Magma topp logo Til forsiden Econa

Gro Ladegård har sin doktorgrad fra NHH i Bergen. Hun arbeider som førsteamanuensis ved Universitetet for Miljø- og Biovitenskap i Ås, og ved Høgskolen i Oslo, avdeling for samfunnsfag. Sentrale forskningsområder er ledelse og lederutvikling, coaching og kvinner i ledelse. 

Lederskap - slik ledere ser det

 

Magma inviterer til en samtale med påtroppende styreformann i Administrativt Forskningsfond (AFF), Osmund Ueland, avtroppende styreformann, Egil Gade Greve, og AFFs administrerende direktør, Per Inge Strand. Med en gruppe ledere som har lang erfaring fra norsk næringsliv, og som nå bekler toppstillingene i et firma som selv driver med utvikling av ledere, har vi dermed samlet kompetanse som skulle garantere kvalifiserte synspunkter på mange aspekter av lederskap - både historisk og fremtidig. Vi er opptatt av hva som er kjernen i det å være leder, de evige kravene og framtidens utfordringer.

 

_AFF.gif

Foto: AFF

 

figur

«- Man må akseptere disse «facts of life» - at folk har forskjellige liv. Det har plaget meg at jeg ikke har sett dette før.»Egil Gade Greve

figur

«- Jeg må kunne si til min styreformann at jeg vil at han skal lykkes, og hvis jeg ikke kan si det, så er det noe galt med relasjonen.»Osmund Ueland

figur

«- Tillit får man gjennom sin egen atferd i organisa-sjonen, og har du tillit, så aksepteres det også at du bruker makt.»Per Inge Strand

«Motet svikter når sannheten er ubehagelig. Hvor mange tør fortelle sjefen sin, eller en medarbeider, at hun ikke gjør jobben sin godt nok»

«Den moderne leder har et team rundt seg. Men alle endringer til tross, kanskje er det noe uforanderlig i lederrollen: kanskje er det ensomheten på toppen»

«Er det kvinnene eller bedriftene det er noe i veien med? Kanskje må vi innse at hele huset må bygges om før det berømte glasstaket kan flyttes»

O.U. (Osmund Ueland): Jeg tror at dette med tilbakemelding til lederne er viktig. Kanskje trenger vi enda større åpenhet om hva en dyktig leder skal stå for? Jeg mener det skal være helt åpent hvilke egenskaper man forventer av ledere. Jeg sier ganske mange ganger til de tillitsvalgte at har vi ledere som ikke fungerer, så vil vi ha navnet på dem. Vi må tørre å ta diskusjonen om hvilken type ledere som fungerer og ikke, for det å lede kan så lett gå galt hvis du har feil person på feil plass. Og medarbeiderne må få anledning til å gi tilbakemelding til sjefen sin. Jeg tror det er nokså påkrevet i en organisasjon å ha et medarbeiderregnskap hvor hele organisasjonen får anledning til å fortelle hvordan de har det, og hvordan forholdet til den nærmeste sjefen og ledelsen i bedriften fungerer.

Magma: Vi har vel en kultur som går på at vi ikke skal si ting rett ut til hverandre. Den kulturen er jo ganske sterk?

O.U.: Det at en medarbeider snakker åpent og direkte med sin sjef, og korrigerer - det skjer veldig sjelden. Av og til sier jeg at forholdet mellom sjef og medarbeider burde være slik at sjefen kunne se alle sine medarbeidere i øynene og si: «Jeg vil at du skal lykkes!». Og virkelig mene det. Så enkelt er det, ikke sant? Og hvis ikke du kan si det med god samvittighet, så er det noe galt. Det samme gjelder medarbeideren. Jeg må si til min styreformann, Arent M. Henriksen, at jeg vil at han skal lykkes, og hvis jeg ikke kan si det, så er det noe galt med relasjonene. Hvis det skurrer, så er det noe som må ordnes opp i. Bare det å prøve å kjenne på dette - om en egentlig mener det - er grunnlag for å få i gang en dialog. Hvis du har en gjeng som ikke bryr seg om hvordan det går med sjefen, eller kanskje har noen der som håper han eller hun skal snuble slik at andre får ta over, så er det en fullstendig feil kultur.

P.I.S. (Per Inge Strand): Jeg tror utviklingen går mer og mer i retning av at man leder i team og arbeider i prosjektgrupper, og mer og mer vekk fra den hierarkiske organisasjonen hvor man har mye makt og myndighet bare i kraft av den posisjonen man sitter i. Nå må du som leder hele tiden basere deg på at du får tillit og respekt av de som er rundt deg, og hvis de ikke gir deg det, så reduseres også din legitimitet som leder. Så det å kunne fungere godt i et team, få et team til å trekke sammen, bygge ned konflikter og virkelig dra styrke ut av ulikheten - kravene til slike egenskaper hos ledere vil øke. Der ser vi begynnelsen på kompetanseorganisasjonene, og der tror jeg at vi i Norge har et fortrinn fremfor andre. Vi har vært vant til et veldig egalitært samfunn.

E.G.G. (Egil Gade Greve): Jeg er helt enig i den beskrivelsen, og jeg har også veldig tro på det å lede i team. Men når det er sagt, så tror jeg ikke vi på noen måte må glemme at ledere er sjefer uansett - og at de er ensomme. Du kan ikke, hva skal vi si, sosialisere deg så sterkt at du automatisk får støtte for alle dine oppfatninger og beslutninger. Her synes jeg det norske språket har en svakhet. For vi snakker bare omledelse, mens man i engelsk språkbruk har to begreper for dette, som dekker to helt forskjellige ting: leadership og management. Og det vi egentlig snakker om her, er leadership, ikke management. Management er butikken, mens leadership jo er noe helt annet. Ut fra den gamle definisjonen av krigføring er du i fronten, uansett team eller ikke.

Magma: Tian Sørhaug beskriver ledelse som en rolle mellom makt og tillit. For å lede trenger man makt, men man må basere makten på tillit. Og det kan være en vanskelig balansegang, for det er mange som i utgangspunktet er skeptiske til folk med makt. Du kan være kompis med meg, men til syvende og sist bestemmer du over meg likevel. Det er et slags dilemma man er i.

P.I.S.: Tillit får man gjennom sin egen atferd i organisasjonen, og har du tillit, så aksepteres også at en bruker makt, fordi makten utøves for å ivareta organisasjonens interesser. Jeg tror at ting begynner å skurre med en gang folk begynner å tvile på om maktutøvelsen er personlig motivert eller om den retter seg mot organisasjonens mål.

E.G.G.: Det jeg i veldig mange tilfeller synes er et nokså markant trekk i norsk bedriftsledelse, er en manglende evne fra toppen til å gi klar beskjed om hva en egentlig mener om «performance» nedover i organisasjonen. Du ser for eksempel hvor vanskelig det er å få i gang medarbeidersamtaler. I hvert fall var det min erfaring fra fem-seks år tilbake at det var utrolig tungt å få det i gang. Og du kan nesten ikke forvente at underordnede skal ha denne evnen til å si klart ifra om hva de mener, uten at det blir vist fra toppen at det er slik vi snakker her i bedriften.

O.U.: Det å tørre å gi tilbakemelding begge veier, og deretter til toppsjefen, det er viktig - det å tørre å si at «dette er bra, men dette er ikke godt nok». Jeg har sett en hel del medarbeidere som har trodd at de har gjort en god jobb, men som egentlig ikke har gjort det. Og det helt enkle som hver medarbeider har rett på - et A4-ark fra sjefen, som forteller hva slags krav og forventninger det er til deg som medarbeider - det tror jeg også mangler i ganske mange bedrifter. Det starter med de enkle tingene. Da har du et grunnlag å jobbe ut ifra, og da får medarbeiderne se at de kan stille krav til deg som leder også - de får se at du hjelper dem. Det er ikke noe hokuspokus, men det er likevel langt igjen i mange tilfeller.

P.I.S.: Her tror jeg lederes selvrefleksjon er viktig, at du er reflektert i forhold til hvem du selv er, hvordan du virker på andre, og hva som er viktig for deg. Jeg mener du må kjenne deg selv og ha tro på deg selv for å kunne fungere godt i samspill med andre, og for å gjøre en god jobb. Det ansvaret hviler på den enkelte person.

Magma: Det er vel et eller annet med at man ikke kan forandre andre mennesker, man kan bare forandre seg selv ...

P.I.S.: Ja, og der har du også gjerne to mennesketyper - hvis vi skal si det litt generelt. Du har de som legger veldig mye ansvar på seg selv, som ser hva de selv kan gjøre i dette bildet for å endre ting. Og så har du de som legger mye mer ansvar på andre. Det skyldes omgivelsene, eller det skyldes de og de forhold. Men med deg selv har du omtrent hundre prosent kontroll, det har du ikke med andre.

FREMTIDEN - SKAL SJEFEN FORTSATT VÆRE SJEF?

Magma: Vi kan se litt på utviklingen fremover, og vurdere rollen mellom tillit og makt i en tid hvor kompetanse ikke lar seg styre på samme måte som tidligere. Man sier at den protestantiske etikken er i ferd med å forsvinne ut av samfunnet vårt, og da blir man enda mer avhengig av tillit. Medarbeiderne arbeider ikke lenger av en innebygget plikt, men motiveres av lyst. Man har rett og slett mindre makt som leder, har man ikke det?

E.G.G.: Jeg har vondt for å tro at lederrollen selv under disse nye omstendighetene kommer til å bli så veldig forskjellig i forhold til det den har vært gjennom nokså mange år. Jeg er enig i at du ikke kan bygge på den autoritære lederrollen i slike organisasjoner; du kan ikke bygge din makt på autoritære forhold eller regler og vedtekter. Så du er fremdeles nødt til å utøve ditt lederskap utfra din egen person, utfra den tilliten du har. Og jeg hører til dem som ikke har tro på at økonomer skal sitte som administrerende direktører av sykehus, fordi jeg tror at tilliten vil være veldig relatert til fag i slike kunnskapsbedrifter. Og der tror jeg at Kenning får sitt dødsstøt. Men at lederen ikke forblir leder, det er for meg helt utenkelig. Det er ikke noe anarki man skal gå inn i. Og vel vil man komme i den situasjonen at folk har større tilknytning til sitt fag enn til sin bedrift - det tror jeg er en utvikling man må regne med. Leger har større tilknytning til legegjerningen enn til sykehuset. Men på et eller annet punkt i utviklingen må det ha sin grense. For du kan ikke sitte og lede en bedrift hvor medarbeiderne stiger av og på som på en trikk. Og det er ikke bare et lederproblem, men også et medarbeiderproblem, for det vil være veldig lite tilfredsstillende rent faglig sett.

P.I.S.: Jeg er veldig enig i at mange av de etablerte kravene til lederne står fast, men det blir mer komplekst å være leder fordi du har en mer komplisert verden og fordi du har medarbeidere som er mer krevende. Og hvis ikke medarbeiderne føler at de blir ivaretatt, hvis de ikke får bruke sine evner, sine ressurser og sin kompetanse, hvis de synes at her er det for mange ting som skurrer - så er det tilbud på den andre siden av gjerdet også.

E.G.G.: Mitt inntrykk er at også svært kunnskapsrike medarbeidere innerst inne har behov for tilhørighet. De liker å være i et miljø, de er stolte av å være i en bedrift som går godt. Tilhørighet er et grunnleggende menneskelig behov. Hvis frihetsgraden for de ansatte blir så stor at man får dette trikkebegrepet, så må trikkeføreren behandle dem deretter. Da tror jeg du vil få relasjoner mellom de ansatte og bedriftens ledere som i sin ytterste konsekvens kan bli veldig utrivelige. Derfor vil det være i felles interesse å skape noe nytt, en eller annen form for tilhørighet som man kan bygge på. Det er muligens ønsketenkning, men jeg kan nesten ikke tenke meg et næringsliv som ikke har en del av disse elementene i seg.

P.I.S.: Jeg tror at jo mer fragmentert tilværelsen blir, desto større blir behovet for å komme tilbake til et sted hvor du kan føle deg hjemme, hvor du blir ivaretatt og kan formidle dine tanker om det som går bra, og det som går mindre bra. Et sted hvor du med andre ord føler at noen vil deg vel, at noen bidrar til din motivasjon og utvikling. Jeg tror at vi lett kan komme over i forhold som vi kan finne på akademiske arbeidsplasser, og aller sterkest på høyskoler og universiteter: Du er alene, det er ingen som ivaretar deg. Her er lederfunksjonen veldig lite utviklet, og det tror jeg ikke passer folk flest. Det er tvert imot helt grusomt.

O.U.: Jeg tror også at kravene vil bli større i årene fremover. Folk får mer og mer utdannelse, og de forventer mer og mer. Folk forventer at når de kommer inn i en organisasjon, må det være en sjef der som bryr seg om deg og som tar seg av deg. Jeg tror at folk i fremtiden vil komme til å bry seg mer og mer om hvem som er leder, og at de vil stille større krav. Det snakkes om ledelse, men jeg tror det vil bli snakket mer og mer om ledere. Alle har en sjef. Og jeg tror at medarbeidere på ulike nivå vil forvente mer og mer av sjefen sin.

Magma: Blir det mer og mer vanlig at ledere ansetter folk som har mye mer kompetanse enn dem selv?

O.U.: Utviklingen krever det.

Magma: Hvordan skal man forholde seg til det?

E.G.G.: Hvis du skal bruke ditt eget nivå som norm for hva du skal rekruttere, så betyr det skikkelig trøbbel. Du må ha evnen til å se at denne organisasjonen kan ha behov for folk med mer kompetanse, mer konkret kunnskap enn det du eventuelt selv har. Det er en helt åpenbar lederrolle. Og da er vi tilbake til en helt fundamental egenskap som ledere må ha: Du kan ikke være misunnelig på de av medarbeiderne dine som har mer kompetanse enn deg selv. Jeg ser ikke dette som noen konfliktsituasjon. Du må kunne motivere en person som er doktor i et eller annet, selv om du selv har en middelmådig akademisk bakgrunn. Likevel må du som sjef ha en faglig plattform som kan aksepteres av dine medarbeidere.

P.I.S.: Hvis en person i en organisasjon vokser opp og får større tillit og autoritet enn lederne, så tror jeg at det automatisk skjer én av to ting: Enten ser ikke den som sitter på toppen, at det nå er en annen som bør ta over, og da slutter denne personen ganske snart. Eller så sier den som sitter på toppen: «OK, nå har jeg tilført nok, nå er det andre som er bedre skikket til å ta over stafettpinnen og føre den videre». Det siste krever ganske stor selvinnsikt og mye mot. Dette gjør seg enda mer gjeldende i den type organisasjoner hvor folk lettere kommer og går, enn i tradisjonelle hierarkiske organisasjoner.

LEDERNES LEDERE - STYRET

E.G.G.: Det er en kjepphest jeg har, at dette er et lederansvar. Og lederens ansvar går helt til topps, til styreformannen. I norsk bedriftsmiljø må vi utvikle en større evne til å ta vare på folk. For vi har et overforbruk av ledere. De forsvinner. For meg virker dette faktisk som en norsk mentalitet. Du skal ikke lenger enn til Sverige før du ser at bedriftene anvender ledere som er gått av. Systemet tar vare på dem, ikke med fallskjerm, men man bruker dem fordi de har kompetanse som er anvendbar. Mitt inntrykk er at har man gått av som toppleder i Norge, så er man på en måte stigmatisert.

P.I.S.: Det er jo ganske uheldig at folk skal sparkes ut på dagen og få med seg 5-10 millioner. Det gir dårlig signaleffekt, og det er en dårlig løsning for begge parter. Og så har du det motsatte, som skjedde her i Bergen for kort tid siden: I et styremøte i en større organisasjon fikk administrerende direktør beskjed om å gå på dagen. Han fikk med seg 3 eller 6 måneders lønn, men det var over og ut. Mindre rettsvern enn noen annen ansatt, med andre ord. Det var slutt. Slik jeg ser det, bør det finnes mellomstasjoner hvor folk kan bli ivaretatt og leve et liv videre også, uten at de sitter på toppen.

O.U.: Det å slutte i en lederjobb må ikke bli noe mystisk. Det er ikke sånn at du absolutt skal sitte 20 år i samme lederjobben; hvorfor skal du sitte lenger enn for eksempel 6 år? Det er naturlig at andre personer som egner seg for jobben, overtar etter noen år. Vi må legge til rette for at dyktige folk som ønsker ansvar, får prøvd seg - hvis ikke forsvinner de med en gang.

P.I.S.: Dette er det samme som vi snakket om tidligere, med tilbakemeldinger og medarbeidersamtaler. Det er like viktig at dette skjer på toppen, mellom styre og administrerende direktør. En av styrets hovedoppgaver er jo nettopp å ansette administrerende direktør og se til at organisasjonen er riktig organisert. Så vi kunne tenke oss at det minimum én gang i året var en skikkelig samtale i styret om hvordan man vurderer den administrerende direktøren, hva som er bra, og hva som er mindre bra av det han gjør. Da ville man minst én gang i året gi en tilbakemelding om at dette går, og dette går ikke. Styret ville være nødt til å diskutere hva det forventer, og hvilke krav det har. Men dette gjøres i altfor liten grad.

E.G.G.: Styret skal sørge for at den man delegerer ansvaret til, er kompetent, at det er adekvate regler for hvordan vedkommende skal utøve ansvaret, og at vedkommende har organisert ting under seg på en slik måte at dette fungerer. Det er et styreansvar, et helt ufravikelig styreansvar. Diskusjonen om dette styreansvaret har vi ikke fått i noen særlig grad i Norge. Styret har et endelig ansvar for driften av virksomheten og delegerer det til administrerende direktør, som innenfor visse regler utøver sitt lederskap. Det er for meg helt uakseptabelt at man skal frita styret for dette helt fundamentale ansvaret.

FREMTIDENS LEDERE - ER DE KVINNER?

Magma: Det er ikke bare medarbeiderne som forandrer seg. I løpet av noen år vil vi også få et generasjonsskifte blant norske toppledere. Da vil kanskje også lederstilen forandre seg. Om ti år vil det kanskje stå en hær av kvinnelige ledere rett under glasstaket, som kanskje har bedre forutsetninger for å tilpasse seg fremtidens flate organisasjoner med krav til stor fleksibilitet. Men rekrutteringen av kvinner til topplederstillinger er fremdeles ganske dårlig?

E.G.G.: Jeg har vært veldig klar på at første punkt i arbeidet med å få kvinnelige toppledere, må være det å få en bred rekrutteringsmasse. Derfor må du føre kvinner opp i mellomlederposisjoner, i et antall som er så stort at det gir grunnlag for å rekruttere videre. Men en erkjennelse som jeg er kommet til altfor sent i livet, det er at du ikke kan knuse glasstaket før du endrer ganske fundamentalt på bedriftsorganisasjonene. Kvinner rekrutteres inn i lederstillinger på menns premisser. For mange kvinner i en karriereoppbyggingsfase kan dette være vanskelig, fordi dette også er en periode da man ønsker å få barn. Du kan altså ikke utlyse en stilling som salgssjef med den forutsetning at vedkommende skal reise 180 dager i året, og samtidig ønske en kvinne som er nettopp i denne perioden - da er utfordringen å omdefinere denne jobben. Det er bare meget få kvinner som kan reise 180 dager i året i de periodene av sitt liv hvor de også ønsker å prioritere familie. Dette er en mye større utfordring, tror jeg, enn å være på jakt etter kvinnelige kandidater. Den brede rekrutteringsmassen vil du uvegerlig få, utfra hvem som kommer ut fra universitetene og høyskolene. Men så er du nødt til å gå ett skritt videre og omorganisere virksomheten slik at det legges til rette for at kvinner kan utvikle seg der. Så kan du spørre hvorfor kvinner er annerledes enn menn, og da er du ute på en lang diskusjon. Jeg tror vi bare må akseptere at de er det; i sin livssyklus. Og selv med en endring i familiemønsteret, der mannen overtar mer av omsorgsansvaret, tror jeg likevel man må erkjenne at også endringer i organisasjonene må til for at kvinner skal komme inn i toppledelsen i større grad. Det er en utrolig spennende utfordring, og jeg er temmelig sikker på at det er mye å gjøre, men da er vi inne på en helt overordnet diskusjon omkring fremtidens bedriftsorganisasjoner.

O.U.: Det er ikke nok å oppfordre kvinner til å søke. Du må ut og lete etter dem. Og det er ikke så lett, for menn omgås menn, og kvinner omgås kvinner.

E.G.G.: Ja, men jeg må ærlig innrømme at jeg har hatt mange samtaler - både medarbeidersamtaler og andre samtaler - med kvinner som er svært dyktige og som jeg har satset veldig mye på og ønsket alt mulig godt. Og jeg har sagt til dem at det må være helt klart at det ikke er noen 9-4-jobb dette her altså. Her går vi ikke hjem før klokka er 6, og du må være med på allverdens greier i helgene ...Og det plager meg litt når jeg tenker tilbake på de samtalene. For jeg har faktisk hatt den holdningen at skal kvinner inn, så må de inn på menns premisser. Men i dag erkjenner vi det altså, at arbeidstiden for eksempel er helt tilpasset menns livssituasjon.

Magma: Jeg leste et intervju med en kvinnelig toppleder som sa at disse kravene om lange arbeidsdager bare er noe tøys. Hun mente at hvis alle må jobbe til klokken 6 for at ting skal gå rundt, ja så har de en veldig dårlig leder.

P.I.S.: Det er helt sentrale ting som kommer frem her. Man er nødt til å tenke alternativt, og der kan en være mye mer kreativ enn en har vært til nå. Teknologien gjør at man kan være til stede uten å være til stede rent fysisk. Og så er det jo slik at vi velger dem som er like oss selv. Økonomer velger økonomer, jurister velger jurister. Menn velger menn. Og hvordan bryter en opp i den kjeden?

Magma: Er det vanskeligere for en mann å vurdere en kvinnes dyktighet enn en manns?

O.U.: Nei, jeg føler ikke at det er det.

P.I.S.: Det er helt klart at enkelte menn mener veldig sterkt at de ikke vil ledes av en kvinne. Noen mener faktisk at mannen er kvinnen overlegen, og da å skulle ledes av en kvinne ...

E.G.G.: Det kommer, jeg tror forandringer i samfunnet vil endre disse holdningene. Det tar tid. Men forutsetningene for at det skal fungere, de må være til stede. Du kan ikke si at kvinnenes biologiske funksjoner, for eksempel tilknytningen til barna i en periode, eller andre menneskelige egenskaper gjør dem uegnet til å være ledere. Vi bør tilpasse organisasjonene etter menneskene, ikke omvendt. Man må akseptere disse livets realiteter - at folk har forskjellige liv. Det har plaget meg at jeg ikke har sett dette før.

O.U.: Vi har bestemt oss for at vi skal rekruttere ti nye lederkandidater hvert år, eksternt. De interne lederkandidatene skal naturligvis også få anledning til å utvikle seg, og 80 % av alle ledere skal rekrutteres internt. Men vi skal ha påfyll når det trengs. Og av de ti nye vi rekrutterer eksternt hvert år, skal 50 % være kvinner. Så når vi ansetter ti nå til høsten, skal minst 5 av dem være kvinner. Det er et lite skritt for å begynne å balansere kjønnsfordelingen.

E.G.G.: I Bergen Bank hadde vi en regel om at blant alt akademisk personell skulle 50 % være kvinner. Vi rekrutterte stort sett folk fra høyskoler, og dermed hadde vi en rekrutteringsbase som var jevnt fordelt mellom kjønnene. Vi fikk inn utrolig mange dyktige kvinnelige medarbeidere. I 1989, da vi fusjonerte, hadde vi en kraftig nedbemanning, særlig på mellomledernivå. I ettertid ser jeg at vi ikke fikk god nok uttelling på rekrutteringspolitikken vår, for etter fusjonsprosessen var antallet kvinnelige ledere mye lavere. Om dette handler om noen underliggende psykologiske mekanismer, det har ikke jeg forutsetninger for å vurdere. Men jeg stiller spørsmålet om kvinnelige mellomledere kommer dårligere ut av fusjonsprosesser enn sine mannlige kolleger.

O.U.: En må tørre å ansette folk som krever noen spesielle hensyn. Det går an å begrense periodene hvor en reiser mye og slike ting. Og det må kunne gå an å utvikle en organisasjon slik at det er plass til både de som har lyst til å jobbe to skift hver dag og de som trenger ordnet arbeidstid.

E.G.G.: Tenk deg for eksempel Hydro som et case - Hydro som er en flott organisasjon, og som har et fabelaktig lederskap. Tenk deg at Hydro bestemte seg for at 50 % av alle lederne skal være kvinner. Punktum finale. Helt fra toppen og ned. Hvordan ville du organisere Hydro da? Ville Hydros organisasjonskart sett ut som det gjør i dag?

DÅRLIGE SJEFER

Magma: Hvis du var min sjef, og jeg syntes at du var en dårlig sjef, hva ville du at jeg skulle ha gjort da?

O.U.: Da ville jeg at du skulle be meg om en samtale, og at vi satte oss ned og du spurte meg om jeg var moden til å ta imot en veldig klar tilbakemelding. Det ville jeg ha satt veldig pris på at du gjorde. Du skal være lojal overfor bedriften, ikke overfor meg som enkeltperson. Så det ville jeg respektert. Når du blir korrigert, trenger du å tenke litt igjennom tingene, men jeg ville satt veldig pris på en sånn tilbakemelding, for da ville jeg sett at du var opptatt av at bedriften skulle lykkes, og at vi sammen skulle få en bedre bedrift.

Magma: Er det noen som har gjort det med deg noen gang?

O.U.: Ja, kraftig. Og det har jeg satt pris på. Veldig.

E.G.G.: La oss ta utgangspunkt i at du mener jeg er en dårlig sjef. Og i det ligger nettopp at jeg ikke gir deg anledning til å være så åpen som du mener at du bør være - og at jeg bør være. Da har vi et problem. Hadde du kunne bedt om en samtale om dette, da hadde du ikke noen dårlig sjef ...


© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS