ignorerer situasjoner inntil de vokser til kritiske proporsjoner, men også fordi gode ledere ikke på noen måte har mulighet til å forutse alle konsekvenser av sine handlinger.

Den tredje beslutningstakerrollen er rollen somressursstyrer. Lederen har ansvaret for å bestemme hvem som skal ha hva. Den kanskje viktigste ressursen lederen styrer, er hans eller hennes egen tid. Tilgang til lederen betyr å få kontakt med enhetens nervesenter og beslutningstaker. Lederen har også ansvar for å utforme enhetens struktur, det mønster av formelle relasjoner som bestemmer hvordan arbeidet skal deles opp og koordineres.

I tillegg bemyndiger lederen som ressursstyrer de viktige beslutningene som treffes i enheten før de implementeres. Ved å beholde denne makten kan lederen sikre at beslutninger er innbyrdes forbundet. Å fragmentere denne makten oppmuntrer til en avbrutt beslutningsprosess og en usammenhengende strategi.

Det finnes mange interessante trekk ved lederens godkjenning av andres beslutninger. For det første: På tross av den omfattende bruken av prosedyrene ved kapitalbudsjettering - en metode for å bemyndige ulike kapitalutgifter på samme tid - traff topplederne i min studie store mengder beslutninger om godkjennelse på ad hoc-basis. Tilsynelatende er det mange prosjekter som ikke kan vente, eller som ganske enkelt ikke har de kvantifiserbare kostnader og inntekter som man trenger ved kapitalbudsjettering. For det andre fant jeg at topplederne sto overfor utrolig kompliserte valg. De måtte ta i betraktning virkningen av hver beslutning på de andre beslutningene og på organisasjonens strategi. De måtte sikre at beslutningen ville være akseptabel for dem som har innflytelse i organisasjonen, og sikre at ikke ressursene ble presset for langt. De måtte forstå både de ulike kostnadene og inntektene og muligheten for å gjennomføre forslaget. De måtte også ta stilling til ulike spørsmål om valg av tidspunkt. Alt dette var påkrevet for en enkel godkjennelse av en annens forslag. På samme tid kunne imidlertid en utsettelse føre til tapt tid, mens en rask godkjennelse kunne være uoverveid og et raskt avslag kunne ta motet fra den underordnede som hadde brukt måneder på å utvikle et yndlingsprosjekt.

En vanlig løsning på godkjennelse av prosjekter er å velge personen i stedet for forslaget, det vil si at lederen godkjenner de prosjektene som fremsettes av folk hvis dømmekraft han eller hun stoler på. Lederen kan imidlertid ikke alltid bruke denne avstikkeren.

Den sisten beslutningsmessige rollen erforhandlerens. Ledere bruker betydelige mengder tid på forhandlinger: Presidenten for et fotballag utarbeider en kontrakt med en superstjerne, selskapets president leder delegasjonen som skal forhandle om et nytt streikevarsel, formannen diskuterer et klagemål med tillitsmannen.

Disse beslutningene er en integrert del av lederens jobb, for det er bare han eller hun som har myndighet til å forplikte organisasjonens ressurser og den nervesenterinformasjonen som kreves under viktige forhandlinger.

DEN INTEGRERTE JOBBEN

Det skulle nå være klart at det ikke er lett å skille disse ti rollene fra hverandre. I psykologisk terminologi kalles det at de danner en gestalt, en integrert helhet. Ingen rolle kan trekkes ut av rammeverket og etterlate jobben intakt. For eksempel vil en leder uten forbindelser mangle ekstern informasjon. Som resultat kan ikke lederen spre den informasjonen de ansatte trenger, eller ta beslutninger som korrekt gjenspeiler de eksterne forholdene. (Dette er et problem for den som er ny i lederrollen, siden han eller hun må bygge opp et nettverk av kontakter før de effektivt kan fatte beslutninger.)

Her ligger det et holdepunkt for problemene ved teamledelse. 1 To eller tre mennesker kan ikke dele én enkelt lederposisjon med mindre de handler som en enhet. Det betyr at de ikke kan dele opp de ti rollene med mindre de meget omhyggelig er i stand til å reintegrere dem. Den virkelige vanskeligheten ligger i de informasjonsmessige rollene. Med mindre det kan skje en fullstendig deling av lederinformasjon - og som jeg påpekte tidligere, er denne for det meste muntlig - bryter teamledelsen sammen. Én enkelt lederjobb kan ikke splittes arbitrært, for eksempel i interne og eksterne roller, fordi informasjon fra begge kildene må brukes i forbindelse med de samme beslutningene.

Å si at de ti rollene danner en gestalt, er ikke å si at alle ledere gir hver rolle like mye oppmerksomhet. Faktisk fant jeg i min gjennomgang av ulike forskningsstudier at salgsledere synes å bruke mer tid på de mellommenneskelige rollene, noe som formodentlig er en gjenspeiling av hvor opptatt de er av en effektiv arbeidsflyt. Personalledere bruker mesteparten av sin tid på de informasjonsmessige rollene siden de er eksperter som leder avdelinger som orienterer andre deler av organisasjonen. Uansett forblir de mellommenneskelige, informasjonsmessige og beslutningstakende rollene uatskillelige.

MOT MER EFFEKTIV LEDELSE

Denne beskrivelsen av lederarbeid burde vise seg å være viktigere for ledere enn noen oppskrift de måtte utlede av den. Det vil si atlederenes effektivitet blir betraktelig påvirket av deres innsikt i eget arbeid. Det som presteres, er avhengig av hvor godt en leder forstår og responderer på ulike former for press og dilemmaer i jobben. Derfor er ledere som er i stand til å være introspektive i forbindelse med arbeidet, sannsynligvis effektive i jobben. Spørsmålene i «Selvstudiespørsmål for ledere» kan virke retoriske, men de er ikke ment å være det. Selv om spørsmålene ikke kan besvares på noen enkel måte, bør lederen ta fatt på dem.

La oss ta en titt på tre spesifikke områder det er grunn til å bekymre seg over. For det meste er de ledelsesmessige tømmervasene - dilemmaet med delegering, databasen som er sentralisert i én hjerne, problemene med å arbeide med ledelsesvitenskapsmannen - sentrert rundt det faktum at lederens informasjon er av muntlige natur. Det er stor fare forbundet ved å la en organisasjons databank være sentralisert i ledernes hjerner. Når de forlater organisasjonen, tar de med seg hukommelsen sin. Og når de underordnede ikke kan oppnå muntlig kontakt med lederen, er de informasjonsmessig sett i en uheldig posisjon.

Lederen blir utfordret til å finne frem til systematiske måter å dele privilegert informasjon på. Et regulært samtalemøte med viktige underordnede, et ukentlig hukommelsesdepot på diktafonen eller føring av dagbok for begrenset spredning kan løse opp tømmervasen i arbeidet betraktelig. Tiden som brukes på å spre denne informasjonen, vil mer enn spares inn når beslutninger skal fattes. Noen vil selvsagt reise spørsmålet om konfidensialitet. Men ledere er vel tjent med å veie risikoen for å avsløre privilegert informasjon mot det å ha underordnede som kan treffe effektive beslutninger.

Hvis det finnes ett enkelt tema som går igjen i denne artikkelen, er det at press på jobben driver lederen til å ta på seg for mye arbeid, oppmuntrer til avbrytelser, responderer raskt på ethvert stimulus, søker det håndgripelige og unngår det abstrakte, fatter beslutninger i små porsjoner og gjør alt kortfattet og brått.

Her blir lederen igjen utfordret til bevisst å gjøre noe med overflatiskhet og press ved å rette oppmerksomheten mot de sakene som trenger det, ved å tre litt tilbake for å få et bredere perspektiv, og ved å dra nytte av analytisk viten. Selv om effektive ledere må være dyktige til å respondere raskt på mange og varierte problemer, er faren ved lederarbeid at de responderer på samme måte overfor alle former for problemer (det betyr kortfattet og brått), og at de aldri kommer til å sette sammen de håndgripelige småbitene av informasjon slik at de danner et omfattende bilde av deres verden.

For å skape dette omfattende bildet kan ledere supplere sine egne modeller med spesialistenes. Økonomer beskriver hvordan markedene fungerer, driftsforskere simulerer prosessene ved ressursmessig flyt, og atferdsforskere forklarer folks behov og målsettinger. De beste av disse modellene kan letes frem og læres.

Ved håndteringen av komplekse saker har lederen mye å vinne på å ha et nært forhold til organisasjonens egne ledelsesteoretikere. De har noe viktig som lederen mangler - tid til å gå dypt inn i komplekse saker. Et effektivt samarbeid hengsler på å kunne løse det en kollega og jeg har kalt «planleggingsdilemmaet». 1 Lederne har informasjonen og myndigheten, analytikerne har tiden og teknologien. Et vellykket samarbeid mellom de to kan iverksettes når lederen lærer å dele informasjon og analytikeren lærer å omstille seg etter lederens behov. For analytikeren betyr omstilling å bry seg mindre om hvor elegant en metode er, og mer om hvor hurtig og fleksibel den er.

Analytikere kan hjelpe en toppleder med tidsplanlegging, tilføre analytisk informasjon, overvåke prosjekter, utvikle modeller som kan være til hjelp ved beslutningsprosessen, utforme planer i forbindelse med eventualiteter og forstyrrelser som kan forventes, og foreta hurtiganalyser for dem som ikke kan gjøre det selv. Men det kan ikke eksistere noe samarbeid dersom analytikeren befinner seg utenfor nedslagsfeltet for informasjon fra lederen.

Lederen blir utfordret til å ta kontrollen over sin egen tid ved å endre forpliktelser til fordeler og ved å omgjøre de tingene han eller hun liker å foreta seg, til forpliktelser. Topplederne i min studie tok bare initiativ til 32 % av sine egne kontakter (og ytterligere 5 % i gjensidig enighet). Likevel syntes de i betydelig grad å kontrollere sin egen tid. Det var to nøkkelfaktorer som gjorde dem i stand til dette.

For det første må ledere bruke så mye tid på å oppfylle forpliktelser at hvis de skulle betrakte dem som nettopp det, ville de ikke være til noe gagn for organisasjonen. Mislykkede ledere legger skylden på forpliktelsene. Effektive ledere vender forpliktelser til fordeler. En tale er en mulighet til å drive lobbyvirksomhet for en sak, et møte er en mulighet til å omorganisere en svak avdeling, et besøk til en viktig kunde er en mulighet til å utveksle bransjeinformasjon.

For det andre frigjør lederen noe tid til å gjøre ting som han eller hun (og kan hende ingen andre) betrakter som viktige, ved å gjøre dem om til forpliktelser. Ledig tid er noe man skaper, ikke noe man finner. Å håpe å finne noe ledig tid til kontemplasjon eller generell planlegging er det samme som å håpe på at arbeidspresset forsvinner. Ledere som ønsker å være nyskapende, tar initiativ til prosjekter og gir andre ansvar for å gi tilbakemeldinger om dem. Ledere som trenger visse informasjoner om omverdenen, etablerer kanaler som automatisk holder dem informert. Ledere som må reise rundt, forplikter seg offentlig.

LÆRERENS JOBB

Til slutt noen ord om utdanning av ledere. Våre lederhøyskoler har gjort en beundringsverdig jobb med utdanning av organisasjonens spesialister - forskere innen ledelse og markedsføring, revisorer og organisatoriske utviklingsspesialister. Men for det meste har de ikke utdannet ledere. 1

Lederhøyskoler begynner for alvor å utdanne ledere når utdannelse i dyktighet får en plass ved siden av kognitiv læring. Kognitiv læring er distansert og informasjonell, som å lese en bok eller å lytte til en forelesning. Uten tvil er det mye viktig kognitivt materiale en kommende leder må tilegne seg. Men kognitiv læring skaper like lite ledere som det skaper svømmere. Sistnevnte ville ha druknet første gang hun hopper ut i vannet, dersom ikke treneren hennes på forhånd hadde tatt henne ut av klasserommet, gjort henne kjent med vannet og gitt henne tilbakemelding på hennes prestasjoner.

Med andre ord lærer vi ferdigheter gjennom øvelse og tilbakemelding, enten det er en simulert eller virkelig situasjon. Våre lederhøyskoler må identifisere de ferdigheter ledere bruker, velge ut studenter som viser evner i disse ferdighetene, sette studentene i situasjoner der ferdighetene kan utvikles og praktiseres, og så gi dem systematisk tilbakemelding på det de gjør.

Min beskrivelse av lederarbeid antyder et antall lederferdigheter - å utvikle relasjoner med likemenn, utføre forhandlinger, motivere underordnede, løse konflikter, etablere informasjonsnettverk med påfølgende spredning av informasjon, fatte beslutninger i ekstremt flertydige situasjoner og allokere ressurser. Fremfor alt er det nødvendig at lederen er introspektiv for å være i stand til å lære underveis i arbeidet.

Ingen jobb er viktigere for samfunnet vårt enn lederens. Det er lederen som avgjør om de sosiale institusjonene våre fungerer som de skal, eller om de sløser bort evnene og ressursene våre. Det er på tide å skrelle vekk folkloren om lederens jobb og studere den realistisk slik at vi kan begynne på den vanskelige oppgaven med å foreta betydelige forbedringer ved hvordan den utføres.

  • 1: Alle data fra min studie finnes i Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973).
  • 2: Robert H. Guest, «Of Time and the Foreman», Personnel, mai 1956, s. 478.
  • 3: Rosemary Stewart, Managers and Their Jobs (London: Macmillan, 1967); se også Sune Carlson, Executive Behavior (Stockholm: Strombergs, 1951).
  • 4: Francis J. Aguilar, Scanning the Business Environment (New York: Macmillan, 1967), s. 102.
  • 5: Ikke utgitt studie av Irving Choran, gjengitt i Mintzberg, The Nature of Managerial Work.
  • 6: Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales Managers (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1957), George C. Copeman, The Role of the Managing Director (London: Business Publications, 1963).
  • 7: Stewart, Managers and Their Jobs, Tom Burns, «The Directions of Activity and Communication in a Departmental Executive Group», Human Relations 7, nr. 1 (1954):73.
  • 8: H. Edward Wrapp, «Good Managers Don't Make Policy Decisions», HBR September/October 1967, s. 91. Wrapp henviser til dette som å oppdage muligheter og relasjoner i strømmen av driftsproblemer og beslutninger. I sin artikkel tar Wrapp opp flere glimrende poenger i forbindelse med denne analysen.
  • 9: Richard E. Neustadt, Presitential Power (New York: John Wiley, 1960), s. 153-154, kursiv innbefattet.
  • 10: For en grundigere, men ganske annerledes diskusjon om dette temaet, se Kenneth R. Andrews, «Toward Professionalism in Business Management», HBR March/April 1969, s. 49.
  • 11: C. Jackson Grayson, Jr. forklarer i «Management Science and Business Practice», HBR July/August 1973, s. 41, på lignende vis hvorfor han som styreleder for Price-kommisjonen ikke benyttet seg av de samme teknikkene som han selv hadde promotert i sin tidligere karriere som forsker i ledelsesvitenskap.
  • 12: George C. Homans, The Human Group (New York: Harcourt, Brace & World, 1950), basert på studie kalt Street Corner Society, rev. ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1955).
  • 13: Neustadt, Presidential Power, s. 157.
  • 14: Leonard R. Sayles, Managerial Behaviour (New York: McGraw-Hill, 1964, s. 162).
  • 15: James S. Hekemian og Henry Mintzberg, «The Planning Dilemma», The Management Review, mai 1968, s. 4.
  • 16: Se J. Sterling Livingston, «Myth of the Well-Educated Manager», HBR January/February 1971, s. 79.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS