Magma topp logo Til forsiden Econa

Tore Hillestad er doktorgradsstipendiat ved Institutt for strategi og ledelse ved NHH. Han er tilknyttet AFF som forsker og konsulent, og har skrevet flere artikler og holdt foredrag om innføring av nye organisasjonsformer, endring og kunnskapsledelse.

Lederskapets dilemma når hierarkiene faller

Utfordringer og refleksjoner basert på erfaringer fra offentlig sektor

Offentlig sektor er inne i en prosess med økt press om fornyelse og effektivisering, og en tiltakende trend for å møte utviklingen er innføring av nye fleksible organisasjonsformer basert på team. I denne artikkelen presenteres og diskuteres først kort generelle utviklingstrekk som skaper behov for nye organisasjonsformer og endring i offentlig sektor, og hvilke fundament og prinsipper for organisering og ledelse de nye teambaserte modellene hviler på. Basert på erfaringer og evalueringer i offentlig sektor påpekes og diskuteres dilemma og utfordringer forbundet med utviklingen, spesielt knyttet til ledelse og organisering i modeller med selvstyrte team.

En rekke generelle utviklingstrekk som ny teknologi, globalisering og konkurranse om kompetente arbeidstakere, kombinert med overordnede politiske føringer om modernisering, effektivisering og forenkling, har ført til økt press om organisatorisk og ledelsesmessig endring og fornyelse i offentlig sektor. En konsekvens av dette er en trend hvor offentlige etater og organisasjoner beveger seg fra en hierarkisk avdelingsstruktur basert på tradisjonelle prinsipper for forvaltningsmessig organisering, kontroll og rapportering, til selvstyrte team med vekt på desentralisering av myndighet, tverrfaglighet og fleksibilitet. En slik endring representerer en radikal omstilling, som innebærer store utfordringer både når det gjelder planlegging, implementering og drift.

Evalueringer viser at den nye organisasjonsformen stiller endrede krav til ledelse, og at dette på mange måter representerer et dilemma: Samtidig som en sentral målsetting ved flat struktur og selvstyrte team er å nedtone den tradisjonelle ledelsesfunksjonen og legge økt vekt på selvstendighet, selvledelse og delegering, viser evalueringer likevel et markert behov for ledelse -- om enn i en annen form. Dette gjelder både administrativ ledelse i betydningen koordinering og kontroll av arbeidsprosesser, rutiner og oppgaver, samt motiverende og mer relasjonsbasert ledelse i form av tilbakemeldinger, coaching og tilstedeværelse av en klar og tydelig lederskikkelse. Følgelig reises det nye utfordringer knyttet til ledelse ved flat struktur. En sentral problemstilling er hvilket konseptuelt innhold og mandat ledelsesfunksjonen i de nye organisasjonsformene skaper behov for, og i hvilken grad en også kan ivareta nødvendig koordinering og kontroll som tradisjonelle hierarkiske organisasjonsprinsipper er fundert på, i moderne fleksible organisasjoner med stor frihetsgrad og flat struktur.

Diskusjonen i artikkelen bygger på evalueringer av organisasjoner i offentlig sektor som har implementert og høstet erfaringer ved fleksible organisasjonsmodeller i form av selvstyrte team. Basert på dette er formålet med artikkelen å identifisere og diskutere ledelsesmessige problemstillinger, utfordringer og dilemma som reises, ved implementering og anvendelse av denne typen organisasjonsformer i offentlig sektor. Følgelig vil diskusjonen i artikkelen spesielt være relevant i forhold til organisasjoner i offentlig sektor som har vært eller er inne i en omstilling, eller som står overfor en prosess hvor en skal innføre mer fleksible og mindre hierarkiske organisasjonsmodeller.

FORNYELSE AV OFFENTLIG SEKTOR OG NEW PUBLIC MANAGEMENT

Offentlig sektor har i den senere tid gjennomgått omstillinger og fornyelse, blant annet gjennom konkurranseutsetting, nye organisasjonsformer og markedstilpasning. Utviklingen har fått betegnelsen «New Public Management», og de mest sentrale kjennetegn og formål ved den kan beskrives slik:

«From the 1980's and onwards, a series of doctrines and dogmas named under the collective term of 'New Public Management' arose. The basic ideas are that the public sector may be made more efficient by adopting organizational structures, originally developed in the private and corporate sectors. Greater efficiency may furthermore be obtained by exposing the public sector to more competition.» (Christiansen and Lægreid, 1999)

Dette kan ses i sammenheng med den omstillingsprosessen offentlig sektor er inne i, med overordnet formål å modernisere, effektivisere og forenkle (Norman, 2002). Målsettingen er bedre og mer effektiv utnyttelse av de samlede ressurser, og at det generelt skal utvikles et tilbud hvor først og fremst brukernes interesser og behov prioriteres og settes i sentrum. Sentrale virkemidler er større grad av delegering av ansvar og innflytelse til lavere nivå i forvaltningen, konkurranseutsetting av offentlig tjenesteproduksjon og nye prinsipper for ledelse og organisering. Prosessen kan også belyses ved moderniseringsbegrepet slik det er anvendt i litteraturen knyttet til fornyelse av offentlig sektor (Pollitt og Bouckaert, 2000: 172--191; Vanebo, Busch; Klausen & Johnsen, 2001). Moderniseringsstrategien når det gjelder administrative systemer, dreier seg om å ta i bruk raskere og mer fleksible budsjettsystemer, nye ledelsesprinsipper og serviceerklæringer for spesifiserte brukerytelser. Dette innebærer blant annet å åpne for innføring av nye og fleksible organisasjonsformer og kan ses i sammenheng med dagens politiske intensjoner:

«Et klarere skille mellom forvaltning og tjenesteytelse gjør det mulig å velge mer fleksible, brukerrettede organisasjonsmodeller for tjenestedelen av offentlig virksomhet, og fristilling gir den enkelte enhet frihet til å utvikle den organisasjonsmodellen som egner seg best» (Norman, 2002).

FRA HIERARKI TIL SELVSTYRTE TEAM

Tradisjonell byråkratisk forvaltningsmessig organisering er tuftet på flere hierarkiske nivåer og strenge regler og rutiner for rapportering og kontroll, hvor både arbeidsoppgaver og løsning er forutsigbare. Virksomheten er delt opp i avdelinger etter funksjon og kompetanse, og ledelsens frihetsgrader og påvirkningsmuligheter er begrenset. Ledelsesfunksjonen går hovedsakelig ut på å utforme og følge opp kontroll av regler og rutiner. Omorganisering representerer et sentralt virkemiddel som søkes prioritert og anvendt i forbindelse med å håndtere større uforutsigbarhet og økte krav om fornyelse og effektivisering av offentlig sektor. Dette er i tråd med Colbjørnsen (2002), som påpeker at den økte uforutsigbarheten organisasjoner generelt blir konfrontert med i dagens samfunn, underminerer forutsetningene for byråkratisk organisering. Den teknologiske utviklingen og tiltakende internasjonale konkurransen fører til at organisasjoner kontinuerlig må endre seg, og dette gjør det vanskelig å organisere rundt permanente avdelingsgrenser og binde aktiviteter sammen ved hjelp av regler og faste prosedyrer.

Følgelig er utvikling og implementering av mer fleksible og brukertilpassede organisasjonsformer som nettverk og team svært sentralt. På bakgrunn av det foregående har det funnet sted en dreining fra tradisjonelle hierarkiske organisasjoner med flere nivåer til en moderne organisasjonsform med flate strukturer, hvor arbeidet er prosjektdrevet og organisert i team. Den viktigste drivkraften bak slike modeller ligger i at verdiskapningsprosessene har forandret seg (Johannessen & Olaisen, 1999). Ghosal & Barlett (1997) kaller den nye organisasjonstrenden for «The Individualized Corporation» og beskriver utfordringen ved denne nye typen organisering slik:

«... to build organizations flexible enough to exploit the idiosyncratic knowledge and unique skills of each individual employee».

Et team kan defineres som en gruppe på fra 5 til 15 fagspesialister som er tverrfaglig sammensatt, der medlemmene har felles ansvar for å realisere felles krevende resultater og overordnede formål. Organisasjonsformen hviler på et prinsipp om færrest mulig hierarkiske nivåer, med den hensikt at organisasjonen skal kunne opptre fleksibelt, være tilpasningsdyktig og legge forholdene til rette for helhetlig informasjonsflyt og effektiv interaksjon, kommunikasjon og samhandling mellom faggrupper og kompetanser. Videre er dette organisasjonsparadigmet basert på økte frihetsgrader og delegering og desentralisering av myndighet gjennom ansvarliggjøring.

SOM LAGSPILL I IDRETT

Teamets funksjon og oppbygging er fundert på flere av de samme forutsetninger og formål som er kjent fra lagspill i idrett. Et viktig premiss er at det enkelte teammedlemmet er genuint interessert i at de andre gjør en så god jobb som mulig. For å hente ut gevinsten av teamarbeid og utnytte gruppedynamikken er en avhengig av felles delte mål og resultatansvar, felles skjebne. Dersom resultatmålene oppleves som barrierebrytende og skjellsettende, kan teamet utvikle en sterk følelse av samhold og dedikasjon, noe som kan skape sterk motivasjon og utløse energi (Colbjørnsen, 2002). Team som evner å skape en slik gruppedynamikk, er blitt omtalt som såkalte «Hot Groups» (Lipman-Blumen & Leavitt, 1999). På den måten vil det være i den enkeltes og kollektivet felles interesse til enhver tid å gjøre hverandre bedre, som en sier på idrettsspråket. Dette kan begrunnes med at det oppstår et gjensidig avhengighetsforhold av fagspesialister med komplementære ferdigheter.

Ved å være en arena for å synliggjøre gode resultater, gi positive og negative tilbakemeldinger, dele innsikter og erfaringer, premiere sterke prestasjoner og samtidig ta tak i årsaker til eventuelt dårlige resultater, kan et team også aktivisere en rekke læringsmekanismer (Colbjørnsen, 2002).

Formålet med en slik organisasjonsform er å skape fleksible enheter med gode forutsetninger for læring, tverrfaglighet og tilpasning til komplekse og uforutsigbare oppgaver. Dessuten skaper dette gode rammebetingelser for kreativ og nyskapende virksomhet innenfor bedrifter og organisasjoner. Slik utnyttes ressursene på en mest mulig hensiktsmessig måte, og en mer effektiv og helhetlig utnyttelse av fagkunnskap sikrer at det totale tilbudet til brukerne blir best mulig. På den annen side er det også en respons på økte og endrede krav fra ansatte i offentlig sektor. I et arbeidsmarked hvor behovet for kunnskap og kompetanse er stort og stadig tiltakende, er det kritisk for offentlige organisasjoner å framstå attraktive overfor arbeidstakere med høy og spesialisert utdannelse. Dette kan sikres gjennom stimulerende og utfordrende arbeidsoppgaver, ansvarliggjøring og arbeidsformer som gir gode forutsetninger for å skape lærings- og prestasjonsmiljøer med både individuelle og kollektive utviklingsmuligheter (Gundersen & Hillestad, 2001).

NYE KRAV TIL LEDELSE

I tråd med det foregående antyder forskning og nyere ledelseslitteratur at utviklingen i dagens arbeidsliv skaper nye forutsetninger for, og krav til, utøvelse av ledelse. Dette skyldes framveksten av nye organisasjonsformer med flatere strukturer presentert i det foregående, det kunnskapsintensive arbeidets karakter og kunnskapsmedarbeideres holdning til arbeidet (Hillestad, 2002). Dette får konsekvenser for interaksjonen mellom leder og underordnet. Tidligere var det vanlig med regelstyrt kontroll og nøyaktig oppfølging av rapportering. I mange av dagens organisasjoner kan det synes som om det tradisjonelle forholdet i denne relasjonen til en viss grad er endret, blant annet som følge av færre strukturer og økt delegering av ansvar. I tillegg skaper organisering med flate strukturer og mindre hierarki uklare ansvars- og maktforhold. Undersøkelser viser at mange ledere opplever at kunnskapsmedarbeidere har større innsikt enn de selv på flere områder, at de er vanskelige å holde på, og at de ikke aksepterer å ha en leder over seg (Colbjørnsen, Drake & Haukedal, 2001). I tillegg argumenterer Mintzberg (1998) for at kunnskapsmedarbeidere først og fremst responderer på inspirasjon, ikke veiledning. Dette antyder at ledere stilles overfor nye utfordringer og problemstillinger ved ledelse under slike organisatoriske rammebetingelser, og at utviklingen, i tillegg til nye organisasjonsformer, krever nye ledelsesformer, med ny forståelse og tenkning omkring selve utøvelsen av ledelse og interaksjonen mellom leder og ansatt.

I hierarkiske organisasjoner er ledelse først og fremst formell og kontrollerende, en typisk ovenfra-og-ned-prosess, der ledere på ulike nivåer i hierarkiet får sine oppgaver tildelt fra nivået over seg og samtidig har ansvar for å definere og fordele oppgaver til medarbeidere på nivået under sitt eget stillingsplan. Løwendahl & Nordhaug (1997) argumenterer for et paradigmeskifte i ledelse som enn følge av nye organisasjonsformer:

«Rasjonelle og lineære modeller for styring og allokering av ressurser fra kapital og produksjonskapasitet trekkes lett inn i de totalt forskjellige prosessene som omfatter mennesker som individer med kreative evner og helt unike erfaringer i samspill med kundene eller brukerne. Det trengs derfor en helt grunnleggende erkjennelse av at man må utvikle nye arbeidsformer og metoder for utvikling og styring av disse ressursene.»

Dette antyder at ledelse i bedrifter med flat struktur i større grad vil dreie seg om uformell kontakt, delegering, tilrettelegging og ansvarliggjøring. I organisasjoner med flat struktur er forholdet mer fundert på gjensidighet, likeverd og felles delte målsettinger enn den tradisjonelle kontrollør- og beordringsfunksjonen i hierarkisk organisering. I matriseorganisasjoner praktiseres prosjektarbeid, team og delegering innenfor rammene av en byråkratisk linjeorganisasjon, og både struktur og ledelses- og styringsformer som praktiseres, vil være en kombinasjonsmodell, men med hovedvekt på delegering av ansvar og selvstendighet i oppgaveløsning.

Et grunnleggende prinsipp for de fleksible organisasjonsmodellene som er innført i offentlig sektor, er økt delegering, selvstendige initiativ og problemløsning fra medarbeidernes side og rullering av ledelsesfunksjonen. Dette tyder på at utøvelsen av ledelse i større grad vil være forankret i felles dialog og kommunikasjon, og både leder og øvrige medarbeidere vil i fellesskap være med på å legge premissene for lederskapet som utøves, og selve innholdet i lederfunksjonen (Hillestad, 2002). Ulike ledelsesformer, avhengig av struktur, kan illustreres i modellen over (Hillestad, 2000).

figur

Figur 1

LEDERSKAPETS DILEMMA VED FLEKSIBEL ORGANISERING

I fleksible og flate organisasjonsmodeller kan raske skifter i omgivelsene, sammen ny teknologi og uklare organisatoriske strukturer og nivåer, skape økt usikkerhet og uforutsigbarhet. Selv om formålet med de nye fleksible organisasjonsformene er økt effektivitet, kan de følgelig også skape negative ringvirkninger som usikkerhet og frustrasjon hos både ledere og ansatte. Dette kan begrunnes ut fra at mennesker har et grunnleggende behov for avgrensinger av tid og rom på ulike måter for å skape orden i tilværelsen og unngå kaos (Bastøe, Dahl & Larsen, 2002). Fravær av strukturer og faste holdepunkt som hierarkier og rutiner ivaretar, gir mindre oversikt i organisasjonen, og dette kan paradoksalt nok skape økt behov for ledelse. Moland & Bogen (2001) påpeker at behovet for ledelse er stort også ved flat struktur, og at lederskapet ofte har en tendens til å tilsløres.

Dette kan også ses i sammenheng med evalueringer foretatt av AFF i Ressursdivisjonen i Oljedirektoratet, som gjennomførte innføring av selvstyrte team i 1999, og Aetat lokal som har gjennomført en lignende omstilling i 2001 (Gundersen & Hillestad, 2001; Horverak, 2002). I begge tilfeller innebar overgangen fra hierarkiske avdelingsmodeller til selvstyrte team innføring av helt nye prinsipper for utøvelse av ledelsesfunksjonen i organisasjonen. Ledelse i den nye modellen innbefattet hovedsakelig en tilretteleggende, koordinerende og igangsettende funksjon og i mindre grad en kontroll- og rapporteringsfunksjon. Videre var det et vesentlig prinsipp at ledelsesfunksjonen rullerte blant medlemmene i teamene, og at teamene hadde et felles ansvar for resultatene. Evalueringene viser at den gamle linjestrukturen hadde en tendens til å bli aktivert, og at behovet forledelse i de selvstyrte teamene, som i utgangspunktet var uten formaliserte lederroller og ledelsesfunksjon, ble framtredende (ibid.). Dette er i og for seg ikke overraskende. Men samtidig viser det seg en motsetnings- og spenningsfylt tendens når det gjelder de forutsetninger og prinsipper den nye organiseringen bygger på.

I de nye modellene er det et poeng med økt delegering av ansvar og generell nedtoning av ledelsesfunksjonen, men likevel viser det seg et behov for ledelse -- om enn i en annen form enn ved tradisjonell linjeorganisering. Det representerer en kritisk utfordring å undersøke hvordan dette dilemmaet kan balanseres og harmoniseres, samtidig som en evner å hente ut gevinsten ved teamorganiseringen og ikke havner tilbake i den gamle linjeorganisasjonens spor. Foruten å representere sentrale funn som har gjort det mulig å korrigere prosessene og innføre en lederfunksjon som ivaretar de behovene som viste seg i de enkelte organisasjonene, belyser de også en viktig problemstilling og et behov som generelt krever videre oppmerksomhet gjennom systematisk forskning og analyse: Hvilke krav stilles til ledelse ved den typen organisering i offentlig sektor? Og hvilke former for ledelsesutøvelse og ledelsesmodeller er hensiktsmessig ved modeller som introduserer flat struktur og selvstyrte team?

SELVLEDELSE OG PERSONLIG ANSVAR

Teammodeller er tuftet på og legger til rette for stor grad av frihet, autonomi og selvstendighet i arbeidsutførelsen, blant annet for å stimulere kreativitet og tverrfaglighet. Dette impliserer at virksomheten i organisasjoner med flat struktur i stor grad vil være basert på selvledelse. Selvledelse viser seg ved at ansatte tar personlig ansvar for resultater av sin arbeidsinnsats og overvåker egen framdrift. I tillegg søker de etter data og tilbakemelding om sine prestasjoner, mestrer egen produksjon ved selv å korrigere når det er nødvendig, søker veiledning og ressurser, gir og etterspør hjelp -- alt med forbedring av prestasjoner for øye (Hackman, 1986; Haukedal, 2000).

På den annen side impliserer ledelse ved flatstruktur kompetente arbeidstakere som vil forvente inspirerende ledere som tilrettelegger arbeidet og skaper rammebetingelser med gode forutsetninger for å forløse deres potensial gjennom utnytting av personlig fagkunnskap og evner. Dette kan underbygges ved forskning blant kunnskapsmedarbeidere i nyere organisasjonsformer, som viser at arbeidstakere er svært opptatt av synlige og tilstedeværende ledere som aktivt coacher deres prestasjoner og gir tilbakemelding, samtidig som dette er viktige kriterier for å oppnå læring og utvikling i teamene (Hillestad, 2001). En slik aktiv ledelsesfunksjon og ledelsesrolle kan til dels framstå som konfliktfylt i forhold til behovet forbundet med selvstendighet, uavhengighet og selvledelse.

Et slikt ledelsesparadigme innebærer dessuten at ledere i mindre grad vil kunne benytte seg av tradisjonelle sanksjoner, og de er derfor avhengig av å lede på arbeidernes premisser for å kunne framstå som troverdig og få folk med seg. Dette innebærer at medarbeidere i modeller med flatstruktur først og fremst responderer på lederskap som er forankret i personlig autoritet knyttet til for eksempel fagkunnskap, erfaring eller karisma -- og ikke til formell stillingstittel eller posisjon. Videre stiller slike modeller generelt nye krav til kompetanse om gruppedynamikk og gruppeprosesser, både hos ledere og i organisasjonen for øvrig. Men samtidig vil det også i fleksible modeller til enhver tid være behov for et visst innslag av overordnet «hierarkisk-rutinemessig» administrativ koordinering og kontroll. Ikke minst for å sikre at de mindre lystbetonte og rutinemessige oppgaver gjennomføres, og som ofte kan være knyttet til sikkerhet og lovmessig påkrevde rapporteringer og oppgaver.

Økt delegering innebærer at lederen gir fra seg myndighet, kontroll og innflytelse, men likevel sitter ledelsen med det overordnede ansvaret. I den forbindelse påpeker Barach & Eckhardt (1998) flere paradokser som følge av den økte kompleksiteten forbundet med utøvelse av lederskap i moderne organisasjoner. Ett av disse omfatter delegering, og de stiller blant annet spørsmål ved hvor mye makt og beslutningsmyndighet ledere bør delegere til sine underordnede. Hvordan finne den rette balansegangen? Og hvor går grensene? Det konkluderes med at dette er et komplekst spørsmål som kan være avhengig av en rekke ulike forhold. Også Colbjørnsen (2002) diskuterer denne konflikten og argumenterer for at den kan medføre en fare for at lederen kan framstå som utydelig og tvetydig overfor sine underordnede. Dette skyldes at delegering av ansvar og myndighet kommer i konflikt med lederes tilbøyelighet til å søke kontroll fordi de i siste instans vil kunne bli holdt ansvarlig av sine overordnede for manglende iverksetting av sentralt fattede vedtak, eller for at instrukser eller regler blir brutt.

I tillegg oppstår det ofte uformelle lederroller basert på arbeidstakeres kunnskap og erfaring, samtidig som de formelle lederne ofte er fraværende og for eksempel i en matriseorganisasjon vil besitte flere «hatter» og funksjoner. I fleksible modeller med flat struktur går ledelsesfunksjonen ofte på rundgang, for eksempel internt i teamene, og en teamleder kan få en underordnet som leder i et annet prosjekt. Videre vil ledere i matriseorganisasjoner måtte «dele» kontroll og innflytele overfor sine underordnede med andre ledere i organisasjonen. Slik skapes delt og ambivalent autoritet, og dette kan ha betydning når det gjelder faktorer som motivasjon, ansvar, tillit og kontroll.

AVSLUTNING

Diskusjonen i artikkelen antyder at nye fleksible organisasjonsmodeller med mer uklare og kompliserte strukturer, funksjoner og nivåer kan føre til krysspress mot lederne og til usikkerhet og spenninger knyttet til hvorvidt utøvelsen av ledelse skal være tuftet på en passiv vs. aktiv rolle og funksjon. Lederne vil i mange tilfeller befinne seg i en rolle der de stadig må foreta avveininger mellom grad av ordregivning og kontroll vs. ydmykhet, delegering av ansvar og tilrettelegging. Et sentralt spørsmål er hvilke lederegenskaper, mandat og typer dette krever. Skal lederen være coach eller koordinator, inspirator eller administrator? Dette framstår som en vanskelig, men kritisk balansegang, og ledelsesfunksjonen i organisasjoner med flat struktur må søkes utviklet, avstemt og tilpasset disse paradoksale ledelsesmessige og organisatoriske forutsetningene og behovene. Utviklingen fordrer en avklaring av hvilket mandat og konseptuelt innhold ledelsesfunksjonen i de nye modellene skal inneholde, og hvilke lederegenskaper og hvilken kompetanse dette krever.

Det blir en viktig forutsetning at kunnskap genereres gjennom systematisk og grundige vitenskapelige undersøkelser, og at forskningsresultatene gjøres tilgjengelige og praktisk anvendbare. Endelig vil det være hensiktsmessig at kunnskapen som frambringes, blir bearbeidet slik at den kan bidra i pågående og framtidige endringsprosesser, gjennom prosessuelle utviklings- og opplæringstiltak. Dette vil være i tråd med de virkemidler som myndighetene har skissert i forbindelse med fornyelsesarbeidet, hvor fokus på ledelse, lederutvikling og lederopplæring presenteres som en viktig forutsetning og et virkemiddel for å kunne lykkes med omstillingsarbeidet. Når en i store deler av offentlig sektor skal iverksette tilsvarende og lignende tiltak, vil det være kritisk i så stor grad som mulig å nyttiggjøre innsikt og erfaringsgrunnlag som foreligger, gjennom forskning, kunnskapsoverføring og kunnskapsformidling.

  • Barach, Jeffery A. &, Reed D. Eckhardt (1996): The Paradoxes of Leadership. ILeading Organization -- Perspectives for A New Era. Gill Robinson Hickman (editor). SAGE Publications.
  • Bastøe, Per Øyvind, Kjell Dahl & Erik Larsen (2002):Organisasjoner i utvikling og endring. Oppgaveløsning i en ny tid. Gyldendal Akademisk.
  • Busch, T., E. Johnsen, K.K. Klausen & J.O. Vanebo (2001):Modernisering av offentlig sektor: New Public Management i praksis. Universitetsforlaget.
  • Colbjørnsen, Tom, Irmelin Drake & Willy Haukedal (2001):Norske ledere i omskiftelige tider. Bergen: Fagbokforlaget.
  • Colbjørnsen, Tom (2002): Byråkratiets endelikt? Ledelse av fleksible organisasjoner og selvbevisste medarbeidere. ILedelse på godt og vondt -- effektivitet og ledelse. Ståle Einarsen & Anders Skogstad (red.): Fagbokforlaget.
  • Christensen, T. and Lægreid, P. (1999): «New Public Management -- the trade-off between political governance and administrative autonomy». Unpublished paper.
  • Ghosal, S & C. A. Barlett (1997):The Individualized Corporation. A Harperbusiness Book.
  • Gundersen, Bjørn Helge & Tore Hillestad (2001). Fra hierarki til selvstyrte team -- erfaringer fra en radikal omorganiseringsprosess.Magma nr. 1, årgang 4.
  • Hackman (1986): The psychology of Self-management in Organizations.Psychology and Work: Productivity, change, and employment. M.S. Pallak & R. Perlof. Washington D.C, American Psychology Association.
  • Haukedal, Willy (2000): Ledelse av kunnskapsarbeid: motivering av autonome medarbeidere. IDet gode arbeidsmiljø: Krav og utfordringer. Ståle Einarsen & Anders Skogstad (red.). Fagbokforlaget.
  • Hillestad, Tore (2000): Kunsten å lede kunnskapsmedarbeidere: Utfordringer og refleksjoner basert på intervju med norske toppledere i AFFs lederundersøkelse.Magma nr. 2 vol. 3.
  • Hillestad, Tore (2001): «Gullsnipper og ny terrorbalanse»?. I Søren Brandi, Steen Hildebrandt og Odd Nordhaug (red.):Kompetansegullet @ det nye arbeidsliv. Cappelen Akademisk Forlag.
  • Hillestad, Tore (2002). Ledelse og organisering av kunnskapsintensiv virksomhet. I Odd Nordhaug (red.):Kunnskapsledelse. Universitetsforlaget.
  • Horverak, Jøri Gytre (2002):Evaluering av organisasjonsendringen i Aetat. AFF rapport.
  • Johannessen, Jon Arild & Johan Olaisen, (1999) Fra tradisjonelt oljeselskap til nettverksbasert kunnskapsorganisasjon.Statoil Forum, 19--24, nr. 1, 1999.
  • Løwendahl, Bente R. & Nordhaug, Odd (1997): Kompetanserevolusjon og frihetsledelse. I Odd Nordhaug (red.):Kompetansepolitikk 2000+. Tano Aschehoug.
  • Lipman-Blumen, Jean & Harold J. Leavitt (1999): Hot Groups «With Attitude». A New Organizational State of Mind.Organizational Dynamics Spring
  • Mintzberg, Henry (1998): Covert Leadership: Notes on Managing Professionals -- Knowledge Workers Respond to Inspiration, not Supervision.Harvard Business Review November--December.
  • Moland, Leif E. & Hanne Bogen (2001):Konkurranseutsetting og nye organisasjonsformer i offentlig sektor. Fafo-rapport 351.
  • Nesheim, Torstein & Kjell Vathne (2000):Konkurranseutsetting og bestiller-utfører organisering i norske kommuner. SNF-Rapport nr. 59/2000.
  • Norman, Victor (2002): Fra ord til handling -- Modernisering, effektivisering og forenkling i offentlig sektor. Arbeids- og administrasjonsminister Victor Normans redegjørelse for Stortinget 24.01. 2002.
  • Norman, Victor (2002): Bedre Service: Modernisering i offentlig sektor. Foredrag på omstillingsseminar for topplederne i staten, 6. mai 2002.
  • Pollitt, C. & G. Bouckaert (1995):Quality improvement in European Public Services: Consepts, cases and Commentary. London: SAGE.

© Econas Informasjonsservice AS, Rosenkrantz' gate 22 Postboks 1869 Vika N-0124 OSLO
E-post: post@econa.no.  Telefon: 22 82 80 00.  Org. nr 937 747 187. ISSN 1500-0788.

RSS