Magma topp logo Til forsiden Econa

Linda Smircich er Professor of Managment ved Isenberg School of Mangament. 

Gareth Morgan er professor ved Schulich School of Business - York University, Toronto.

Lederskap: Å forvalte mening

Begrepet ledelse gjennomsyrer og strukturerer organisatorisk teori og praksis, og derved også hvordan vi former og oppfatter den organiserte handlings natur, og dens muligheter. Konseptet om og praktiseringen av ledelse og ulike former for styring og kontroll er så sterkt innprentet i populær tankegang at fravær av ledelse ofte blir betraktet som fravær av struktur. Mange organisasjoner blir paralysert av situasjoner der folk ber om å bli styrt fordi de føler seg handlingslammet og desorganisert uten ledelse. Andre organisasjoner blir plaget når den motsatte situasjonen oppstår (i organisasjonenes dagligspråk kalles den «bare høvdinger, ingen indianere») - situasjonen der de fleste aspirerer til lederskap, og bare få til å bli ledet. Av denne grunn ser en ofte at en vellykket organisering er basert på synkroniteten mellom iverksetting av handlinger og ønsket om å bli ledet; mellom ledernes handlinger og mottakelighet og positive reaksjoner hos dem som blir ledet.

Gjengitt fra «Leadership: The Management of Meaning»,The Journal of Applied Behavioral Science, Volume 18, No 3, 257-273. Utgiveren har ikke ansvar for eventuelle feil eller mangler ved oversettelsen. Artikkelen er oversatt av Johan Rygge.

I denne artikkelen fokuserer vi på det å forstå ledelse som fenomen - ikke bare for å bedre praktiseringen av lederskap, men som en innfallsvinkel til å forstå fenomenet organisasjon. Ved å lede skaper og iverksetter den som styrer, en særskilt form for virkelighet, med langtrekkende, men ofte dårlig forståtte og lite verdsatte konsekvenser. I vår analyse skal vi forsøke å vise hvordan konsepter og ideer som er dominerende innen ledelsesteori og -ideologi, former administrativ praksis og virkeligheten i en organisasjon. Vår tilnærming er å analysere ledelse som en utpreget form for sosial praksis, fremlegge en case-studie av lederskap i en organisasjonsmessig kontekst - og analysere konsekvensene av studien for å prøve å forstå moderne organisasjoners grunnleggende beskaffenhet.

FENOMENET LEDERSKAP

Lederskap blir realisert i en prosess der ett eller flere individer lykkes i å forsøke å kategorisere og definere andres virkelighet. Lederskapssituasjoner kan faktisk unnfanges som situasjoner der det finnes enforpliktelse, eller noe som oppfattes som enrett for visse individer til å definere virkeligheten for andre.

Denne prosessen er mest synlig i ustrukturerte gruppesituasjoner der lederskap vokser frem på en naturlig og spontan måte. Etter perioder med uvirksomhet vil ustrukturerte, lederløse grupper som regel utvikle felles måter å tolke og forstå sin erfaring på, noe som gir dem mulighet til å utvikle seg til en sosial organisasjon (Bennis & Shepard 1965). Individer i grupper som utvikler seg på denne måten, gir ledelsen til de medlemmene som strukturerer erfaring på en meningsfull måte. Som et resultat av personlige egenskaper eller andres forventninger tar noen enkeltmennesker på seg lederskapsroller på grunn av den posisjonen de har når situasjonen defineres. De fremtrer som ledere fordi deres rolle i forbindelse med det å plassere erfaringen i en referanseramme på en måte som gir en gjennomførbar basis for handling (dvs. ved å mobilisere betydningen av erfaring) uttrykker og definerer det som tidligere har vært implisitt eller usagt - ved å skape billedspråk og betydninger som gir et nytt fokus for oppmerksomheten, og ved å konsolidere, konfrontere eller endre eksisterende oppfatninger (Peters 1978; Pondy 1976). Gjennom disse ulike metodene kan individuelle handlinger skape rammer for og endre situasjoner, og på den måten fastlegge et system av felles betydning som gir en basis for organisert handling. Lederen fungerer som formell leder bare når han eller hun klarer å skape en situasjon der forpliktelse, forventning eller rett til å skape rammer for erfaring blir benyttet, eller tilbudt og godtatt av andre.

Lederskap blir som andre sosiale fenomener sosialt konstruert gjennom samhandling (Berger & Luckmann 1966), og fremtrer som et resultat av konstruksjoner og handlinger fra både ledere og de som ledes. Det medfører delaktighet eller en form for forhandlingsprosess der visse individer - eksplisitt eller implisitt - gir fra seg sin makt til å definere egne erfaringers beskaffenhet for andre. Lederskap er i aller høyeste grad avhengig av at det finnes enkeltmennesker som er villige (som et resultat av tilbøyelighet eller press) til - i det minste delvis - å gi fra seg retten til å forme og definere sin egen virkelighet. Dersom en gruppesituasjon medfører konkurrerende definisjoner av virkeligheten, vil det ikke utvikles noe klart lederskapsmønster. Slike situasjoner blir ofte kjennetegnet ved kamp mellom de som aspirerer til å definere situasjonen. Slike grupper forblir løst sammenknyttede interaksjonsnettverk, der medlemmene ofte føler at de er «desorganiserte» fordi de ikke deler en felles måte å skape fornuft av sine erfaringer på.

Lederskap hviler for en stor del på det å skape et referansepunkt som man kan rette organisasjon og styring mot. Selv om lederens virkelighetsbilde i visse tilfeller kan være hegemonistisk, som i eksempler med karismatiske eller totalitære ledere som trollbinder sine tilhengere, er dette langt fra alltid tilfelle. Fordi fenomenet lederskap er interaktivt, er det i sin egentlige beskaffenhet dialektisk; det formes gjennom samspillet mellom minst to referansepunkter, dvs. ledelsen og de som blir ledet.

Denne dialektikken er ofte årsak til sterke interne spenninger i lederskapssituasjoner. Disse manifesterer seg gjennom de motstridende definisjonene som søker å beskrive virkeligheten, og i det faktum at mens lederen av en gruppe kan skape et enhetlig meningsmønster, kan det samme mønsteret ofte gi et referansepunkt for negasjon av lederskap (Sennett 1980). Selv om enkeltmennesker kan orientere seg mot lederen for å finne en ramme for og konkretisere sin virkelighet, er det også mulig at de reagerer mot, avviser eller endrer denne virkeligheten. Mens ledelse ofte fremstår som et resultat av forventninger hos dem som blir ledet (og som projiseres på den som fremstår som leder), gir det å gi opp den makten som er involvert, basis for negering av den situasjonen som skapes på denne måten. Mye av spenningene i en ledelsessituasjon stammer fra dette. Selv om ledere får sin makt fra sin evne til å definere virkeligheten for andre, er deres manglende mulighet til å skaffe seg total kontroll kimen til desorganisasjon i den organisering av mening de fremskaffer.

Hvordan lederskap vokser frem i ustrukturerte situasjoner, peker derfor mot minst fire viktige aspekter av lederskap som fenomen. For det første er lederskap i utgangspunktet en sosial prosess, som defineres gjennom samhandling. For det andre innebærer lederskap en prosess der virkeligheten defineres på måter som er fornuftige for de som blir ledet. For det tredje innebærer lederskap et avhengighetsforhold der enkeltmennesker overgir sine egne muligheter til å tolke og definere virkeligheten til andre. For det fjerde vil fremveksten av formelle lederskapsroller representere en enda større grad av institusjonalisering, der rettigheter og plikter til å definere erfaringens og handlingens beskaffenhet blir anerkjent og formalisert.

LEDERSKAP I FORMALISERTE SAMMENHENGER

Det viktigste særpreget ved formell organisering er at erfaring som skal struktureres og defineres, er innebygget i en bestemt mengde betydninger som tas for gitt - såkalte typifiseringer (Schutz 1967). Dette ligger til grunn for definisjoner av en organisasjons daglige virkelighet. I særdeleshet er en formell organisasjon grunnlagt på felles meninger, og disse definerer de roller og autoritetsforhold som utgjør et lederskapsmønster. Det essensielle ved formell organisering er at den beskjærer den lederskapsprosessen som kan observeres i naturlige sammenhenger. Dens kjennetegn på sosial organisering konkretiseres i forutbestemte roller, relasjoner og praksis, og gir en plan for hvordan erfaringene til organisasjonens medlemmer skal struktureres.

For eksempel institusjonaliserer roller de interaksjoner og definisjoner som former en organisasjons virkelighet. Regler, konvensjoner og arbeidspraksis gir ferdiglagede typifiseringer som skal gjøre det som erfares, forståelig. Autoritetsforhold gir legitimitet til det mønsteret av avhengighetsrelasjoner som kjennetegner lederskapsprosessen, ved å spesifisere hvem som skal definere den organisasjonsmessige virkeligheten, og under hvilke omstendigheter dette skal skje. Autoritetsforhold institusjonaliserer et hierarkisk mønster for samhandling, der visse individer blir forventet å definere virkeligheten for andre - å lede, og andre å få virkeligheten forklart - å følge. Denne prosessen med institusjonalisert lederskap og forventningen om at noen har rett og plikt til å definere virkeligheten, er så mektig at ledere blir stilt til regnskap dersom de ikke leder «effektivt». De som forventer å bli ledet, rasjonaliserer for eksempel ofte sin egen manglende handling og ineffektivitet ved å gjøre lederen til syndebukk, med uttalelser som «hun er en dårlig leder» eller «han lager bare rot av ting». På den annen side vil den som innehar en autoritetsposisjon, i enhver situasjon stå overfor et eksistensielt dilemma: hvordan definere og strukturere den delen av organisasjonens virkelighet man møter på et gitt tidspunkt. Formelle organisasjoner består ofte for en stor del av folk som føler seg forpliktet til å definere andres virkelighet og erfaringer på en måte som er i samsvar med deres oppfatning av det å «være en god leder». Å feile i disse forpliktelsene er å feile i ens rolle innen organisasjonen.

Slik institusjonaliserer formelle organisasjonsmønstre aspekter av lederskapsprosessen innenfor konteksten av en enhetlig struktur, som spesifiserer mønstre av ønsket samhandling, meningsforming og avhengighet. Som i tilfellet med lederskap som en fremvoksende prosess inneholder formelle strukturer av organisert handling en dialektisk spenning mellom det mønsteret av handling og betydning som strukturen søker å opprette, og enkeltmenneskers tendens til å gjentolke, eller til og med reagere mot strukturen som på denne måten defineres. Selv om de underkaster seg det dominerende meningsmønsteret, vil enkeltmennesker ofte forsøke å utvikle egne mønstre, et fenomen som er godt dokumentert i studier av den såkalte «uformelle organisasjon» (Rocthlisberger & Dickson 1939).

Det er denne iboende spenningen som påkaller utviklingen av en meglende form for lederskap, for å bygge bro mellom kravene fra en institusjonalisert struktur og menneskelige tilbøyeligheter. Det er denne formen for lederskap vi oftest ser på som lederskap i uformelle organisasjoner - den mellommenneskelige prosessen som binder sammen strukturen og menneskene som finnes i denne strukturen. Den personen som lettest blir betraktet som leder i en organisasjon, er den som hever seg over og forbi den formelle strukturens spesifikasjoner, for å gi medlemmene i organisasjonen en følelse av at de er organisert, selv når det er frykt for at ting står i fare for å gå i oppløsning - på et mer detaljert nivå.

Fremgangsrike bedriftsledere som styrer organisasjonen på en strategisk måte, gjør likeledes ofte dette ved å skape et bilde eller et tankemønster på en måte som gir mening for dem som er direkte involvert (Quinn 1980). Dette blir delvis gjenspeilet i Selzniks (1957) idé om at lederskap innbefatter legemliggjørelsen av organisasjonsmessige verdier og målsetninger. Strategisk lederskap innbefatter i praksis å gi et begrep på og en retning for organisasjonsprosesser som går over og forbi det som ligger i en organisasjons struktur, dvs. et virkeliggjort og noe statisk meningsmønster.

Formell organisering legemliggjør på denne måten minst to distinkte og likevel komplementære aspekter av fenomenet lederskap: (1) Organisatorisk struktur institusjonaliserer lederskapsprosessen i et nettverk av roller, ofte på en overkonkretisert og dehumanisert måte, og (2) meglende eller mellommenneskelig lederskap - noe som er mest synlig ved lederskap i praksis - operasjonaliserer prinsippene om lederskap som en fremvoksende prosess innenfor konteksten av det førstnevnte aspektet. Dette er vanligvis en måte å bryte gjennom begrensningene til det førstnevnte aspektet på, for å kunne romme den dialektiske spenningen som denne legemliggjør, og som et middel til å gi det hele sammenheng og styring over tid. Disse to aspektene av lederskap har blitt godt dokumentert i lederskapsforskning (Katz & Kahn 1966), og blir ofte tolket og undersøkt som en sammenheng mellom det å «skape struktur» (initiating structure) og «overveielse» (consideration) (f.eks. Stogdill 1974).

Fenomenet lederskap i formelle organisasjoner har blitt konseptualisert og undersøkt på mange måter. Lederskapsforskning har prøvd å forstå lederskap gjennom å studere lederes personlige trekk (Mann 1959), situasjoner der de leder (Fiedler 1967), hva de gjør (Mintzberg 1973), eller en kombinasjon av disse. Slike tilnærminger til studier av lederskap griper fatt i viktige egenskaper ved hva lederskap må medføre i daglig praksis - særlig når det gjelder hvilke handlinger som kreves - og fastslår hvilke av disse som mest sannsynlig vil fungere i ulike situasjoner. Andre tilnærminger har betraktet lederskap som en bytte- og innflytelsesprosess (Barnard 1938; Jacobs 1971), og det har blitt gjort forsøk på å forstå de interaksjoner og transaksjoner som er nødvendige for effektivt lederskap (Bougon 1). I resten av denne artikkelen ønsker vi å supplere disse synspunktene med en tilnærming til studiet av lederskap som fokuserer på hvordan detaljerte situasjoner av samhandling får en meningsbærende form.

LEDERSKAP SOM ADMINISTRASJON AV MENING

Å rette fokus mot hvordan det i organisert sammenheng skapes mening, og hvordan denne blir opprettholdt og endret, gir en meget god mulighet til å forstå det grunnleggende ved lederskap som en sosial prosess. Når vi forstår hvordan lederskapshandlinger prøver å forme og tolke situasjoner for å veilede organisasjonens medlemmer til å få en felles tolkning av virkeligheten, blir vi i stand til å forstå hvordan lederskap fungerer for å skape et viktig fundament for organisert aktivitet. Denne prosessen kan vi best forestille oss som en relasjon mellom figur og bakgrunn. Lederskapshandlinger medfører en bevegelig figur - en strøm av handlinger og uttalelser (dvs. hva ledere gjør) innenfor konteksten av en bevegelig bakgrunn - handlingene, uttalelsene og den allmenne strømmen av erfaringer som utgjør den situasjonen som skal styres. Lederskap som fenomen kan identifiseres innenfor sin utvidete kontekst som en form for handling som prøver å skape sin kontekst.

Lederskap fungerer gjennom å influere forholdet mellom figur og bakgrunn, og derfor meningen ved og definisjonen av konteksten som helhet. Lederes handlinger og uttalelser styrer oppmerksomheten til dem som er involvert i en situasjon, på måter som bevisst eller ubevisst er ment å forme situasjonens betydning. Handlingene og uttalelsene trekker oppmerksomheten mot særlige aspekter ved strømmen av erfaring, og forvandler det som kan være komplekst og tvetydig, til noe som er mer distinkt og har et spesifikt meningsmønster. Det er dette Schutz (1967) har referert til som en «erfaringskategorisering», Goffman (1974) som en «kategorisering av erfaring» - og Bateson (1972) og Weick (1979) som en «kontekstpunktuering». Lederes handlinger og uttalelser skaper rammer for og former handlingssammenhenger på en slik måte at medlemmene i disse sammenhengene blir i stand til å bruke den meningen som på denne måten skapes som et referansepunkt for egne handlinger og forståelse av situasjonen.

Denne prosessen kan fremstilles skjematisk med modellen i fig. 1. Når ledere handler, punktuerer de kontekster på måter som gir et fokus for meningsskaping.

figur

Figur 1. Lederskap: en figur-bakgrunn-relasjon som skaper figur-bakgrunn-relasjoner

Ledernes handlinger utpeker et element av erfaring, som kan tolkes i forbindelse med konteksten den befinner seg i. Faktisk er selve meningen nedlagt i erfaringens relasjon til konteksten. Som eksempel kan vi betrakte den enkle situasjonen at en person i en lederskapsposisjon mister selvbeherskelsen i forbindelse med at en ansatt ikke utfører en oppgave til avtalt tidspunkt. For lederen innebærer denne handlingen noe som forbinder tildragelsen med konteksten på en betydningsfull måte, f.eks.: «Denne medarbeideren har i lengre tid oppført seg slik at han eller hun fortjener en reprimande»; «Dette var en viktig jobb»; «Dette kontoret fungerer ikke lenger som det skal». For de ansatte på kontoret kan hendelsen tolkes på tilsvarende måte, eller som en rekke forskjellige konstruksjoner som er basert på situasjonen, f.eks.: «Det er ikke noe å bry seg om, han mister alltid selvbeherskelsen fra tid til annen»; «Hun har hatt det vanskelig i det siste på grunn av problemer hjemme».

Lederens handlinger kan være årsak til ulike tolkninger, som legger grunnlaget for meningsfull handling. De kan gi støtet til omdefinering av konteksten, slik at det oppstår en situasjon der det å overholde en frist antar en større betydning, eller bare fungerer som en forbigående avbrytelse av den daglige rutine - og som snart er glemt. Som vi har diskutert tidligere, kjennetegnes ofte organiserte situasjoner av komplekse meningsmønstre som er basert på rivaliserende tolkninger av situasjonen. Forskjellige medlemmer kan finne fornuft i situasjoner ved hjelp av ulike tolkningsskjemaer, og etablere «motvirkeligheter» - en kilde til spenninger i gruppesituasjonen som kan føre til en endring av innovativ eller nedbrytende art. Disse motvirkelighetene har ansvaret for mange politiske aktiviteter i organisasjoner, typifisert av lederens lojale støttespillere - ja-mennene som godtar og styrker lederens definisjon av situasjonen, og «rebellene» eller «utgruppene» som utformer og opprettholder alternative synspunkter.

Effektivt lederskap er avhengig av hvor langt lederens definisjon av situasjonen, f.eks. «Folk her på kontoret jobber ikke hardt nok», tjener som basis for andres handlinger. Det er i denne betydningen at effektivt lederskap hviler tungt på kategorisering av andres erfaringer, slik at handlingen kan styres av felles oppfatninger om hva som burde inntreffe. Den viktigste utfordringen for en leder er å administrere betydning på en slik måte at enkeltmennesker orienterer seg mot å oppnå ønskelige målsetninger. I disse bestrebelsene kan bruk av språk, ritualer, drama, historier, myter og symbolske konstruksjoner av alle slag spille en viktig rolle (Pfeffer 1981; Pondy, Frost, Morgan & Dandridge 1982; Smircich 1982). De utgjør viktige verktøy for å administrere det som er betydningsfullt. Gjennom ord og bilder, symbolske handlinger og tegn kan ledere strukturere oppmerksomhet og fremkalle betydningsmønstre som gir dem betydelig kontroll over situasjonen som skal styres. Dette verktøyet kan brukes til å utforme særlige former for figur-bakgrunn-relasjoner, noe som tjener til å skape passende former for organisert handling. Lederskap hviler like mye på disse symbolske formene for handling som på de instrumentelle formene for administrasjon, styring og kontroll - som definerer gehalten i lederens formelle rolle innen organisasjonen.

EN CASE-STUDIE AV ADMINISTRERING AV DET BETYDNINGSFULLE

For å illustrere hvordan lederskap involverer administrasjon av mening, eller det betydningsfulle, presenterer vi her en case-studie som er hentet fra en etnografisk studie av ledelsen i et forsikringsselskap. Selskapet var en del av et større selskap (10 000 ansatte), var 11 år gammelt og hadde 200 ansatte. Case-studien fokuserer på hvordan direktøren i forsikringsselskapet, herr Hall, søkte å strukturere ledelsens erfaringer ved å skape en spesiell figur-bakgrunn-relasjon, «Operasjon 30. juni» (OJ30). OJ30 fremsto som en viktig begivenhet under feltarbeidet, og ga et fokus for å studere lederskapsprosessen i praksis - i dette tilfellet en prosess med begrenset suksess.

METODOLOGI

Forskningen ble ledet av en av forfatterne i løpet av sommeren 1979. Man gjorde en avtale som innebar at forskeren ble invitert til å tilbringe seks uker i forsikringsselskapet for å observere ledelsen. Formålet med dette var å lære om livsstilen til de ti medlemmene i toppledergruppen, å avdekke de betydningsstrukturene som var i bruk, og å syntetisere et bilde av gruppens virkelighet. De spesifikke teknikkene som ble brukt til å innhente data i settingen, ble i samsvar med etnografisk tradisjon (Bogdan & Taylor 1975; Schatzman & Strauss 1973; Smircich 1) rettet mot å forstå den verden av felles mening som ga denne organisasjonen et skinn av enhet og karakter for medlemmene.

I denne studien var forskeren til stede i organisasjonens arbeidstid. Til å begynne med møtte hun hver av lederne personlig og forklarte at prosjektet var et forsøk på å lære om deres organisasjon. De daglige aktivitetene besto av å observere lederne i ulike situasjoner: møter i ledelsen, planleggingsmøter, interaksjon med de underordnede, kaffepauser og alminnelig samtale. Det førende prinsippet i dette var å få oversikt over situasjonen fra alle kanter, slik at det kunne skapes et holistisk bilde av hvordan gruppen forsto seg selv. Mot slutten av tiden som ble tilbragt i organisasjonen, ble det foretatt lydbåndopptak av intervjuer og samtaler med alle i ledelsen, inklusive topplederen. Rådata fra denne studien består av daglige feltopptegnelser, dokumenter, båndopptak av samtaler og forskerens erfaringer fra situasjonen.

Under feltarbeidet var organisasjonen midt i arbeidet med OJ30, og dette var et viktig diskusjonsemne for ledelsen og forskerens samtaler med ledelsen. I forbindelse med denne artikkelen ble alle data med henvisning til OJ30-programmet sortert ut, slik at det kunne fremlegges en redegjørelse som betraktet situasjonen fra flere kanter.

Ideelt sett skulle forskningen ha blitt foretatt på en måte som ga forskeren mulighet til å gi tilbakemelding til gruppen på det flersidige bildet av meningssystemet som kom frem. Som case-studien viser, var topplederens motvilje når det gjaldt å gjennomføre dette aspektet av forskningen, representativ for den livsstilen han kjempet for å opprettholde i organisasjonen, og slik ga dette en form for validering av noen av de data som fremlegges her.

BAKGRUNNEN FOR OPERASJON 30. JUNI

Opphavsmannen til «Operasjon 30. juni» var direktøren, herr Hall, som ga direkte respons på klager fra distriktssalgssjefene om at salgsagentene i felten ikke fikk tilstrekkelig service fra hovedkontoret. Forsikringskrav, henvendelser, påtegninger og fornyelser ble ikke behandlet raskt nok. Agentene fikk klager fra kundene om lange forsinkelser, og som et resultat av dette innleverte de andre- og tredjegangspurringer på behandling, noe som bare økte mengden av papirarbeid som skulle utføres. Den lange behandlingstiden skapte også forsinkelser i utbetalingen av provisjon til agentene, slik at de ikke mottok denne samme måned som salget hadde funnet sted.

Etter å ha lyttet til frustrasjonen i salgsavdelingen, overveide Hall hva som kunne gjøres.2 Han konfererte med visedirektøren i drifts- og administrasjonsavdelingen og med visedirektøren i skadeoppgjørsavdelingen, og spurte dem om de trodde det ville være mulig å komme à jour med saksbehandlingen innen 30. juni, slutten av skatteåret. Hall skrev så en kunngjøring, (figur 2), viste den til visedirektørene for kommentar og godkjennelse, og sendte den ut til distriktssalgssjefene.

figur

Figur 2: Kategorisering av erfaring

Da OJ30 ble satt i gang, ble det festet plakater til kartotekskapene i driftsavdelingen, med teksten «Operation June 30th Goals Week of June__». For å komme à jour med arbeidsmengden ble det forventet overtidsarbeid (kveldstid og lørdager), og andre avdelinger ble oppmuntret til å hjelpe til ved å stille folk til disposisjon, eller ved å henstille til de ansatte om å komme på jobb i helgene. På det ukentlige møtet i ledelsen la visedirektøren frem en statusrapport om antall saker som hadde blitt behandlet av hver av driftsenhetene.

På Halls møte 2. juli erklærte visedirektøren at OJ30 hadde vært en «suksess». I løpet av dette møtet fant det sted en energisk diskusjon om hvordan man skulle få uttrykt takknemlighet overfor de ansatte. Bedriften spanderte til slutt en gratis lunsj på de ansatte for å takke dem for innsatsen, og en skriftlig fremdriftsrapport ble utferdiget til distriktssalgssjefene. Privat uttrykte imidlertid enkelte personer i ledelsen helt andre oppfatninger om det som hadde skjedd. Faktisk var noen av den oppfatning at hele affæren var en fiasko, fordi den ikke grep fatt i det som var selskapets virkelige problemer.

OJ30 var et fokuseringspunkt for konstruksjon av ulike fortolkninger av virkeligheten. Mens direktøren og en del av ledelsen konstruerte situasjonen i én retning, formet andre medlemmer sine egne synspunkter på situasjonen gjennom vekselspillet i et ganske annerledes figur-bakgrunn-forhold. Det er lærerikt å undersøke hvordan lederskapsprosessens dynamikk i denne situasjonen blir reflektert gjennom konstruksjonene til de impliserte partene.

OPERASJON 30. JUNI: ET FORSØK PÅ Å FORVALTE DET BETYDNINGSFULLE

Hvordan programmet OJ30 strukturerte det betydningsfulle, blir reflektert i hvordan det ble utformet, navngitt og administrert som en betydningsfull hendelse i det daglige arbeid. Overfor ledelsen ble OJ30 presentert på en måte som forsøkte å rette oppmerksomheten vekk fra den aktuelle situasjonen, mot en fremtidig tilstand. Det ble ikke gjort noe forsøk på å analysere eller tolke betydningen av etterslepet i arbeidsmengden; intensjonen var kun å eliminere det. Dette gjenspeiles i direktørens ordvalg da Operasjon 30. juni ble utformet og navngitt. I kunngjøringen ble etterslepet betegnet som «uheldig», men ikke tolket på noen annen måte. Etterslepet blir definert som problemet, og OJ30 ble unnfanget som en operasjon i militær stil for å overvinne dette - ved å innebære en mobilisering av troppene for et angrep i full skala. Navnet direktøren valgte, var ikke rettet mot en forklaring av de aktuelle forholdene (f.eks. «Operasjon etterslep» eller «Operasjon ryddig skrivebord»), men tjente i stedet til å fokusere oppmerksomheten mot en ønsket fremtidig tilstand. Videre ga det å innlemme en dato i navnet, programmet status som en konkret hendelse med en definitiv avslutning.

I dette fremstøtet valgte direktøren å understreke visse temporale, perseptuelle («spesialprogram», «høyeste prioritet») og mellommenneskelige («samlet anstrengelse», «frivillig») horisonter som skulle tjene som kontekst. Ved å velge et fremtidig tidsperspektiv, en perseptuell sfære av tetthet/nærhet som svar på det presserende i situasjonen, og en mellommenneskelig horisont av glatthet og konfliktløshet, antydet direktøren at budskapet i OJ30 var rettet mot fremtiden. Han ga ikke noen skylden for de aktuelle forholdene, og så på organisasjonen som et team der hvert enkelt medlem hadde en viktig rolle. Da visedirektøren erklærte at OJ30 hadde vært en suksess, anså Hall gratislunsjen som en passende måte å avslutte det hele på.

Dette samme mønsteret av vektlegging ble reflektert også i andre eksempler på direktørens måte å ordlegge seg på, som her når han utdyper sin ledelsesfilosofi:

Vi er alle avhengige av hverandre. Du kommer ikke egentlig noen vei med mindre alle tar i et tak ... Du kan ikke overdrive dette (teamwork) slik at du kommer til det punktet der du står i fare for å undertrykke en eller annen inspirert debatt i en organisasjon ... Det kunne bli slik at folk ikke sa det de mente, bare fordi de følte at de ville komme til å undergrave teamwork-filosofien, eller det imaget du prøver å bygge. Det ville være feil, fordi det er naturlig at folk er uenige i blant, så lenge det ikke blir personlig. Det er dette jeg forsøker å si til de andre lederne. Du kan ikke ta disse tingene personlig, fordi idet du blir personlig og begynner å diskutere med en eller annen og påvirke forholdet mellom dere, da har du sprøytet litt gift inn i avdelingen. Så lenge man er ærlig og snakker sak og ikke personlighet, bør man imidlertid oppmuntre til debatt hvis man ønsker å ta de beste beslutningene ... og det viktigste er enkelt og greit å holde det personlige utenfor.

Direktøren snakker ikke om sin egen rolle i forbindelse med å stikke ut selskapets fremtidige kurs, men fokuserer i stedet på sine anstrengelser for å etablere og vedlikeholde intern harmoni. Hans tilnærming til OJ30 var absolutt i samsvar med dette fokuset.

Den øvrige ledelsens reaksjoner

Selv om direktøren ønsket å forme en virkelighet med samarbeid overfor felles, presserende problemer, går det frem av uttalelser fra ledelsen at han ikke lyktes med å frembringe disse følelsene hos alle. Faktisk var virkeligheten for dem grunnleggende disharmonisk, misfornøyd og uinvolvert. Dette går frem av bemerkninger fra visedirektøren for driftsavdelingen, som var det viktigste fokuseringspunktet for OJ30.

Tom (direktøren) snakker om «en siste innspurt mot mål» og at «vi alle må ta i et tak», men du vet det er ingen som gjør noe ... For å si det som det er, er jeg ganske lei. Jeg blir irritert av å jobbe hver lørdag slik som jeg har gjort, og av å se at det er veldig få andre som hjelper til ...»

Visedirektøren førte et diagram for å holde rede på hvem som hadde hjulpet til under Operasjon 30. juni, og uttrykte misnøye med det dette viste. «Se her, personalsjefen, bare tankestreker ved navnet hans, han har ikke hjulpet til ... vi har ikke noe team her». Direktørens bruk av militært billedspråk ble bemerket av personalsjefen, men ble ikke ansett for å være effektivt.

Det (OJ30) er sikkert bra på mange måter, fordi hvis noen for eksempel angrep landet vårt, hadde vi blitt innkalt til en verdenskrig ... Jeg trodde på en måte at da dette først kom ut, så ville det tjene som et felles mål, en forening av de forskjellige kreftene vi har i selskapet. Det begynte slik, men det har dabbet av ganske mye.

Medlemmene i ledelsen oppfattet ikke OJ30 som presserende. «Vi kommer til å være i samme båt den 30. juni,» sa en leder, og han forklarte hvorfor:

Så lenge ... direktøren eller en annen som har med den avdelingen å gjøre, ikke utfordrer dem, kommer alle til å tro at alt er bra. Og det vil være det inntil noen agenter eller forsikringstakere ... begynner å stille flere spørsmål om hvorfor dette ikke blir gjort. Jeg vet faktisk at de ikke er à jour. Jeg kunne selv ha gått dit og funnet feil.

På møtet i ledelsen den 2. juli motsa imidlertid ikke denne lederen visedirektørens beskrivelse av OJ30 som en suksess, og han rettferdiggjorde sin egen atferd med at hans avdeling ikke var direkte involvert, og at det var direktørens ansvar å kontrollere og stille spørsmål. Men han trodde ikke at direktøren var i stand til dette, fordi han ikke visste hva han skulle se etter. Denne lederen hadde også på sin egen måte vært med på å dekke over problemene, men han så dette som den eneste muligheten som sto åpen for ham.

Ledernes tolkninger

De ulike medlemmene av ledelsen forkastet den betydningen direktøren ønsket å tillegge OJ30-programmet. De fant ikke fornuft i prosjektet når det gjaldt fremtidig evne til å utføre oppgaver, ut fra hva de visste og følte for sin organisasjon. 1

Medlemmene var ikke noe team - de var en gruppe der konflikter ble holdt i tømme, men befant seg like under overflaten. Gruppen fulgte et vedvarende mønster der de ikke klarte å håndtere problemene på en effektiv måte. Medlemmene i ledelsen tilskrev dette mønsteret direktørens preferanser og stil; de anså ham for å være «for tillitsfull» og for «ikke å ville høre etter når ting var vanskelige». Selv om han mente at «det er naturlig at folk er uenige iblant», forsøkte han og ledelsen å unngå konfrontasjoner.

For ledelsen var OJ30 et symbol på livsstilen innen deres organisasjon. Den representerte nok et eksempel på direktørens vedvarende motvilje når det gjaldt å håndtere problemene på en effektiv måte. Direktøren hadde riktig nok satt merkelappen «høyeste prioritet» på prosjektet, og gjort et forsøk på å mobilisere ledelsen, men han høstet ikke noe annet enn «business as usual». Ledelsen tolket ikke situasjonen dithen at de måtte handle i et tett og hjelpsomt fellesskap. De så ikke OJ30 som et organisatorisk imperativ som understreket gjensidig avhengighet, men snarere som et organisatorisk illebefinnende som ansporet til en isolasjonistisk respons.

Ledelsen uttrykte en følelse av hjelpeløshet; de så ingen mulighet for å gjøre ting på andre måter. For dem var det et valg mellom å si opp eller å fortsette på samme måte. Ingen av delene syntes attraktive. De delte en felles forståelse av hva som var forventet atferd - for det meste en passiv holdning og en felles forståelse av direktørens preferanser. Paradoksalt nok ble direktørens forsøk på å styre betydningen av OJ30 («alle må ta i et tak») faktisk sabotert av at ledelsen fortsatte å forholde seg til det de oppfattet som den «virkelige» verdien i organisasjonen - den verdien som Hall hadde legemliggjort overfor dem: Dersom du ikke gjør noe, vil intet galt skje.

De konkurrerende tolkninger av virkeligheten

Figur 3 presenterer en oppsummering av de konkurrerende tolkningsskjemaene som direktøren og hans stab hadde benyttet for å skape mening i OJ30-prosjektet. For direktøren var det slik at OJ30 søkte å definere situasjonen på en måte som skapte et høyt prioritert, fremtidsorientert program som var rettet mot spørsmålet «Hva gjør vi nå?». Hans tolkning av programmets endelige «suksess» var stilt opp mot den relative suksessen OJ30 oppnådde ved å bli kvitt etterslepet i arbeidsmengden. For staben derimot var OJ30 stilt opp mot en forståelse av hvorfor de var kommet i et «uføre», og hadde en helt annerledes betydning. Dette var bare enda et tegn på hvor inadekvat den fragmenterte organisasjonen ble styrt. Staben så det som en handling av en sjef som var redd for å gi seg i kast med de virkelige problemene, en sjef som insisterte på å se hele organisasjonen som et team, mens virkeligheten var en dårlig ledet gruppe som var karakterisert av smale egeninteresser, og manglende samarbeid på alt annet enn et rent overflatisk nivå. OJ30 sto for dem som et symbol på status quo, og de ble derfor heller ikke mobilisert til handling.

figur

Figur 3: Konkurrerende tolkninger av OJ30

IMPLIKASJON FOR TEORI OG PRAKSIS I KONTEMPORÆRE ORGANISASJONER

Tilfellet OJ30 illustrerer en lederskapshandling som er ment å styre betydningen av én enkelt situasjon. Som en handling utformet for å komme à jour med arbeidsmengden, var OJ30 delvis vellykket, fordi den genererte ekstra arbeidsinnsats fra mange i ledelsen som følte seg forpliktet til å gjøre noe i samsvar med det direktøren ønsket. Som en handling utformet for å definere en situasjons betydning, var den i bunn og grunn en fiasko, fordi ledelsen tolket den på en måte som sto i motsetning til det direktøren ønsket. Faktisk var direktørens sterkeste innvirkning på organisasjonen av negativ art; hans manglende evne til handling og unnvikelse av problemene skapte et inntrykk av at man lot ting skure og gå - og av uvirksomhet.

Vår analyse kan tilsynelatende føre til den konklusjon at Hall var en svak og ineffektiv leder. Ved å dømme ham på denne måten risikerer man imidlertid å miste den alltid aktive, bakenforliggende dynamikken i denne lederskapssituasjonen av syne. Selv om Halls syn på organisatorisk virkelighet ikke deles av resten av ledelsen, har han en vesentlig innvirkning på den bredere definisjonen av situasjonen. Hans stil og tilstedeværelse utgjorde det sterkeste referansepunktet for handling. I dette tilfellet inntar resten av ledelsen en passiv og unnvikende holdning, fordi de befinner seg i en noe ukomfortabel organisatorisk virkelighet, som blir definert og symbolisert av direktøren. Hall fremlegger her bevis for hvordan til og med svakt lederskap i sin grunnleggende natur medfører definisjon av situasjoner.

Ledere symboliserer den organiserte situasjonen de arbeider i. Deres handlinger og uttalelser projiserer og former en viss billedbruk i bevisstheten til de som blir ledet, og som - i den ene eller den andre retning - har innflytelse på hvordan handlinger utformes innen den helhetlige settingen. Ikke for å benekte viktigheten av frivilligheten ved de vedtakelser og de fornuftsskapende aktiviteter som iverksettes av medlemmene i den situasjonen som skal styres, men snarere for å anerkjenne og understreke den spesielle og viktige posisjonen lederens oppfatning av situasjonen har for andres referanseramme. På grunn av lederskapsrollens natur blir ledere gitt en klar mulighet til å influere andres oppfatning av mening. Vår case-studie illustrerer det vesentlige ved at lederen forstår hvor viktig hans eller hennes innflytelse er, og hvor viktig det er å forvalte betydningen av situasjoner på en konstruktiv måte. Dette innebærer i alle fall at han eller hun (a) forsøker å håndtere den tvetydigheten som gjennomsyrer mange interaktive situasjoner, (b) vier oppmerksomhet til de involvertes tolkningsskjemaer og (c) legemliggjør ved passende språkbruk, ritualer og andre former for symbolsk diskurs de betydninger og verdier som fører til de ønskede formene for organisert handling. Et fokus på lederskap som forvaltning av det betydningsfulle sporer oss til å utvikle en teori for praktisering av lederskap der disse tre generaliseringene blir tildelt sentrale roller.

Vår analyse retter også fokus mot maktens rolle som en definerende faktor i lederskapsprosessen. Gjennom OJ30-saken ser vi hvordan maktrelasjonene som er nedlagt i en lederrolle, forplikter andre til å vie særlig oppmerksomhet til de meningsskapende aktiviteter som utgår fra denne rollen. Vi har karakterisert dette i forbindelse med avhengighetsrelasjoner mellom ledere og de som blir ledet, der lederens handlinger for å skape mening har høyere prioritet enn andres fornuftsskapende aktiviteter.

Tilstedeværelsen av lederskap er både avhengig av og fremmer denne avhengigheten, fordi i den grad lederen forventes å definere situasjonen, forventes det også at andre gir fra seg denne retten. Som vi har bemerket, er lederskap som fenomen avhengig av at det finnes folk som er beredt til å frasi seg sine evner til å definere sin virkelighet for andre. Situasjoner med formelt lederskap institusjonaliserer dette mønsteret til et system av rettigheter og plikter der lederen har fortrinnsrett når det gjelder å definere virkeligheten, og de som blir ledet, til å godta denne definisjonen som referanseramme for sine egne aktiviteter.

Organisert handling i formelle settinger utgjør en prosess med vedtagelse og fornuftsskaping for dem som er involvert, men er på viktige måter formet av maktrelasjonene som er nedlagt i situasjonen som helhet. Lederskap og de organisatoriske formene det fremskaffer, skaper en virkelighet som uttrykker maktrelasjoner. Å forstå de maktrelasjonene som er nedlagt i alle slike skapelsesprosesser, er derfor grunnleggende for å forstå en organisasjons natur som en vedtatt sosial form - fordi disse skapelsesformene uttrykker maktrelasjoner.

Vår analyse av lederskapsprosessen forteller oss mye om en organisasjons beskaffenhet som et hierarkisk fenomen. De fleste mønstre av formell organisasjon institusjonaliserer de fremvoksende kjennetegnene på lederskap inn i roller, regler og relasjoner som gir håndgripelig og varig form til ulike forhold mellom ledere og de som ledes. Vår analyse av lederskap som sosialt fenomen basert på interaksjon, fornuftsskaping og avhengighet medfører et syn på moderne organisasjoner der disse faktorene blir ansett som definerende egenskaper. Å se på lederskap som det å forvalte det betydningsfulle, er å betrakte organisasjoner som nettverk av forvaltede betydninger, som er resultatet av de interaktive prosessene folk har benyttet for å prøve å finne mening i situasjoner.

Dette synet på lederskap og organisasjon gir et rammeverk for å revurdere den måten lederskap har blitt behandlet på i organisasjonsforskningen. Ved å betrakte lederskap som et relasjonsforhold mellom personlighetstrekk, roller og atferd og de situasjoner der de befinner seg, eller som en gjennomføringsprosess som medfører utveksling av belønninger og innflytelse, har lederskapsforskning for det meste fokusert på dynamikken og de overflatiske faktorene ved lederskap som en håndgripelig, sosial prosess. Den måten fenomenet lederskap innebærer strukturering og omforming av virkeligheten på, har med visse unntak (f.eks. Burns 1978) blitt ignorert, eller i beste fall så vidt blitt berørt. Fokus på utveksling av innflytelse og belønning har sjelden trengt gjennom, slik at det har kunnet avdekke hvordan disse prosessene er nedlagt i og henspeiler på en dypere struktur av maktbasert betydning og handling. Lederskap er ikke bare en handlings- og atferdsprosess, eller en prosess som manipulerer belønning. Det er en prosess med maktbasert virkelighetskonstruksjon, og må også forstås på dette planet.

Begrepet lederskap er en sentral byggekloss i den konvensjonelle oppfatningen av organisasjon og ledelse. For det meste blir ideen om at en god organisasjon er et eksempel på effektivt lederskap i praksis, godtatt uten spørsmål. Vår analyse får oss til å sette spørsmålstegn ved denne oppfatningen, og peket mot ofte skapes i lederskapssituasjoner.

Den viktigste av disse konsekvensene stammer fra de avhengighetsrelasjonene som skapes når enkeltmennesker overgir sin makt og kontroll over sin definisjon av virkeligheten til andre. Ledere kan skape situasjoner der enkeltmennesker blir lammet av en følelse av formålsløshet og stillstand når de blir overlatt til å styre sine oppgaver på egen hånd. Lederskap kan faktisk motarbeide utviklingen av ansvarsbevissthet for egne handlinger, eget initiativ og selvkontroll - og det på en måte som tilsvarer Agyris' (1059) analyse av hvordan egenskapene ved en byråkratisk organisasjon blokkerer mulighetene for en fullverdig, menneskelig utvikling. Disse blokkeringene oppstår i alle situasjoner der lederskapshandlinger bortleder enkeltmennesker fra den prosessen som definerer og skaper ansvar for egne handlinger og erfaring.

Lederskapssituasjoner kan skape en tilstand av «lært passivitet» hos de som ledes, en variant av Veblens (1904) begrep «lært hjelpeløshet», som ble beskrevet av Merton (1968) som en dominant egenskap hos den byråkratiske personlighet. Denne lærte passiviteten blir klart illustrert i OJ30-studien, der ledelsen opplevde problemene i arbeidssituasjonen som noe som var utenfor deres kontroll. Situasjonen her stammer fra måten en relativt svak leder definerer situasjonen på, men den er like tydelig i situasjoner med et sterkt, dominerende lederskap - illustrert på en grafisk, men ekstrem måte ved tragedien i Jonestown, Guyana.

Å være klar over avhengighetsrelasjonen som karakteriserer lederskapssituasjoner, gjør oss oppmerksomme på potensielt uønskede konsekvenser, og peker også mot måter der lederskapshandlinger kan styres for å hindre slike tilstander, ved å utforme mønstre for meningsskaping som former en basis for konstruktiv spenning og innovasjon i stedet for passivitet. I dette henseendet peker vår analyse mot et viktig fokuseringspunkt både for praksis i kontemporære organisasjoner og for fremtidig forskning - mot de prosessene som kan føre til at forvaltningen av det betydningsfulle i organiserte situasjoner utvikles på måter som understreker, heller enn benekter enkeltmenneskers evner og muligheter til å ta ansvar for definering og kontroll av deres egen verden.

Det er viktig å utforske former for organisert virksomhet som skiller seg fra den tradisjonelle lederskapsmodellen. Vi har lyst til å antyde at studiet av ikke-lederskapssituasjoner ville rette oppmerksomheten mot et fenomen med en viss tyngde.

Organisasjonsmønstre som erstatter hierarkisk lederskap med mønstre av mer likeverdig interaksjon, der enhver har plikt til å definere hva som skjer, og ta stilling til dette, endrer selve organisasjonsgrunnlaget. Slike arrangementer øker organisasjonens adaptive kapasitet gjennom det Emery og Trist (1972) har beskrevet som en overflødighet av funksjoner. Disse legemliggjør en modell for menneskelig utvikling, på linje med menneskers mulighet til å ta ansvar for sine handlinger. I situasjoner som er karakterisert av hierarkisk avhengighet, er de som innehar lederskapsroller, forpliktet til å tolke og assimilere alt som kan observeres og forstås om en situasjon, før de innleder iverksetting av andres handlinger. I situasjoner der makten er mer likestilt, er denne forpliktelsen og muligheten mer jevnt fordelt. Medlemmer i en situasjon er ikke i stand til å vende seg mot autoritetsrelasjoner for å løse problemer; det må utvikles adaptiv kapasitet på nivåer der de behøves, for å øke evnen til læring og mottakelighet i hele gruppen. Autonome arbeidsgrupper og lederløse situasjoner av alle slag gir konkrete muligheter til å studere fremvoksende organisasjonsprinsipper som tilbyr alternativer til de avhengighetsrelasjonene som har gjennomsyret vestlig kultur som en organisatorisk norm.

Den konvensjonelle oppfatningen om at organisasjon og lederskap per definisjon er to sider av samme sak, har strukturert den måten vi oppfatter og bedømmer de alternative formene for organisert handling på. Ved å nærme oss dette temaet fra en innfallsvinkel som behandler organisering som et fenomen som er basert på forvaltningen av det betydningsfulle, kan vi begynne å oppfatte og forstå hvor viktig det er å utvikle og oppmuntre alternative midler vi kan anvende for å skape og videreføre organisert handling.

Noter

  • 1: Her er det på sin plass med en liten modifisering, fordi visse karismatiske ledere kan inspirere andre til å omstrukturere sin virkelighet på en kreativ måte. Imidlertid er avhengighetsrelasjonen tydelig, fordi de enkelte bruker den karismatiske lederen som referansepunkt i denne prosessen.
  • 2: Direktøren i forsikringsselskapet hadde vært involvert i den daglige driften i ca. 18 måneder. Tidligere hadde alle de ni andre i ledelsen vært underlagt en administrerende visedirektør, slik at direktøren kunne rette sin oppmerksomhet mot utenforliggende forhold. Da den administrerende visedirektøren døde i januar 1978, ble det besluttet ikke å erstatte ham. I stedet ble alle i ledelsen direkte underlagt direktøren. Personene i ledelsen utgjorde en stabil gruppe; alle hadde vært ansatt i selskapet i minst syv år.
  • 3: Medlemmene i ledelsen var bekymret over uklarheten omkring grunnen til etterslepet i utførelsen av arbeidsoppgavene. I samtale med forskeren spurte salgssjefen selv: «Hvordan kunne selskapet komme i denne situasjonen?». Og han svarte: «Det begynte for to år siden med beslutningen om å mikrofilme. Den spiste oss opp. Jeg kunne ha blitt kappet hodet av for dette, fordi direktøren støttet det». Salgssjefen uttrykte den oppfatningen at beslutningen om å installere mikrofilmutstyr og mikrofilme alle lagrede opptegnelser så vel som å mikrofilme alt innkommende arbeid, hadde vært en viktig grunn til at driftsavdelingen hadde kommet så langt på etterskudd i saksbehandlingen. De andre lederne var enige i dette.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS